目标管理经典.ppt

目标管理经典.ppt

《目标管理经典.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理经典.ppt（73页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

目标管理（MBO）ManagementByObjectives2010年3月Copyright2013.Allrightsreserved.2课程目标了解目标管理的定义建立系统化的目标与计划管理理念强化目标管理对部门经营的重要作用全面了解目标管理的具体内容和实施步骤掌握建立目标管理体系的方法根据本企业特点引进、实施目标管理辅导员工设定目标和自我评价提高目标管理实施的有效性掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具Copyright2013.Allrightsreserved.3课程内容第一章目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章目标实施七、制订目标执行计划八、目标执行控制、追踪检查九、目标修正第四章目标考核十、目标绩效评估与应用第一章目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程Copyright2013.Allrightsreserved.5什么是目标：

是期望达到有意义的结果起源二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力.“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的.它以工作目标管理部属，是发挥专业分工及人性激励的现代化管理方法。

领域组织的目标管理企业的使命和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标.个人的目标管理人生目标管理，就是要根据自己的气质、性格、能力特点和职业兴趣，对自己的职业生涯进行合理规划和设计。

Copyright2013.Allrightsreserved.6目标管理的定义和含义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。

（组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制）。

（1）共同商定目标。

（参与）

（2）共同分解目标。

（目标体系）（3）共同控制。

（授权管理和自我评价）2.三层含义1.定义Copyright2013.Allrightsreserved.7目标管理的过程:

三个共同上级下级目标管理共同制定目标确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期Copyright2013.Allrightsreserved.8目标管理的实质及理论架构重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。

你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质目标管理理论架构目标管理实施程序目标计划目标执行目标考核理论基础系统管理人本管理绩效管理实用技术策略规划参与、沟通、激励、例外管理效果、效率Copyright2013.Allrightsreserved.9【任务管理】VS【目标管理】凭借预算和计划常规的岗位分工固定岗位职责说明上级下达的具体任务表现评估重在行为不强调过程检查不强调督导反馈激励员工被动执行凭借总公司的目标一岗多能，团队配合个人的职业发展目标目标的共同协议业绩评估重在绩效强调“过程管理者”强调经理的领袖责任员工：

MBO的主人Copyright2013.Allrightsreserved.10目标管理五要素要素内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？

实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？

达到的质、量、状态销售额5000万元毛利1700万元计划3、怎么办？

为了完成目标，应采取的措施、手段、方法、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、何时完成标？

期限、预定计划表、日程表1月：

2月：

结果5、是否达成目标？

完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：

1300万元Copyright2013.Allrightsreserved.11目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：

伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！

哈佛大学的研究3%的人有清晰且长期的目标10%的人有清晰的短期目标27%的人没有目标60%的人目标模糊25年以后顶尖成功人士社会中上层社会最底层社会中下层Copyright2013.Allrightsreserved.12企业面临的经营课题过剩不足负债自有资金库存畅销产品人力可用人才设备营业额会议执行能力某些企业普遍存在之现象接近顾客的地带技术狂想地带评论地带（纸上谈兵）灰色地带不好的地带5432112345管理技术能力固有技术能力对人负责,机制僵化,个人压抑-明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。

Copyright2013.Allrightsreserved.13目标管理的作用对个人认同感，有价值感激励性、导向性参与目标设定的机会讨论观点及抱怨的机会职业生涯发展的机会理解其工作的重要性提高个人能力自己的工作增值工作可以抓住重点促进团队分工协作改进团队整体表现增进团队成员互相理解充分利用团队成员优势发挥成员内在的潜能维护成员的人格尊严提高员工积极性改善团队绩效增强团队创新能力避免资源浪费改善沟通,增加凝聚力提升企业整体管理水平改善内部人群关系扫除集权控制的弊害启发员工自动自发精神提高目标达成的可能性培养企业人才提供工作绩效评估基础对团队对企业Copyright2013.Allrightsreserved.14目标管理的PDSPDS循环部门/个人目标公司目标检讨达成方法实施活动成果评价基本方针组织制度人资制度PLANDOSEE基本性管理活动补充性活动日常性管理活动有关制度的反馈Copyright2013.Allrightsreserved.15战略目标管理全面流程公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：

绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制目标管理体系是使战略成为行动的工具第二章目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图Copyright2013.Allrightsreserved.17目的/目标/计划的区别与关系目的是组织/个人的愿望/使命例如：

使顾客满意是我们不变的追求目标是目的的具体业绩表现形式到本年度8月1日，顾客满意度要达到98.6%计划是达成目标/实现目的的方案我们计划通过以下3大策略达成以上目标目的与目标的区别目标：

将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：

为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情Copyright2013.Allrightsreserved.18目标管理中的七大核心问题问题一:

企业目标管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二:

目标管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题三:

组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。

问题四:

目标管理没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题五:

目标过于“全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。

问题六:

不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。

问题七:

目标管理中没员工的参与,阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

Copyright2013.Allrightsreserved.19典型的目标设定“对立”公司的战略目标:

1,增加销售额502,增加重点顾客服务3,减少成本10%4,减少后方用工10%5.保留发展骨干6.支持前线人力资源人力资源部目标:

1,加强管理脱产培训2,减缩客服部编制3,员工普调工资4,新聘行政助理三人5,加强控制员工流失6,加强等级汇报体制Copyright2013.Allrightsreserved.20典型的目标设定“不相关”公司的战略目标:

1,控制总部办公成本2,提高人力资源绩效3,减少成本10%4,减少用工10%5.保留发展骨干人员市场部战略目标:

1,改善部门电脑设备;2,改善投诉渠道;3,加强出勤控制;4,招聘管理见习生5,会议管理/时间管理Copyright2013.Allrightsreserved.21目标设计原则少而精20/80原理什么都想考都考不好层层分解自上而下：

贯彻执行公司的目标和战略自下而上：

员工、部门的绩效与公司战略目标统一良好平衡过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）财务与非财务平衡可控性目标的要素应是此职位职责范围内可控的Copyright2013.Allrightsreserved.22目标预测方法举例目标设定预测方法倒推法团队评价法戴尔菲法比率分析法趋势分析法回归分析法标杆管理法专家预测法Copyright2013.Allrightsreserved.23目标类型四个方面的举例数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题时间错过截止期的百分比或数量铃响三声内回复电话的百分比完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上季度所节省的金额完成每个单位工作的时数Copyright2013.Allrightsreserved.24企业经营形态与目标管理制度选择工作规划（形态）疏松B严密A经营者的领导作风强提高业绩型与个人能力型开发个人能力型弱提高业绩型个人能力型与提高业绩型Copyright2013.Allrightsreserved.25提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系。

采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。

2.正确理解提高业绩型目标管理以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；自上而下逐级制定目标；建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。

Copyright2013.Allrightsreserved.26开发能力型目标管理1.开发能力型目标管理的定义在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。

2.正确理解开发能力型目标管理开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。

Copyright201