房地产开发企业如何有效控制规划设计阶段的成本1Word文档下载推荐.docx

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投资不变，提高项目功能；

3） 

投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；

4） 

降低一些次要功能，使成本大幅度降低；

5） 

运用新科技、新材料、新技术，既提高功能，又降低项目投资。

6）规划设计和策划定位的互动使项目的目标更加明确，包括：

对地块自然条件和社会条件的分析判断，对限制条件的认识和突破创新的评估，对区位市场和市场发展趋势的分析判断，对产品创新和规划概念引领市场的评估。

2.开展限额设计，有效控制造价

由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，设计节点把握度差，赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失。

加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费较大。

甲方必须在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。

对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）制约。

尽可能实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。

尽量避免后期设计变更带来的成本增加。

依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并建立奖惩考核激励机制。

对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。

克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。

并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。

设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。

因此，设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。

房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

克服当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度，产生了增加工程造价的不确定因素，需要加强与设计院之间的沟通交流，同时在签定设计合同时，针对图纸能否达到我们招标及施工图纸的深度，通过对实施过程中设计变更多少，以及造成成本增减的大小，在合同中增加相应的处罚与奖励条款，明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。

3.采用合同措施，有效控制造价

针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。

采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积，减少去化较慢的部分面积，如集中地库等。

施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

4.成本跟踪审核评估—全员全程

设计阶段的成本控制不单单是成本部门的工作，一定是多部门沟通协调的成果。

目前业内的房地产公司该阶段的成本控制多数没有达到预期的效果，大部分房地产公司的成本部门解决的只是及格问题，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。

如果管理的及格问题没有解决，成本控制将是空谈。

哪个部门重要，哪个专业重要？

不能有短板，才能解决总体提高的问题。

地产公司内部专门的工程、设计、成本、营销等管理部门，在提高全员成本意识方面，应加强部门间密切协作，应制定详细的设计要求和达到标准的设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图进行多轮次内、外部审核；

对工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积等。

避免两种现象：

一是不计成本地追求设计效果，二是成本不合理导致品质丧失。

以下建议可供参考：

1） 

通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案；

加强对设计公司的管理与协调

（a）合同管理

（b）项目技术、经济和政策攻关

（c）做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通

（d）落实奖惩措施

（e）开展设计公司间的交流与竞争

按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计；

3） 

通过合同对勘察设计单位明确规定责任；

加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。

建立管理程序与制度:

（a）完善甲方设计标准

（b）坚持设计全过程优化

（c）建立专家会议评审制度

（d）内部各阶段图纸审核制度化。

5） 

正确理解“设计阶段的成本控制”（宏观影响因素如市场材料价格、政府的规范和新政策的把握，成本、进度、品质关系的把握要点等）项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡,而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出.质量---质量不仅以销售业绩为评价标准，更多依靠客户后期使用情况的反馈。

设计品质控制中的减少设计失误率，提高图纸完善程度和品质部品的封样率。

时间---时间是对一般的房地产项目开发周期而言，其本义并非缩短开发周期，而是合理的规划，方案和施工图设计周期。

成本---合理的成本控制（与售价对应，相对的低成本），在项目开发过程，“目标成本”是成本控制的前提。

合约规划中实际成本与预算成本、合同成本对比差异及其原因，分析期内成本超出的控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策等,一系列动态成本的跟踪检查、阶段性的回顾总结,是成本控制到位的保障。

设计变更的有效控制，注意以下的经常性发生的成本突破：

如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层，地下室砼增加膨胀剂，外墙增厚防水砂浆，增加防水卷材，组院增加围墙、铁门栏杆以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。

根据市场定位、客户需求列出交楼标准：

建筑主体的配置标准如外墙装饰、保温、门窗、室内设备标准、电器及空调形式、单元及分户入口、电梯、标准车位配置、地库交通，小区或社区配套设施如体育健身、文化娱乐空间、教育设施及标准，边界管理体系及设施、通讯及弱电系统；

对大量的建筑主体共性部分制定标准化设计、整合各阶段设计积累成果，实现集约采购和战略合作服务商关系，如电器设备、建筑材料、栏杆、门窗标准化产品。

对设计主要过程实行多方案比较和精细化控制，减少反工和残次品。

6）结构设计成本控制的管理要点：

设计院的选择原则是最优性价比、专业负责人的选择原则是能力、敬业和团队、成本意识的沟通和输入方式、设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容。

地产公司必须控制的要点等详见附表〔规划设计---工程实施阶段成本控制一览表〕。

7）结构设计成本控制的技术关键点：

梁布置方式的常见误区及优化方法、梁配筋方式的常见误区及优化方法，如何优化剪力墙布置及数量、剪力墙的长度取多少最经济、剪力墙厚度取值的误区及优化方法，异形柱结构中应注意的事项，楼板的厚度对成本的影响、最优化的楼板厚度取值是多少，建筑找坡的成本误区及优化方式，基础的选型与成本关系，如何判断桩及基础的总量是否合适、如何优化桩及基础的总量，对勘察报告取值及建议的关注点、各种钢筋材料对成本影响的对比分析等；

处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来，研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。

从设计方案阶段开始进行成本控制，深化图纸设计，除组织内部图纸审查外，还应邀请各专业的专家进行二次图审，以减少将来变更的发生，如梁柱的位置、空调机位的安排、管线走向的布置。

对单件较大的子项和技术关键问题整合社会资源，优化设计方案，如地库，试桩及支护组织专家评审会，对特色产品组织最优设计资源进行设计、协调并同步推进设计。

此外，特殊的地貌特征，如山体等进行降坡或设置挡土墙，场地平整等均有可能使成本增加。

7）设计管理是成本控制的关键着力点：

前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。

成本及市场的互动加多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等，成本制定自财务到设计的一张EXCEL表用于费用评估。

市场、设计、工程工作计划进度表用于指导工作

8）要求项目管理制定策划、设计、工程、销售的基准周期。

成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。

建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。

规划设计----工程实施阶段成本控制一览表：

控制要点

控制什么

怎么控制

谁来控制

注意事项

1、规划方案

（1）可行性规划设计

市场信息搜集和分析

市政状况信息分析

规划要点确立

可行性研究设计任务书可行性设计变更

设计负责，成本、营销配合

设计单位和主案设计师的选择，重视总图设计

（2）方案评审

组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。

未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。

设计牵头、工程、成本、营销策划等配合，管理层决策

市场、产品定位，成本的提前预控，产品建议书

（3）设计成果

对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整

设备选型方案提前确定

设计负责，工程、成本、营销策划等部门配合

控制（利润&

成本）

综合经济技术指标及产品分析

根据提交的设计成果进行投资估算

成本负责，设计、工程等部门配合

合同锁定规划设计时间，协调成本与品质、进度关系

2、报批设计

（1）设计方案

根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书

设计负责，营销策划、成本等部门协作

方案设计招投标

设计牵头、工程、成本等部门配合

《设计概（预）算》

方案设计评审

专家评审，相关部门参与，管理层决策

拓宽设计院工作面，将材料、构件设计纳入设计范畴内

（2）报批

注意市政设计

注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整

前期负责，设计等配合

《建造成本概〔预算〕》

3、扩初设计

影响工程造价的程度约65%

（1）扩初设计要求

对报批设计进一步调整

设计要求

内部审核

设计负责，相关部门配合

扩初、施工图设计周期

（2）成本概算

根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算

成本负责，工程、设计等协助

扩初设计任务书

制订开发计划指导书中的资金概要计划

成本与财务负责

《扩初设计概算》

（3）扩初设计图

根据扩初设计要求招标

专家评审

内部评审

借助内、外部专家意见，管理层决策，设计成本等部门把关

进一步优化限额设计，确保钢筋*kg/m2、砼*m3/m2、砌体*m3/m2等含量合理

设计调整

设计负责，成本审查，工程配合

Ⅲ级钢的应用

4、桩基设计

（1）地质勘察

搜集权威地质资料

招选专业公司勘察

成本负责，设计等部门协助

勘察设计任务书

（2）设计方案评审

桩基设计2种以上形式

由专家进行桩基形式和桩基结构评审

结构型式的确定，桩基型式的确定

（3）桩基施工图

施工图设计任务书

1、施工图设计

影响工程造价程度为25~35%，结构成本占到建安成本的40%~60%

（1）施工图设计要求

根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求

建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。

其中结构含钢量限额，细部大样做法的规范，合理归并结构构件有利于成本节约

设计负责、成本、工程等部门协助

结构计算数据审核

（1）输入信息的审核

（2）输出信息的审核

《施工图预算》

（2）报建

政府部门报批费，按政府有关政策交纳。

前期负责，设计等部门协助

施工图出齐后如何控制成本，目标成本确立

（3）报施图

销售合同中的户型图与施工图、竣工图

政府的强制性规定

（4）审图

（5）施工配合

互审互签，明确修改意见，设计洽商

工程负责，设计、成本等部门协助，知会营销及销售代理公司

动态成本明细表

（6）面积测算及房产部门报批手续

设计图纸测算与实际施工时检验相结合

前期负责，设计、营销等部门协助

可售商品房（住宅、商铺）面积核定、公摊等

6、销售包装设计

结合营销费用控制

包装、推广设计招投标

营销负责，成本等协助

产品、部品确定

7、装修方案设计

（1）方案设计要求

根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求

设计负责，营销、成本等协助

装修交付标准

（2）材料设备选型成本方案

市场信息调研

根据设计要求确定装修材料和设备

成本负责，设计等协助

招投标采购

制订装修设计目标成本计划明细表

装饰综合价格拆分分析

研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。

（4）招投标

制订设计任务书

设计负责，成本、营销等协助

评审

管理层决策

招标过程中最高限价合理浮度幅度控制

8、功能设计

各类综合、各专业管线（网）的施工中技术配合，景观、智能化产品附加值大

（1）小区建筑物功能的经济评估

市场调研

营销、策划代理公司负责

有针对性扩充建筑物功能

设计负责，营销、工程、成本等协助

（2）市政配套方案

市政状况调研

争取政府有利条件

前期负责，设计、成本协助

政府相关部门沟通协调，控制垄断行业的工程造价。

（3）景观方案设计

根据投资估算和报批标准确立景观设计方案目标成本总额

景观方案成本优化

招投标

评审，管理层决策

硬、软景成本控制

（4）智能化设计

市场现状分析，智能化必要性分析

智能化内容控制

设计负责，工程、成本、营销协助

电子产品更新换代快,价格幅度大,合同条款应采用可调价款的方式,约定主要材料价格的调整幅度差值

招投标，寻找外部合作，争取双赢

（5）销售承诺

保持各部门与营销的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性

营销负责，物业公司协助

9、设计变更〔开工前〕

（1）设计调整费用

由设计变更发生的费用须按流程和制度办理

设计确认内容,成本部核量价

减少设计失误

（2）设计变更洽商

严格按照设计变更流程进行

工程负责，设计等协助

减少变更设计签证

10、材料设备

（1）选型

（2）方案确定时间

在扩初图交图前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装

工程负责，设计、成本等协助

控制材料的品牌与价格，加强报验、送检及标设管理

（3）采购

工程设备/材料的提前预控、设计适时提供技术参数和图纸

11、设计变更〔施工中〕

（1）变更评估

项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。

加强施工前的审核工作。

全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。

各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。

成本负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。

工程执行修改的工期评估。

成本负责计算变更后的成本现状。

设计变更及现场签证管理，变更单在保证质量的前提下，优先采取低价措施。

（2）变更的审核签认

根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。

设计负责，工程、成本配合

严格控制主体行为、设计不完善、不可预见事件、工程合同等引发的现场变更。

设计变更通知单。

发生变更项目的设计、工程负责人

变更必须有设计单位、项目公司、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。

设计、工程负责

工作界面/流程/制度/人员素质/合理的变更周期

（3）变更的审批

管理层审批后方可进行变更。

工程执行

成本分析

12、施工现场签证〔发生前〕

（1）签证的必要性

现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。

工程负责、成本监控

按照流程办理工程签证，保证质量减少返修率，降低成本。

（2）签证的时限

现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。

12、施工现场签证〔发生中〕

（1）签证的工程量

认真核对签证的工程量准确。

签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。

成本负责

变更原因并提供数据支撑、现场照片等，成本月报

（2）签证的审批

施工洽商通知单

发生变更项目的工程负责人

必须遵循“先洽后干”的原则。

在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。

管理层、监理公司

隐性成本控制对策

（3）签证的反馈

对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。

工程、设计等各专业工程师

隐蔽工程签证要做好工程记录，减少结算扯皮现象

13、审图

（1）扩初图会审

（2）施工图会审

（3）分项、分部图会审

（4）各专业技术图纸会审

图纸多层次会审会签及审批制度。

各专业互审互签制度。

力争在开工前把图纸中的问题修改完。

设计、工程、成本、监理公司等

飘窗、阳台门、门窗开起方向、楼梯位置、净高等细节

14、总分包配合费

（1）分包方式

（2）分包内容

（3）分包的责任界定

通过投标确定配合费。

应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。

工程、成本及管理层决策

优化施工方案以降低成本，杜绝成本隐患及难点的遗留,

15、材料供应

（2）材料供应方式

（3）材料计划

（4）预留时间

施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。

设计、工程、

成本、设计公司

甲供材、甲控乙供材料

引入“战略供应商概念”，逐步建立集团或总部采购模式。

先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。

工程组织

成本、监理公司参加

限时编制材料计划。

材料计划签认。

工程负责、成本配合

要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。

工程协调

16、设计,工程款的支付

（5）付款进度

（6）工程进度

按合同约定执行付款。

按进度付款。

多层次多角度审核设计、工程进度。

设计、工程与监理公司审核完成的进度、形象、部位

成本审核设计、工程价值量

建立合同付款管理台账，严格把控合同付款条款及支付时间，杜绝超付款现象。

（1）付款的审批

根据情况由不同级别人员最终审批。

管理层

综上，成本控制是项目管理核心工作之一， 

设计阶段具备项目成本的最大可控性，具备项目成本的最大决定权，设计阶段将决定后续阶段的成本控制。

合约规划及设计阶段成本控制是成本事前控制的有效方法，成本事前控制将推进合约规划及设计阶段成本控制工作。

规划设计阶段是目标成本和责任成本的形成阶段，此阶段要做好成本控制，在测算目标成本时，一定要根据项目定位、市场行情、预期售价、合理利润，倒逼目标成本。

再保持总目标或主要指标不变的情况下，按照合约规划要求的四级成本科目，逐项细分。

项目策划定位之初就应谋划宏观成本目标；

项目前期：

预估与测算；

概念方案：

目标成本提案；

规划设计：

目标成本设定；

单体设计：

目标成本细分；

初步设