格力集团绩效考核课程设计报告材料Word文件下载.docx

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2012年成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。

自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。

经历了二十多年的风风雨雨,公司已经成为我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业,现有员工近2万人。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；

2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；

2008年，格力全球用户超过8800万。

“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；

一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。

”格力电器始终坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的经营理念，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

二．组织分析

（一）组织目标：

格力电器始终以“做精、做大、做强”为目标。

（二）组织规模：

格力电器始终坚持走精品路线，公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，总计8万多名员工，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业品质优良的物料，如：

宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEC、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。

公司拥有国内家电领域最强大的技术研发团队，超过200人的科研队伍，至今已自主研发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利1100多项。

公司先后取得了数百项国家级专利技术，产品零部件更是选自国内外知名企业，进行100%进行筛选，保证100%合格。

公司拥有严格的质保体系，210位质控人才组成了公司的专业质控队伍，取得了十余项国内质量体系认证，先后获得国家七大荣誉认证，被消费者推选为十年畅销品牌。

（三）组织战略：

1.总体战略选择：

扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域 

，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。

2.发展战略选择：

①市场开发战略。

主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。

②产品开发战略。

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。

在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思。

”

③市场渗透战略。

渗透的主要方式包括侧重于质量、信誉与品牌的广告宣传；

形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作；

科学管理，扩大生产规模、降低产品成本、扩大市场份额。

（四）组织文化：

企训：

忠诚、友善、勤奋、进取。

企魂：

给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

企略：

运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

（五）组织结构：

三．绩效考评原则

（一）公平原则：

　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。

不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

（二）严格原则：

　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。

考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

考绩的严格性包括：

要有明确的考核标准;

要有严肃认真的考核态度;

要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

（三）单头考评原则：

　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。

直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。

间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。

单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

（四）结果公开原则：

　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。

这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;

也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

（五）结合奖惩原则：

　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。

而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

（六）客观考评原则：

　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

（七）反馈原则：

　　考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

（八）差别原则：

　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

四．绩效考评流程

格力电器的绩效考评流程

五．绩效考评主体与绩效考评周期

（一）公司总部中层以上正式管理人员：

公司定于每年4月、10月各一次，四月份进行半年度考核，10月份为全员年终考核。

（二）公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员：

公司定于每月6日到次月25日作为一个考核周期。

但是不包括以下人员：

A：

试用期员工；

B：

临时工；

C：

考核周期内休假、停职时间超过1/2考核期者；

D：

转正员工当月、离职员工当月都不参与考核；

E：

其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。

（三）所有正式员工：

公司要求所有正式员工全部参加每年一度的年终考评。

（四）销售团队人员（办事处总经理、总经理助理，区域经理）：

公司要求销售团队人员执行统一绩效考核方案

六．绩效考评方法

（一）目标管理法（MBO）：

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

（二）平衡计分卡（BSC）：

平衡计分卡是以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了顾客角度、内部流程角度、学习与成长等业务指标，使得组织能够一方面追踪财务结果，另一方面又密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。

（三）关键绩效指标（KPI）：

KPI是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。

是一种指标体系，也是一种融合结果与过程的管理体系。

七．绩效考评指标体系

（一）月度考核：

运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。

考评人选择闸口部门和让直接上级，两者就自己接受、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自进行评分，最后有直接上级进行反馈面谈。

月度考核内容

权重

数据来源

考核人

综合考核得分

MBO+KPI

根据重要程度

上级

上级评分+

闸口评分

KPI

闸口

（二）半年度考核：

以目标管理（MBO）加关键业绩指标（KPI）50%、工作行为与态度20%、专业管理技能（MS）30%考核为主。

考核人选择使用360度多维度综合评估：

上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。

年度考核内容

考评人

综合考核

50%

上级闸口

（MBO+KPI）X50%+行为X20%+技能X30%

工作行为与内容

20%

同级

下级（中层）

管理/专业职能

30%

1.中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS）”的考评人及权重按下表分布：

中层KM得分

工作行为与态度

KPI+MS

40%

上级X40%+同级X30%+下级X30%

下级

2.主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS）”的考评人及权重按下表分布：

权重

员工KM得分

工作行为与态度

管理/专业职能

KPI+MS

60%

上级X60%+同级X40%

同级

40%

（三）目标管理：

职类

包括职位

考核

依据

考核内容

考核者

管理人员

总经理、各部门部长、

各部门总管

分管

目标

目标绩效

直接上级、

部门

管理绩效

职位

工作行为

与态度

技术人员

方案设计、技术工程师

直接上级

专业技能

绩效考核

市场人员

市场部、售后部、销售部

职能人员

（四）考核结果应用：

分值

<

40分

40<

=得分<

60

60<

80

80<

90

>

=90分

等级

不称职

待提高

合格

良好

优秀

不符合现职要求

尚适合现职要求

适合现职

要求

优于现值

超越现值要求

考核结果

所占比例

5%

八．课程设计总结

在这次为期两周的绩效管理课程设计过程中，我们在老师的指导下，分析收集了大量与绩效管理相关的资料，通过与同学交流和自我学习的方式，掌握了许多关于绩效管理这门课程的知识，对绩效管理这门课程有了更为深刻的认识。

通过此次课程设计，我们对绩效管理中的每个环节都有了具体的认识，掌握了绩效考核体系的设计方法。

同时，还明白了学习是一个长期积累的过程，作为一名大学生，我们在以后的工作、生活中都应该不断的充实自己，提高自己的文化知识和综合素质。

课程设计不仅使我们的自学能力得到了一定的的提升，也提高了大家的实践能力。

还记得刚拿到课程设计题目时，大家十分苦恼，茫然失措，见到的课程设计题目对只了解理论，却缺乏实践的我们来说，几乎是不可能完成的任务。

抱着试一试的想法，我们开始积极的查阅各方面的相关资料，每当有一些新的想法时，就进行讨论，逐渐明确课程设计方向，并根据相关的资料确定了研究对象——格力公司。

在课程设计过程中，首先了解了格力集团的基本情况，接着找到了格力公司的绩效考评制度与现状，并针对这一内容展开了分析与学习，终于完成了这份报告，也许它并不完美，但面对自己两周的学习成果，大家都很激动。

这次课程设计让我们每个人都受益匪浅。

绩效管理，是一种科学的企业管理方法，很多企业都将绩效管理等同于绩效考核，但其实这种说法并不科学，绩效考核只是绩效管理的一部分。

绩效管理的目的是通过提高并改善员工绩效，从而使组织的绩效提高和改善组织的绩效。

绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。

绩效考核是绩效管理的手段而不是目的。

课程设计为我们提供了一个展示个人能力的平台，给了大家一个发现自己不足的机会。

课程设计不仅是对前面所学知识的一种检验，更是对自己能力的一种提高。

通过这次课程设计，使我们对绩效管理有关的知识有了更进一步的了解，掌握了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面问题的能力，将理论与实践有机的的结合在了一起，强化了我们对知识的运用能力，为我们今后的职业生涯奠定了坚实的基础。