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8020原则/9010原理之了解
第十节:
5S之介绍
品管的历史
学习品管应先了解质量管理的演变历史:
第一阶段:
操作人员之质量管理
18世纪产品从头到尾由同一个人负责制作,因此产品的好坏也就完全由同一个人来处理.
第二阶段:
领班(基层管理人员)的质量管理
19世纪开始生产方式已逐步变为将多数人集合在一起,而置于一个领班(基层管理人员)的监督之下,由领班(基层管理人员)来负责每一个作业人员的产品质量.
第三阶段:
检查员(品管员)之质量管理
一次大战期间工厂规格变得扩大,作业流程变得复杂,于是由原有领班之品管制是显得满足不了当时之需要,于是发展出指定专人一检查员(品管员)来负责产品检验之品管员质量管理制度.
第四阶段:
统计质量管理(StatisticalQualityControlSQC)
从1924年美国W.A.Shewast博士利用统计手法提出第一张管制图开始,从此质量管理进入质飞跃阶段;
此时,抽样检验亦同时诞生.到1950年美国品管专家戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法之质量管理方法获得辉煌成果,故SQC之使用也是近代管理突飞猛进之最重要原因之一.
第五阶段:
全面质量管理(TotalQualityControlTQC)
全面质量管理就是把以往传统的品管做法前后延伸至市场调研/研究/发展/质量设计/原料管理/质量保证/售后服务等各部门建立质量体系,可以说此种是专家式品管模式,较着重理论研究和分析.
第六阶段:
全公司质量管理(Compang‑wideQualityControlCWQC)
来源于日本之全公司质量管,制以企业之经营利益而言只有结合全公司所有部门之每一个员工通力合作,构成一个能共同认识和易于实施体系,使自市场调研/研究/开发到销售/服务为止的每一个阶段均在有效之管制之下,并全员参与即为CWQC.
第七阶段:
全集团质量管理(Group-wideQualityControlGWQC)
即结合中心工厂,协力工厂销售公司组成一个庞大的质量体系,称为GWQC.
近代工业生产都希望以最经济的方法生产出让顾客满意的产品,为了达到这目标世界各企业都在内部推行质量管理,故对品管的含义众说分纭:
有人认为品管就是产品检验,有人说品管就是使用统计方法.下面让我们来看看几位品管在师对品管含义的界定:
美.W.E.Deming:
统计的质量管理,只在生产的各个阶段里均能应用统计的方法,使其能产出用途最广,销路最好的产品.
美.J.M.Juran:
质量管理是先制订标准及为了要让生产的产品达到所制订的标准所使用的一切方法,而统计质量管理是在质量管理中应用统计方法为工具的基础部分.
JIS《日本工业规格》:
质量管理即是为了符合顾客要求的质量之产品,并且是用一种经济的方法来生产的体系,也就是说:
(1)质量合于顾客要求的产品
(2)经济的方法来生产
(3)一种手段体系
我们对上述的一些看法归纳出来的结论是:
1.质量管理是一种新的经营管理方法,是经营思想的革命.
2.质量管理是将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系.
3.质量管理是管理工具,藉此授予质量管理方面的职权与责任,以解除管理上的不必要细节,而全力于质量保证的工作.
4.质量管理系指发展,维持及改进产品质量的管理范围.
5.质量管理是集合全公司全员的智能与经验,活有组织体系促进企业内所有的人/事/物之改善,而达到最经济之生产,满足顾客之需求.
WZS先生对品管的含义作如下精典阐叙就是:
品管就是满足客户规定或潜在需求之特性总和并能达到实施之活性组织体系.
品管的组织架构
1.品管之基本职能
1.对全厂质量管理教育之实施.
2.全厂质量活动之制定与推动.
3.质量规范(检验标准)之建立.
4.制程能力之解析.
5.异常之分析改善.
6.管制图制作及质量异常提报.
7.供应厂商之辅导.
8.客户质量抱怨之处理结案.
9.质量成本之计算.
10.内部稽核之推行主导.
2.品管的基本组织架构分类.
1.进料检验品管(IQC)
(InComingQualityControl)
2.制程检验品管(IPQC)
(InProcessQualityControl)
3.在线检验品管(FQC)
(FinalQualityControl)
4.出货检验品管(OQC)
(OutgoingQualityControl)
5.品质稽核(QA)
(QualityAudit)
三.
1.进料检验品管(InComingQualityControl)
进料检验又称验收检验,是管制不让不良原物料进入物料仓库的控制点,也是评鉴供料厂商主要信息的来源.
2.制程检验品管(InProcessQualityControl)
制程检验是质量管理的核心,一般的制程质量管理是指从进料管制以后到成品管制之前这中间的生产质量管理活动,故又称为中间检验.
3.在线检验品管(FinalQualityControl)
在线检验(FQC)是制程检验中很重要的一个管制点,属于定点检验.其位置视下列状况来考虙:
1)制程质量稳定状况2)可能影响后制程之重要性
4.出货检验品管(OutgoingQualityControl)
有时虽有良好的进料管制及制程管制,也不见得能确保产品完全符合规格;
尤其是产品于生产完后放置于仓库中会因湿气/温度造成的经时变化,故需设定成品出货检验品管.
5.品质稽核(QualityAudit)
质量稽核制度的实施是质量保证系统中很重要的一环,在正规工厂内包括质量功能设计了许多制度在运作,这些制度是否确实在运作或执行人员是否确实在执行,应该加以查核;
故其重要性是不言可喻的.
6.质量工程(QualityEngineering)
质量管理要做好并非设置大量的检验人员,重要的是在品管组织内设置质量工程小组,设置品管工程技术人员;
将单纯的“检验质量管理”推向深层次的“管制质量的管制”,即由“发现不良”之职能向“预防不良”之职能转变;
其中应用的手法就是品管常用的“QC”手法/“IE”手法等并结合目标管理技术及激励措施来实现.
一.抽样检验的由来:
二次大战刚开始时美国迫切需要把平时产业转变为战时产业,虽担当时质量管理已相当盛行;
特别是管制图已在工厂普及使用,但因大量的军需物资必须供应,而检查员又非常缺乏下,需军物资的购入及验收就不得不采取一个既经济又实用的方法,故抽样检验的方法由此应运而生.
二.抽样检验的定义:
从群体中随机抽出一定数量的样本经过试验或测定以后以其结果与判定基准作比较,然后利用统计方法判定此群体是合格或不合格的检验过程称谓之为抽样检验.
3.用语说明:
1.检验群体:
所提出之同一生产批(LOT)的制品谓检验群体,简称群体;
群体的大小(多少)以“N”表示.
2.样本:
从群体中随机抽取部分的单位体,谓之样本;
样本大小以“N”表示.
3.缺点:
制品的单位其质量特性不合乎契约所规定的要求,谓之缺点;
分为:
1).致命缺点(CR):
有危害制品的使用者的生命或安全之缺点.
2).严重缺点(MA):
不能达成制品的使用目的之缺点.
3).轻微缺点(MI):
并不影响制品使用目的之缺点.
四.抽样检验的型态分类:
1.规准型抽样检验
2.选别型抽样检验
3.调整型抽样检验
4.连续生产型抽样检验
我们采用的是规准型抽样检验,抽检方式是:
ANSI/ASQCZ1.4-1993Ⅱ级.
五.抽样检验的优势:
优点:
1.抽检费用远比全检小
2.检验数少,可较详细全面
3.如判断为不合格可全部退货,可刺激供货商加强质量管理.
缺点:
1.虽然为合格,也难免存在一些不良品.
2.可能产生误判现象,即可能将产品批判为不合格,亦有可能将不良品批判为合格.
综上比较在大量正常生产型的企业里如果处处使用全数检验显然是不经济或不可能的,对时间的要求也是不允许的,故如何加强不良的预防使不良率降到最低,并采用抽检进而免检才是根本之道.
六.允收水平(AlleptableQualityLevel)
AQL:
指限定良品群体的最高不良率,此亦为供方及购方均能接受的不良率.
七.抽检步骤:
1.决定质量基准(决定检验项目及判定规格).
2.决定质量允许水平AQL
3.决定检验水平,通常使用Ⅱ级.
4.求样本代字.
5.决定抽检方式(使用一次抽样还是多次抽样).
6.决定检验严格性(正常检验还是加严检验或减量检验).
7.查出抽检方式(根据抽样表)
1).由表上查出样本代字的行.
2).由表上查出所指定AQL的列.
3).由样本代字的行与AQL的值的列交会点,查出合格(AC)判定个数及不合格(RE)判定个数.
8.由样本代字查出抽取样本数n.
9.抽取样本,判定是AC或RE.
10.抽取样本的方法(普便采用「随机抽样」的方法,我司采取抽样的方法为出货的箱数取其开平方根的方式即√x).
品管七大手法即:
层别法柏拉图法特性要因图法散布法查检表法直方图法管制图法
1.层别法:
即将多种多样的数据因应目的需要分类成不同的「类别」使其方便之后的分析(如时间
别/空间别/不同批别等),这是统计方法作为管理的最基础工具,亦是品管手法的最基础工作.
要项:
层别法的应用主要是一种系统概念,即在于要想把相当复杂的数据进行处理就懂得如何把这些数据加以有系统有目的加以分门别类的归纳和统计,而层别法就是将这些原始数据进行统计和分析方便以后的工作.
二.柏拉图法:
其根据收集的数据进行层别分类计算出各项目别所产生的数据及所占的比例,再依大小顺序排列,再加上累积值的图形,然后对占总不良项目80%以上的项目作重点分析和改善;
因其为美品管大师裘兰博士(Jurom)运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)加以延伸,故亦称其为柏拉图法或重点图法.
1.将要处置的事,以状况(现象)或原因加以层别.
2.纵轴表示件数(或以金额表示以示强运).
3.决定收集数据的时间及阶段,尽可能固定.
4.各项目以合计之大小顺位自左至右排列在横轴上.
5.绘上柱状图.
6.连接累积曲线.
三.特性要因图:
就是将造成其项结果的众多原因以系统的方式图解之,亦即以图来表达结果(特性)
与原因(要因)之间的关系,因其形状似鱼骨,故称“鱼骨图”.同时其为日本品管权威石川馨博士首先提出,故亦称“石川”图.其可使用在一般管理及工作改善的各种阶段,特别是树立问题的初期易于使问题的要因明朗化,从而设计步骤解决问题,一般从5M入手分析要因(即:
入/机/料/法/环).
要项:
1.召集与此问题相关的/有经验的人员,人数4-10人左右.
2.用脑力激将法请与会人员对影响的要因发言,并作记录评估.
3.收集20个左右要因,对影响最大的要因作记录作图.
4.重新整理后作一份完整的特性要因图.
5.对列为重要原因的去改善.
注意:
特性要因图提供的是抓取重要原因的工具,所以参加的人员应包含于对项工作具有丰富经验者才易奏效.
4.散布图法:
是用表示一组成对的数据之间是否相关性,这种成对的数据或许是「特性-要因」﹑
「特性-特性」﹑「要因-要因」的关系,其实在实际生活及工作中许多现象和原因都有呈规则形的关连,具体可细分为:
正相关/负相关/不相关/弱相关/弱点相关.
1.收集资料(至少30组以上).
2.找出数据中的最大值与最小值.
3.准备坐标纸,划出纵轴/横轴的刻度,计算组距(通常纵轴代表结果,横轴代表原因;
组距的计算应以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得).
4.将各组对应数标示在坐标上.
5.须填上数据的收集地点/时间/测定方法/制作者等项目.
五.查核表(CheckSheet):
即将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来,然后定期或定时检查其分为:
1.点检用之查核表.此类表在记录时只做「有/没有」﹑「好/不好」的注记,制作程序如下:
A.制作表格,决定记录表式
B.将点检项目列出
C.查核
D.异常处理
2.记录用查核表.用来收集计量或计数数据通常使用划记法,查核表强调的是改善管理及维持管理,这亦是有经验的管理者工作之两个阶段.
六.直方图法:
直方图又称柱状图,即将杂乱无章之数据解析出其规则性,借着直方图对于资料中心值或分布状况一目了然起观察作用.
制作步骤:
1.收集数据并记录在纸上(数据少则几十﹑多则上百,都要一一记录下来,其总数以N表示).
2.定组数,找出最大值(L)及最小值(S),并计算全距(R).
3.定组距(C),R÷
组数=组距,通常是2.5或10的倍数.
4.定组界:
最小一值的下组界=S-测量值的最小位数(一般是1或0.1)*0.5
最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距
5.决定组的中心点:
(上组界+下组界)÷
2=组的中心点
6.制作次数分布表:
依照数值大小记入各组的组界内,然后计算各组出现的次数.
7.制作直方图:
横轴表示测量值的变化,纵轴表示次数;
将各组的组界标示在横轴上,各组的次数多少则用柱形划在各组距上.
8.填上次数、规格、平均值、数据来源、日期.
通过观察直方图之分布图型,将可得到3种状况:
1.柱状图图呈锺形曲线,可以说:
A:
制程显得「正常」且稳定.
B:
变异大致源自机遇原因.
然若呈现的是一种双峰或多峰形分布,则显得「不正常」或制程中有两个标准.
2.制程中心值
直方图的平均值与规格中心值是否相近,作为调整制程的依据.
3.制程是否有能力符合工程规格
依直方图散布状况来衡量是否具有达到工程能力的水准.
七.管制图法
1.对制程的变异分析是机遇原因或非机遇原因,并适进地采取对策措施来改善.
2.管制图的实施步骤是:
抽取样本、进行检验,将检验的结果画制于管制图上,再从管制图来判断工程是否正常;
如为不正常即应采取必要的矫正措施.
管制图分类:
分为计量值管制图和计数值管制图两种.
1.计量值管制图:
用于产品特性可测量的如长度/重量/面积/温度/时间等.
如:
X-R(平均值与全距管制图)X-R/X-RM/X-&等.
2.计数值管制图:
用于非可量化的产品特性,如不良数/缺点数等.
P-chart(不良率管制图),PN-chart、C-chart、U-chart、等
管制图制作步骤:
1.收集最近与今后制程相似的数据约100个.
2.依测定时间或群体区分排列.
3.对数据加以分组,把2-6个数据分成一组,组内的个别数据以N表示;
组成N组的个别数以K表示,剔除异常数据.
4.记入数据表内.
5.计算每组平均值X
6.计算每组全距R
7.计算总平均值X
8.计算全距平均R
9.计算管制界限值
10.划出管制界限作出管制图
11.检查:
A.制程是否在管制状态下
B.检时制程能力
此为以设计性、研究性、将复杂的问题加以整理的技术方法,通常用于TQC之活动中和前文所述七大手法有互补效果;
若以混杂事务到改善计划完成(实施解决问题)的时序,可用品管新七大手法如下:
1、整理混杂不清的问题→2、事务有关绪后手段上的展开使之更明显→3、将手段予以时系列配置,有时间和程序的执行计划→4、依执行计划执行之
品管新七大手法为:
1、亲和图法(依情念分类)
2、关联图法(依逻辑分类)
3、系统图法(以组织阶次展开之)
4、矩阵图法(了解目的与手段之关系)
5、矩阵数据解析法(以数据表示精确程度大小)
6、箭线图法(确立事务执行配合的效率化)
7、PDPC法(因有不确定因素存在,于推进过程的特定时点取得以前执行数据,再据以定订以后之最适当计划)
因此七大手法在品管界应用不是太普遍,故我对大家的要求是:
大家对新七大手法的名称有简单的了解即可,故下面仅是对其简单的介绍.
1.亲和图法:
依不确定的情念感推展初期须结的方法,类似QC七大手法中之特性要因分析图.
2.关联图法:
依事务逻辑及彼此之应果关系来分析事理的方法.
3.系统图法:
当问题澄清后将如何执行展开成许多接次的执行细节手法.
4.矩阵图法:
为了解目的和手段(或过程)之间的关系,而展开的矩阵图使之易于追踪及了解重点所在.
5.矩阵数据解析法:
此为矩阵表达的另一种方法以数据集相关位置表示之一.
6.箭线图法:
此最重要掌握两要素:
即执行进度(时间)的掌握和对执行顺序之确立关键是为现行效率的提升.
7.PDPC法:
因有些不确定的因素存在,为了便于解决问题的事务流程中必须预备不同结果出现时的修正措施,使之更切合实际需要.
Q.C.C(品管圈)之了解
品管圈(QualityControlCircle)是基于尊重人性的观点,建立轻松愉快的工作现场的管理方式,树立人人都想做好事情的理念;
让员工有热心参与的力量完成所交付的任务,在工作获得更大的满足感与成就感.
1.定义︰所谓品管圈是同一工作现场的人员自发地进行质量管理活动所组成的小组,这些小组是作为全面质量管理活动的一环,在自我启发/相互启发的原则下活用各种统计方法以全员参加的方式不断地进行维护及改善自己工作现场的活动.
2.品管圈的精神︰1)尊重人性2)建立轻松愉快的现场3)发挥员工潜在的能力
4)开发无限的脑力资源5)改善企业素质﹑繁荣企业
3.品管圈的做法︰1)自动自发2)自我启发3)全员参与4)全员发言5)相互启发
4.品管圈的目标︰1)提高现场水平2)提高现场士气3)提高质量意识
4)提高问题意识5)提高改善意识6)现场成为品管重心
5.品管圈的主要活动:
A.以现场主管或班(组)长为中心并由所属全员参加,以自主活动的方式组成现场承久性的活动小组.
B.品管圈活动作为全面质量管理的一环,在现场实行质量管理的活动.
C.全员研究各种改善手法,自我启发的小组活动.
D.透过定期或不定期圈会,自动自发地处理现场的问题,活用品管及改善手法进行对自己工作现场的管理及改善的小组活动.
E.定期举行公司/工厂/部门/班组等的成果发表会,并参加外界的品管圈大会﹑品管圈的交流会﹑观摩会﹑研究会等,相互交换意见﹑相互启发以提高现场人员的水平.
6.品管圈活动对现场人员的好处:
A.在现场一起工作的同事有相互切磋﹑一起学习的时间,使自己不断进步.
B.大家一起来脑力激荡把自己的构想创意在现场实现,使自己每天工作的现场变得更加完善.
C.能获得上司的尊重及相互尊重,大家一起建立愉快的现场.
D.能培养现场人员自己做规划,自动自发处理问题的良好氛围.
E.能发挥现场管理人员的综合统筹能力,创造出一个较轻松愉快﹑能使生产力更高﹑效果更好的工作平台.
F.能使我们的工作更有意义﹑乐趣和挑战性.
7.品管圈的编组原则:
A.目标相同--------能进行永续性活动.
B.工作场所相同--------能共同建立轻松愉快的工作现场.
C.工作性质相同--------能大家一起做改善活动.
D.人数以3至7人为宜--------最多也不要超过10人,使圈会能顺利进行.
8.品管圈的产生:
A.圈展的产生
B.圈名的决定
C.品管圈的登记
9.品管圈的圈会:
品管圈活动能否顺利进行,主要取决于能否透过充分地交换意见提高全员的参与意识:
1).圈会的任务:
A.由圈员全员的意思决定品管圈活动的进行方向.
B.透过圈会达成圈员相互的意见调整﹑思想疏通.
C.透过圈会充分发挥圈员的能力.
2).圈会的方式:
A.日常管理圈会
B.启发学习圈会
C.改善活动圈会
D.增进感情圈会
3).圈会的进行方法:
A.圈会程序:
a.圈会的目的.
b.前次调查事项,保留事项.
c.活动进行状况及问题的提出.
d.各项题目的讨论.
e.决议事项的确认.
f.工作分配
g.结论
h.下次圈会的预定.
i.圈会记录
B.主持圈会注意事项:
a.造成全员都能轻松发言的气氛.
b.有必要由圈员检讨的议题优先讨论.
c.一个议题充分讨论有结果后再进行下个议题.
d.讲求效率,在预定时间内结束.
C.圈会进行时注意事项:
a.出席者对问题要确实把握.
b.不要个人改攻击,不要感情用事.
c.不要固执非现实的意见.
d.多听取他人的意见,不要只主张自己的意见.
e.对不发言的人不要任其缄默.
f.尊重有创造性的意见.
PDCA循环为美国品管权威戴明博士首先提出这个概念,故亦称为“戴明环”或“管理循环”.它分为四个阶段即“P”(计划Plan)阶段﹑“D”(执行Do)阶段﹑“C”(查核Check)阶段﹑“A”(讨论处置Action)阶段,此四个阶段(循环)是周而复始永不停止的.
“P”阶段(计划Plan)
1.要认清目的,即计划项目,计划目标.
2.要充分掌握与计划有关的事项.
3.现状分析.
4.以5W2H法从事思考(Why为何﹑What何事﹑Where何处﹑When何时﹑Who何人﹑How如何﹑Howmuch成本为何).
5.属于改善性计划,把鱼骨图法带进来运用.
6.做成实施方案及实施时间.
7.可分阶段性,但要有连贯性.
8.应有数据可衡量及成果评估.
“D”阶段(执行Do)
1.依计划实施方案进行.
2.实施前之准备工作.
3.其它部门之协力合作.
4.过程中如有异常应及进处置.
“C”阶段(查核Check)
1.执行过程数据回馈.
2.检讨结果.
“A”阶段(讨论处置Action)
1.检讨结果与原计划作比较.
2.再利用鱼骨图分析.
3.修订下次计划
4.转入下一个循环.
“8020”原则之了解及“9010”原理之了解
一.朱兰博士的“8020”原则
在品管的含义上对美国品管权威朱兰博士的“8020”原则的理解是﹕产品质量有问题80%出于管理层,只有20%问题起源于员工.
二.石川馨博士的“9010”概理
在品管的含义上对日本品管权威石川馨博士的“9010”概理的理解是﹕OQC小组曾风靡整个世界,但其作用充其量只能解决10%质量问题,而
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