通过流程优化提高建筑企业核心竞争力Word下载.docx

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其次，我国大多数建筑企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。

资源整合能力不高。

资源整合能力对于企业核心竞争力的培育至关重要，企业能较好地整合资源，才能有效地发挥协同效应。

这里说的资源不仅包括企业内部资源，也涵盖了企业可以通过各种途径获取的外部资源。

对建筑企业来说，主要的外部资源有：

银行及金融机构、政府、专业承包商、建材供应商、业主、行业协会、大专院校的研究机构等，与这些资源建立良好的合作关系，企业无疑将获得竞争优势，而且这些竞争优势也往往因竞争对手难以模仿而具有持久性；

对建筑企业而言，内部资源包括企业品牌、资质、资金、人员、设备等相关资源，如果无法实现有效整合，往往体现的是杂乱无章、零打碎敲的，无法形成资源的有效配置，不能产生资源合力，势必降低资源使用效率，形成了一种“企业缺少资源，而拥有的资源又无法有效利用”的怪圈。

4、建筑企业信息化管理发展滞后

目前大多数建筑企业信息化管理机构及职责定位不明确，没有统一的信息资源规划及信息化战略规划，信息化有序推进的环境和信息资源共享与交换的机制没有形成，普遍存在“信息孤岛”，突出表现为管理模式没有统一标准，流程不透明，导致内部数据残缺，各种信息管理系统无法整合集成。

少数企业通过资源投入，取得了一定的成功，为数不少的建筑企业虽然进行了可观的投入，但没有得到相应的回报，相当多的建筑企业对实施信息化还没有真正入门，对信息管理还处在观望中，也有不少进入了信息化的误区：

如企业的很多信息彼此孤立，不能方便地实现信息共享和交换；

赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；

认识上将信息化的实施简单地认为是利用常规的编程技术，得到一个昂贵而无价值的信息系统；

在应用上只是被动地接受软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品。

信息化的无序建设无法有效提升企业的管理水平。

二、流程优化，建筑企业管理提升的有效手段

1、流程优化的理论基础和发展阶段

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。

整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。

为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

上世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮提出了流程再造、流程优化的思想，试图通过流程再造，产生激烈的、跨越式的变革，为企业带来几十倍、几百倍的业绩增长，一些企业如IBM、HP、AT&

T、P&

G等大公司在这方面做了尝试，并取得了巨大的成功。

流程优化正是中国许多公司急需开展并且又很薄弱的环节，有些观点认为IBM、肯德基等公司的流程一定是行业的标杆，不如直接套用，其实不然，因为企业文化、流程意识、机构的设置、岗位职责的差异，无法直接套用其他公司的流程，要建立公司的流程还是要从公司的实际情况出发，发扬“拿来主义”精神，好的思想也接受，不适用的要去除，建立起有企业自身特色的流程文化。

流程必须以客户为中心。

这里的客户是广义的，即上游是下游的客户。

对于客户来说，企业内部所有流程运转的目的是为了向客户提供产品和服务的，他们不关心内部的流程运转，只是关心流程运转的结果。

在企业内部中，流程的上游就是下游的客户，下游也得以上游为中心，尽量让上游满意，目前企业的组织结构已经由过去的功能驱动业务向流程驱动业务阶段发展（如下图所示）。

在以项目管理为中心的建筑企业里，内外部环境尤其要求由过去传统职能型为主的组织结构逐渐向扁平化、流程化业务组织改变。

建筑企业的外部经营环境已经发生明显变化，建筑企业的竞争主体已经由单个企业转向企业集团之间的对抗，集团型企业之间的激烈对抗程度远非“单兵作战”时期所能相比。

流程优化推行和完善的远期目标是应逐步打破现有的部门界限，打破企业中现有的“墙壁”（如下图所示）。

2、建筑企业导入流程优化的方法和步骤

1）建筑企业导入流程优化的方法

建筑企业主要业务一般分为三大类，即：

决策管理、业务管理和职能管理业务（如下图）。

各大类业务又根据操作的先后顺序，再分为多个细类业务。

如：

决策管理分为战略规划、全面预算和绩效管理等；

业务管理分为施工管理业务、资源管理业务、综合管理业务等；

职能管理分为党群业务、监察审计业务、人力资源业务等。

业务分析与确认需要逐渐由粗到细到准确。

树立以顾客为中心、以流程为导向，以人为本的思想，建立主要业务流程框架。

大多数建筑企业流程优化需求有三种需求驱动因素：

问题导向、绩效导向、变革导向。

✓问题导向：

企业经营出现部门壁垒，在公司内部需要跨部门沟通比较多。

比如项目经理部的人员需要花费50%以上的经历应对各种检查，花在项目上的精力不足50%。

✓绩效导向：

企业局部部门的绩效水平尚可，企业整体绩效低下，突出表现为企业部门之间不配合，只顾本部门利益，不考虑公司整体利益。

✓变革导向：

伴随着企业发展战略、经营思路及经营举措而进行的流程优化等。

流程优化需求分析流程：

步骤一：

流程优化需求的收集

①流程优化需求调研。

在做流程优化需求分析之前，需要在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求调研：

一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点，二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续需求改善的质量。

②收集其他各种渠道的需求（如下图所示）

✓公司发展战略：

分析公司的战略重点，有利于圈定优化的重点方向；

✓母子公司管理：

根据公司发展阶段和业务模式特点，划分合理的管控模式；

✓组织结构和管理体系：

组织运作方式的改变和管理体系的完善

✓信息系统规划：

通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距，设计支撑企业发展的信息系统架构；

步骤二：

流程优化需求的整合

i.流程优化需求整合的方法有很多，以流程导向整合成效最好。

按照流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解、归类或整合。

ii.源于流程所有者本身提交的需求申报，需要与流程所有者进行专门的沟通，以便对每一个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的整合。

iii.根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍、资源投入等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。

步骤三：

业务流程优化的分析方法

流程梳理和优化的主要方法是价值链分析法，而将参照法和职责细分法作为补充。

价值链分析法：

企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上

✓在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展；

✓在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务；

✓在业务层的每一项活动都要体现增值性；

价值链分析法之外还有两种补充方法：

✓参照法：

参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出企业流程；

✓职责细分法：

依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程；

2）建筑企业流程优化的有效途径通过以下步骤实现

①首先要进行集团总部的管理流程优化，对公司的管理和业务流程进行梳理和优化。

将集团公司重要管理流程业务流程规范和优化，有效地完善经营管理、防范风险、提高工作效率、创造并保持竞争优势，更好地实现集团的发展目标。

流程项目可以分两期进行，第一期为集团公司管理经营进行诊断。

分析其中的问题并按其影响和发生频率进行解决步骤的排序，从总体上提出解决问题的方向性建议，明确就建立经营的核心流程、初步定义其相互间的逻辑关系。

第二期对集团公司重点流程进行梳理和优化。

重点协助解决公司在战略规划、计划管理、风险控制以及财务管理、预算管理、资金管理、成本控制等管理流程中的问题；

进一步明确管理流程和业务流程对于管理信息系统的需求。

②将此项工作成果推而广之，对集团公司其他的业务板块和单元进行流程梳理。

重点是项目组织的流程管理，作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想在项目组织中的应用是大有用武之地的。

③在我们现有的信息系统基础上自主开发或选择合适的ERP软件系统，将流程优化的成果通过信息技术的手段固化并有效的实施。

④在系统使用过程中，不断根据公司市场环境、战略、组织架构、经营策略、管理手段等的变化进行调整和完善，最终实现系统对各种管理决策全面的支持。

三、流程优化过程中的关键控制点

管理团队的建设。

流程优化是企业由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；

流程优化并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程。

因此，企业从领导到员工，都要形成一个非常稳定的管理团队，团队的信仰要以人为本，而不是以物为本。

员工激励机制的重建。

企业流程优化不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

如优化薪酬与福利；

为员工创造学习与晋升机会；

为员工提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）；

高级管理人员的股份期权制；

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度等。

企业文化建设的重建。

流程优化的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。

如企业的价值观、魅力型的领导、树立以员工为核心的团队管理思想、建立员工间的沟通体系、建立一个良好的工作氛围、制定员工的行为规范。

流程优化不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。

集团型建筑企业由于规模较大或者跨地域经营等原因，其管理难度要远远大于单个企业。

因此，流程对于建筑企业集团来说更复杂，流程管理的价值也更大。

四、流程优化的案例借鉴－某建筑企业集团

某建筑集团是一家隶属于国资委的大型建筑企业集团，通过建立以顾客为中心、以流程为导向的组织结构、人员结构和岗位结构，公司形成公司本部与项目部两个层次。

公司本部定位为业务经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台为资源配置平台，将各专业分公司定位为资源管理单位。

这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定了基础，以建立一种“公司调配资源，项目部组织生产；

公司承担经营风险，项目部控制实操成本；

公司为项目提供支持和服务，项目部替公司履行合约的良性运作机制。

1、将以职能为中心变为以流程为中心。

有了明确的定位，公司便根据各类流程的有机组合，确立各流程的责任部门，如：

市场营销由市场部主持，项目施工策划业务由工程部主持，项目核算由QS（公约）部主持，考核分配由人力资源部主持，资源管理由各资产管理部门负责，施工生产则由工程部和项目部共同完成，监察审计由监督部主持。

2、以顾客为中心更加关注市场。

将“经营科”改为“市场部”将强调经营业务要关注市场，了解客户的需求，关注重要的大客户，挖掘有潜在价值的客户；

强调市场营销业务要注重强化经营基础工作，准确把握市场规律和预测市场发展趋势，利用信息系统及时反馈新老客户变化的要求，真正做到以市场为导向，以清晰的、富有前瞻性的经营战略，带动公司其它各项职能工作协调有序地展开。

3、强调“大”工程部概念。

调整后的工程部，增加了前期项目施工策划业务，项目筹备阶段、收尾阶段、施工过程重大事项的牵头管理职责，使工程部的功能更加强大。

这不仅能对项目部的整个运作过程起到支持、指导、监督和服务的作用，而且规范了项目管理的行为方式，使公司每个项目的管理都能体现公司的综合管理水平。

前期着重于工程策划；

项目实施阶段着重于动态配置项目资源，监控项目各项计划的执行与效果；

收尾阶段着重于组织验收、资源处置和工程结算等。

4、加强集中采购。

新成立的采购部，囊括了公司的大部分采购业务。

采购业务是公司创造价值和减少费用的一项重要业务，通过强化集中采购，规范采购行为，加强谈判技巧，最大限度地降低采购成本；

注重建立和培育供方市场，注重培养专业人才，注重引导供方逐渐适应公司的商业方式。

从流程来看，采购部只负责采购合同订立，采购职能与物资管理职能分离，使采购更专注于市场，服务于项目。

5、注重合同管理和预算管理。

设立QS部，专门负责合同的归口管理以及工程项目目标成本预算、资产管理部门费用预算和成本或费用核算管理，建立与施工项目管理相适应的合同风险控制体系、成本和费用核算管理体系。

公司各项业务逐步趋向合同化、标准化。

工程项目的预算在项目策划阶段即测定出目标成本，是项目成本控制的依据，是风险预警系统，有助于加强事前控制。

6、变基层单位为成本/费用预算执行单位。

调整前，公司的基层单位有经营职责，要向公司上交管理费和利润，但职责定位不明，导致基层单位首尾不能兼顾，往往既不能完成利润，管理也各自为政；

调整后，成立机械部、船舶部和以项目为单位的项目部。

船舶部、机械部作为设备管理部门，执行公司下达的年度费用预算，不再进行独立成本核算。

项目部变为执行公司策划的项目实施方案和目标成本预算的施工管理单位，精力集中于履行施工合同，执行和优化施工方案，降低施工费用和资源消耗量，缩短耗用资源较大工序的施工工期，创造性地满足业主的期望，实现施工合同中明示的和暗含的利益。

结束语：

有人推崇无为而治的境界。

老子“无为而治”的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。

企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式（制度和流程）支撑、企业有万众一心不懈怠的氛围等等。

这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护；

企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：

首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的关键细节在哪里－如何规范和控制；

其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节；

而优化的流程体系就是细节完善的基础和保障。