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定义
企业文化
荣盛的企业发展史、文化理念、价值观、愿景,及其对项目管理的影响
质量文化
工程发展规划、质量理念,重大质量宣传活动
(如雷霆行动、魔鬼行动等)
$
管理概念
管理学的基本原理和方法及其在项目管理中的一般运用
管理工具
质量100点、质量通病管理实施细则等质量管
理工具及其在项目管理中的基本实践
2)采购管理:
参与并控制从供方选择、合同签订,到执行实施和效果评估的过程。
表2:
采购管理维度描述
采购流程
了解采购流程,熟悉特别商务技术条款,参与推荐、考察供应商
a
合同管理
对总包、监理、甲分包、甲供材等合同签订的过程进行控制,并对上述合同予以执行(履约、谈判、索赔、评估等)
B/A
进度管理
对供应商、甲分包、甲供材料的进场时间进行控制
技术管理
■
对甲供材料、甲分包的施工工艺以及效果进行控制
供方管理
对总包、甲分包、监理、甲供材等的考察、选择、沟通、谈判和评估
3)成本管理:
保证项目在预算之内完成所需的全部过程。
表3:
成木管理维度描述
成本策划
确定包括人员和供方在内的总体成木计划(总体节点安排、不同结算成本框算、成本构成、项H预算目标成
C/B
本、动态成本等)
成本估算
根据利润目标、售价水平初步测算项目开发各阶段
成本以及项目成本总额
成本控制
根据工程进展,对各成本科目项进行良好控制(包括土方、材料核价、钢筋、栓含量等);
组织对项目成员的成本管理的专业培训
成本信息
项目实施过程中,实时了解成本动态变化情况(钢
筋、栓、人工费等)
成本制度
公司成木管理的控制程序,签证/变更、零星工程等具体的成木管理制度
4)质重
管理:
保证项目达到预定的质量目标所需要的各项知识和方
表4:
质量管理维度描述
>
质量策划
确定质量管理目标和质量控制重点,明确质量标准和控制方法
施工组织
依据合理工序所需时间,进行施工流水组织和工序搭接,熟悉各分部分项工程的施工流程
/
行业规范
国家、地方、行业有关质量管理的法规条例及相关规定
技术标准
施匸工艺的技术标准和实施操作指引
建筑施工重点控制环节,技术操作要点和相关检验
;
规定施工技术
5)风险管理:
对项目可能发生的风险进行识别、分析,并采取应对措施的系统化过程。
表5:
风险管理维度描述
风险识别
判断并确定影响项目实施的因素(事故、系统性偏差、材质不当、采光、延迟交付、不合格交付、合作单位违规、违约、不当承诺等)
风险分析
评估己识别的风险,通过定性和定量方法对发生概率和结果影响程度进行分析
应对计划
根据风险分析结果,确定不同级别的应对方案
风险监控
根据应对计划,实时跟踪风险因素的变化
法律法规
工程合同、强制性建筑法规和条例
*•
6)地产流程:
房地产项目运作中应经历的、与项目管理相关的各个业务阶段。
表6:
地产流程维度描述
项目前期
了解项目建设的基本流程、参与组织项目周边市政配套调研、项目科研报告编制
报批报建
依据规划、国土、建设等部门报批报建流程,组织或参与相关材料的呈报。
了解项目的主要特点,建
筑设计的基本知识和流程。
项目设计
!
设计流程:
各阶段设计周期及设计成果的基本内
容。
设计知识:
建筑、结构、机电、装饰、景观等相关
的设计知识
专业节点:
前期参与、市政配套资源、规划方案(总规、单规)报批、施工图纸、施工图审核反馈等
规划特点:
规划模式、容积率、绿化率、配套设施、
退让红线、限高等相关指标
产品类型:
多层次、小高层、高层、超高层、洋房、别墅等,风格:
中式、欧式等
产品知识
关键特征:
产品区别于其他产品或竞争对手的特点的特有设计表现
重要功能:
项目的辅助设施、公共设施、对外开放
空间、园林景观等
交房标准:
毛坯、精装交付标准
设计规范:
设计的常用法规、规范(日照、间距、退让、红线、车位配比等)
市场定位:
市场分析、产品的定位、客户定位等工作过程。
项目建设
项目报批:
各种质监、安监、施工许可证的办理。
质量管理:
质量标准、过程控制、控制方法和、工具、验收标准和方法等。
%
进度管理:
进度目标、关键节点、控制措施、考核
机制等
成本管理:
项目预算、目标成本、招标参考价、定标价、施工合同、变更签证、结算价、索赔与反索赔等
安全文明:
控制目标、控制措施、应急措施、风险
控制等
验收管理:
规划、环保、节能、防雷、竣工等各种
验收工作,最终取得竣工备案手续等
市场营销
售前配合:
销售中心、样板房、景观展示区的建设,营销人员的工程相关知识培训
售中配合:
开盘、工程技术支持、人员支持和配合等
销售合同:
交付时间、交付标准、赔偿标准等合同
关键条款的审核
法律法规:
客户投诉、物权法、经济法等
客户关系
投诉热点:
客户投诉率较高、质量通病、严重影响客户满意度(如:
渗漏、开裂、质量硬伤、配套、施工扰民等)
工程维修:
入伙维修、正常返修、投诉处理、应急方案、保修期外维修,重点关注:
实施、旁站、回
访等环节
入伙流程:
入伙时间、交付流程、设施、设备、绿化、环境、卫生的整治、修缮、维护等,
物业管理
前期介入:
物业用房、物业功能、物业管理招投标、
案场物业管理、设施设备使用培训等
接管入住:
交房配合、资料移交、问题遇见、配套
设施移交等
维修整改:
保修期内维修、保修期外维修、客户维
护等配合
三、项目经理管理技能要求
1、评价等级
某领域专业从业人员,可做全局评价和系统变革,解决复杂问题。
熟练
按照要求完成作业流程,必要时能根据实际情况调
整步骤,高效解决常规问题。
操作
可以按规定步骤完成基木作业流程,解决一般问题。
2、指标描述
管理技能,是指项目管理人员在获得工作信息的基础上,能够达到的实际应用解决问题的水平。
1)质量管理:
保证项目达到预先规定的质量目标所需要的各项技能和措施。
表1:
质量保证
为项目符合相关质量标准要求,在质量管理体系内
实施的有机会的活动
质量控制
监控项目实施过程,确定其是否符合相关质量标准并判断造成问题的根源及解决措施
质量改进
利用公司质量管理经验(案例库、工具库、制度、流程、手册等),提高项目管理质量并能持续提升
2)现场管理:
在项目具体实施阶段,通过现场直接控制措施,实现项目目标。
现场管理维度描述
沟通协调
与政府、媒体、合作单位、职能部门、项目周边进行沟通,协调项目实施
方案优化
对土方、基础、主体、安装、园建绿化、道路等实
施方案的改进、完善
变更分析
项目实施过程中,对有关变更的工期、技术及成本合理性进行分析
对变更过程中所导致的工程量、成木额度的判断
签证判断
问题预测
项目实施过程中,根据工程进展,结合以往客户投诉热点,判断可能引发不良后果的隐患
危机处理
对安全事故、自然灾害、政府临时要求、客户投诉等紧急事件的应对
安全环保
项目管理过程中涉及的施工安全、文明施工、环境保护等问题
工程验收
对项目交付成果的检验、确认(竣工验收、公司内验、
交付验收)
3)计划管理:
依据各阶段可交付成果,分析细分子项的顺序、时间与资源要求,制定项目进度并控制其变化。
计划管理维度描述
项目范围
将项目可交付成果通过目标分解,划分为可管理的组成部分,并明确管理范围
计划编制
依据公司有关标准工期和进度编制依据,制定项目三级管控计划及相关资源的安排。
节点控制
分解、审批项目三级节点执行计划,确保项目一级节点,保证项目开工、开盘、交房
计划跟踪
跟踪检查计划执行情况,制定变更所产生的相应
新计划并能积极监督执行
4)团队建设:
有效的选择和使用参与项目的人员,培养个人和集体的能力,以提高项目绩效。
团队建设维度描述
人员招聘
运用适当招聘技巧,实施项目成员招聘工作
培训实施
在项目管理过程中,对团队成员在专业技能、管理技能和企业文化方面实施培训
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有效激励
在公平公正的原则下,运用及时表扬和批评等绩效反馈技巧,在团队内部开展相关活动,增强凝聚力,促进员工职业生涯发展
授权管理
通过对员工的能力分析,进行个性化职责分工,并注重过程中的跟踪检查、落实和反馈,以达成预定目标
冲突管理
通过运用适当方法、技巧,处理项目成员间的矛盾,将冲突转化为绩效上升的动力
5)办公技能:
在项目管理过程中,处理日常工作应具备的基木技能。
办公技能维度描述
公文写作
根据任务要求,确定公文性质,设定写作框架,实现工作意图表达
软件使用
结合项目工作实际,适当运用PP、PROJECT等相关程序,提高工作效率
信息管理
在管理过程中,收集(政府、媒体、合作单位、职能部门、项目周边)、加工(有关档案、计划、报告)和输入、输出信息的过程
语言表达
根据不同对象,采用电话、邮件等不同的手段,在
不同场合使用不同语言、风格表述观点
会议组织
根据不同的事件,确定会议议程,为目标达成制定
会议实施方案
四、项目经理管理资质要求
职业操守
从内心深处排斥违背职业道德、行为规范和损害公众利益的行为
客户意识
以客户(包括内部和外部客户)满意作为横向行动价值的尺度
结果导向
把获得满意的结果作为工作的首要目标,追求迅速行动以达成目标
决策执行
在不确定或有风险情况下权衡利弊做出抉择,并
促使团队能(同事或合作伙伴)高效率落实计划,
实现忖标
谈判交涉
与政府、合作伙伴等沟通、协商,有效争取公司利益或使公司利益最大化
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- 关 键 词:
- 项目经理 知识 技能 要点