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而且这些方法是根据您的下属的不同情况因人而异的。
当您以不同的方式待人的时候,可能会觉得这是不公平的。
而实际上,您是在给他们一个平等的机会来做好工作。
例如,假设您团队中有个成员如果获得表扬,就会变得精神抖擞,工作更加投入并且创意十足。
您可以公平地对待他,但是以不同的方式,比如一周至少一次特意地对他最近取得的成功面对面地表示感谢,不管这些成功是大是小
7下面哪一项最能恰当地描述什么是团队?
团队是这样一群人,他们有共同的目的和共同的绩效目标,并沿着同一条道路,带着强烈的集体责任感,为共同的使命而奋斗。
当团队或部门的工作需要聚集个人所无法兼具的众家学识、专长和观点时,当团队或部门的成功仰赖于团队成员之间紧密的相互依存时,或者当团队或部门面临诸如盈利能力下降等重大挑战时,这些特征能够充分体现团队的价值。
8什么是辅导?
一种双方共同分享知识和经验的双向的伙伴关系,目的是最大限度地发掘被辅导方的潜力,帮助他或她达成既定的目标。
辅导的一个主要界定特征是,它是一种双向的伙伴关系。
也就是说,当事双方的任何一方都必须愿意并能够全力投入。
在企业环境中,辅导旨在帮助员工学习并朝着其自身认同的目标前进,而不是帮助解决其个人的问题,或传达期望值、传授技能或指正态度以实现您自己的目标。
9当您的团队似乎不断给您带来问题时,什么是您克服这种重压感的制胜法宝?
敦促员工强化他们自己解决问题的技能,让他们只有在遇到自己无法解决的问题时才向您寻求帮助。
您一方面需要鼓励员工提高解决问题的能力,同时另一方面也要界定哪些问题才会需要您来帮助解决,两者之间保持一种微妙的平衡。
帮助他们解决所有问题会阻碍他们自身技能和自主性的培养。
而拒绝帮助他们解决任何问题又会使其感到孤立无援。
10成为高效的管理者更容易满足下面的哪些需求?
成就、影响和依附感。
许多高效的管理者发现他们的工作能够满足自己多方面的需求:
获得新能力(成就),改变他人的绩效水平和行为方式(影响力),与德高望重的同事合作(依附感)。
但是,高效的管理者未必总会获得所有下属的认可。
他们也不一定比其他职业有更大的工作保障或更明确的职业道路。
反馈
1.反馈是分享对工作绩效或工作相关行为观察结果的过程。
下面有关建议的有效反馈方向的描述中哪句最贴切?
向上、向下或横向。
反馈可以沿不同方向给予:
向上、向下乃至横向。
因为反馈旨在通过强化或修正行为来实现工作目标,所以可以沿不同方向给予。
无论是哪个方向,关键是要基于明确的工作期望给出相应反馈。
2在意见征询会之前做好准备工作非常重要。
在准备时必须注意的关键一点是:
反馈对象对您要涉及的问题的看法。
以下哪项是造成反馈者和反馈对象之间看法差异的最主要根源?
种族、性别、年龄或沟通风格。
性别、种族、年龄和沟通风格方面的差异都可能会导致对某一问题理解上的差异,这些情况应值得注意。
除了在进行反馈前考虑这些因素外,关键是要明确您对个人绩效需要反馈什么,为何反馈,以及反馈有何种影响。
例如,您可以说:
“我觉得日程表上的疏漏可能会影响到客户检验的日程安排。
进而又会影响客户将来对你的看法
3您正在与上司会谈,接收她对您刚刚完成的项目的反馈。
在下面的意见中,您认为哪个最重要?
你用公式计算我们产品的市场规模时算错了。
让我指出你是在哪里算错了吧。
”
这个反馈基于一项事实:
在计算公式中发生了错误,因此这应比仅基于个人观点的一般评价更受重视。
接收反馈时,应尝试将事实与评价区分开。
尽管评价也不应低估,但不应一律将其视为与既定事实同等重要。
4给予或接收反馈并不总是很容易的。
总的来说,反馈者和反馈对象都必须开诚布公;
具体而言,双方都必须认同一种可能性。
以下哪项是反馈者和反馈对象都应当准备接受的?
所给予的反馈可能基于错误的假设。
反馈基于错误证据的情况总是可能发生的。
这便是召开意见征询会的好处之一:
可以及时找出频发的错误假设并进行纠正。
当反馈者和反馈对象双方都认为反馈具有积极意图时,就能够做到重视信息本身而不是草草带过。
保持思想开通。
5反馈往往会要求反馈者或反馈对象有所改变。
专家研究表明,有些变化比别的变化更容易实现。
以下哪项最难以改变?
个性特征。
个性特征比态度或工作技能更难改变。
工作技能最容易改变;
假以辅导或培训即可很快实现与技能相关的改善。
改变某人的态度要比帮助其学会新工作技能或获取新知识要困难一些。
不过,比起改变个性特征,这还算容易一些
6有时,您可能觉得自己无法认同某些反馈。
如果您发现自己出现此类情况,下面哪项是应遵循的最佳行动方案?
仔细分析无法认同的原因。
设想就对方的立场而言,他对情况的理解是正确的。
做出反应前,考虑一下此类情况的影响。
如果不打算采纳建议,可以不予理会。
首先想想您为何不能认同反馈意见。
您完全有可能会毫无道理地排斥他人的意见。
然后考虑坦言后的影响。
如果希望反馈者在下次仍能对您给出反馈,那最好能够处理得委婉一些。
如果您不打算接受意见,而您与反馈者平常又关系匪浅,那就很有必要解释一下为何不采纳的理由了。
不过,如果您和反馈者并不经常共事,那仅仅不予理会即可。
7打算向上级提出反馈意见时,第一步应做些什么?
权衡得失,看看是否值得。
有些上司畏惧听取下属的反馈意见。
在安排与上司的正式意见征询会前,请确认摆到台面上的问题是值得关注的。
确保问题足够严重,而且其可能的改变带来的获益值得令您承担冒犯或疏远上司的风险
8向腼腆或沉默寡言的人提出反馈意见的最好方式是什么?
提出需要作答的开放式问题。
提出开放式问题可以激发讨论,最终有助于构思双方同意的行动计划。
例如,可以问“你告诉客户我们无法提供帮助的依据是什么?
”或是“这个演讲你准备到什么程度了?
”这些类型的问题需要反馈对象不是简单地回答“是”或“否”,不仅如此,这些问题还会让反馈对象感受到您希望从他的角度了解更多的情况。
提出这些问题说明您不是简单地将自己的看法强加于人,而是愿意听取其他的解释。
9您自己及他人偏好的工作风格会对反馈的提出和采纳产生影响。
假设您的倾向于直接坦率和以任务为本。
您打算向其提出反馈的杰克也直接坦率,但他更倾向于以人为本,而不是以任务为本。
以下哪种方法最适用于杰克?
一定要先讲正面信息。
处理行为或工作绩效问题时,要强调协作。
杰克好像是那种“社交”类型的人,他们以人为本,直接坦率。
他非常在意人际关系和名誉。
尝试用他的方式讲话,以使他感觉更舒服。
比起单纯关注细节,您可以投其所好,更多顾及人际关系和协作。
10反馈和绩效评估都应重点关注员工的工作和行为。
正式的意见征询会与绩效评估之间的不同之处在哪里?
一个着眼于过去;
另一个面向未来。
在绩效评估时,由上司检验下属的以往工作。
而意见征询会关注将来,以及员工的成长
辅导
1您一直在观察一名员工,以更好地了解他生产效率低下的原因。
您想要估计一下,通过辅导来提高其效率的可能性有多大。
下面哪一项最能表明通过辅导将改善员工的绩效?
本人积极自愿参加辅导。
只有当被辅导者积极自愿参加辅导且行为或绩效问题是可解决的(即,不经常出现且仅在某些特定情况下出现)时,辅导才会起作用。
2由于辅导的前提是相互达成一致,因此它并非一种普遍适用的策略。
下面哪种情况需要直接干预而不是辅导?
您无意中听到一位下属对客户虚假许诺。
当有人明显违背公司政策或组织价值观时,适合进行直接干预。
3应在什么时候进行辅导?
需要时。
与每季度或每年进行的目标设定或绩效评审不同,有效辅导应持续进行。
有时辅导会侧重于某些特定情况。
不过,辅导经常采用非正式方式并在您与下属和同级进行沟通时进行,可以是直接的面对面沟通,通过电话,甚至通过电子邮件
4什么时候更适合采用开放式问题而不是封闭式问题?
在探询备选方案或了解态度或需求时。
开放式问题可以鼓励参与和分享意见,而封闭式问题只会带来“是”或“否”的回答。
当您希望了解更多有关他人动机和情绪时,应使用开放式问题。
这些回答将为您提供更多信息来了解他们的观点。
5作为管理者,您投入到所有管理职责的时间和精力是有限的,其中包括辅导。
下面哪项措施无助于您充分利用辅导时间?
将辅导重点放到尽可能多的需要辅导的员工身上。
一次辅导尽可能多的员工不是充分利用辅导时间的做法。
由于您的时间有限,将它花到可产生最大回报的辅导机会上更有意义。
通常以下情况会有这类需求:
一位新下属需要指导,一位下属已差不多准备好承担新职责但还需要一点帮助,一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会提升到合格的工作水平。
6如果过分依赖提问,将它当做一种辅导策略,则可能出现什么问题?
对方可能会开始隐瞒重要信息和看法。
有效的辅导者提供想法和建议的方式应该使接收者能够注意倾听、作出回应并思考它们的价值。
过度依赖“询问”模式可能导致参与者隐瞒重要信息和主张。
相反,如果过分注重“倡导”模式,就会造成“一言堂”的局面,从而破坏辅导伙伴关系。
7在辅导过程中,您应该何时给予反馈?
定期进行
最优秀的辅导者经常在辅导过程中及早给予反馈。
事后不久经常反馈要比偶尔反馈更有效。
8您希望提供联系方式,以便使被辅导者可以寻求帮助来解决问题并建立其信心。
您会采用哪种辅导方式?
采用支持型辅导的合适动机有:
充当资源和智囊,增强信心(以及鼓励自我指导式学习和促进问题解决)。
9在准备辅导的过程中,您对下属的行为进行观察并形成了相应的假设。
为了检验您的某些行为是否也部分引起或导致所观察到的问题行为,您应在此过程中向自己提出哪些问题?
“我是否未能确定存在绩效问题的员工?
一种常见的倾向是未能确定存在问题的员工。
这会让管理者对当事员工感到恼火或失望。
如果这种情绪被当事人察觉,则他/她的绩效可能会受到负面影响。
10有效的辅导包括跟进措施,您可以凭借跟进措施评估员工的进展并确定改进辅导过程的方法。
下面哪一项是有效的跟进措施?
继续观察对方的行为和绩效,了解其需要您提供哪些帮助来持续改进。
如果您在竭力纠正生产效率低下的行为,持续观察和提问可帮助您评估员工行为随时间改进还是恶化。
此过程还有助于您想出办法帮助其持续改进。
坚持团队目标
1在一次每周例行团队会议上,发生了一场良性的争论。
随后您注意到,似乎不是所有人都在参与。
您可能会怎样做?
中止谈话,走到他们中间,让每个人轮流发言。
的确,有些团队成员可能不太愿意打断争论来发表自己的意见。
如果您给每位团队成员都安排时间参与争论,团队就能从各位成员的发言中获益。
2一位团队成员迫使其他团队成员接受他关于某项决策的观点。
现在,其他团队成员开始对他和这项决策产生不满。
您应该怎样做
不要让团队“拉帮结派”抵制专横,要鼓励团队成员接受他们自己做出的任何决定,并努力寻求共同点。
团队成员必须有所妥协,接受团队所做的决定。
在这种情况下,您不要进行干涉。
不过,您可以发表意见,鼓励团队作为一个整体来找出共同立场或新的可能性
3您的六位团队成员中有五位提供的反馈是认为团队的运转很顺畅。
第六位成员认为有问题。
但其他五位成员认为这个问题无关紧要。
您可能会采取什么行动
让团队指出矛盾所在,并分析其内在原因。
鼓励团队成员谈论这些矛盾,而不是忽视或逃避它们。
此类矛盾如果不解决,就会破坏团队继续实现目标的能力
4您的团队正在评估头脑风暴会议中形成的想法,并将不可能的问题解决方案排除。
团队使用的是哪种思维方式?
聚敛性思维
在聚敛性思维过程中,团队对在发散性思维过程中形成的所有设想进行评估,根据资源限制以及其他必须考虑的现实条件,确定哪一种更具有实施价值。
帮助您的团队从发散性思维转到聚敛性思维是提高创造力的好方法。
5您的团队在决策方面有困难。
讨论一直没有结果,人们都固执地坚持己见。
您将采取以下做法中的哪一种?
寻找小范围的一致意见,在此基础上建立更大的决策。
通过将决策分解为团队成员可以达成一致的小决策,可以更容易让团队成员们在较大的决策上达成一致意见
6您已经发觉团队中存在领导效率低下的现象,您知道有助于改善领导能力的一种方法是参照高层管理的愿景。
以下哪种方法可以最有效地参照高层管理的愿景?
让公司领导了解进度,与领导沟通和寻求支持。
让公司领导了解进度,与领导沟通和寻求支持,这些做法都可确保团队一直朝着预期的方向行进。
7在过去几次团队会议中,您感觉到成员在做决策时未对足够的备选方案加以考虑并对少数派的观点不屑一顾。
您认为您的团队开始出现什么问题?
群体思维
群体思维指的是一种状况,即团队的成员都以同样的方式思考,以至于成员不愿意提出对项目的异议或担忧,即使这些担忧是合理的并且有确凿的数据证明。
群体思维会限制批判性思维和争论,而批判性思维和争论是高效团队的两个基本要素。
8您认为您的团队成员缺乏团队认同感。
他们似乎不认为彼此对团队的目标负有共同责任,而且他们在相互协作或信息共享方面的表现也不尽人意。
您可能会采取以下哪种措施来增强团队认同感?
公开肯定团队成员之间存在差异的价值,并说明这些差异对实现团队的目标有何作用。
通过强调团队中的差异对于实现团队的共同目标所发挥的作用,您可以帮助增强团队认同感。
9您是受他人领导的团队成员,您认为团队领导者没有充分地授权。
主动分摊团队工作量。
授权对于任何团队来说都是不可或缺的,因为通过授权领导者可以充分利用其成员多样化的技能、经验和知识。
通过主动分摊工作量,您可以有更多机会让团队领导者更多地授权。
10您已经发现团队中存在群体思维的迹象。
您可能会采取以下哪种措施来扭转这种危险的趋势?
指定一名团队成员对大多数人的设想和结论提出质疑。
通过引入“唱反调”的人,您可以帮助确保团队中存在不同的声音,并促使大多数成员应对与自己想法对立的事实和观点。
这是针对群体思维的一剂良药。
领导激励
1下面哪一项任务体现了领导职责?
协调员工
协调员工是一项核心领导任务。
其他领导任务包括确定方向和激励他人。
管理和领导是两项截然不同但相互补充的任务。
管理涉及的是应对复杂形势,而领导则需要应对形势变化。
管理要求根据环境建立秩序并做出预见,而领导则涉及到适应不断变化的环境。
2下面关于领导者如何在包容性环境中发挥作用的表述,哪一项是正确的?
领导者安排各项任务的顺序并设定优先级,以最大程度减少混乱和无序状态。
在包容性环境中,领导者负责为团队排忧解难。
因此,他们精通于安排工作顺序和调节工作步调,以免团队成员承受过大压力。
他们清楚,如果员工为工作量而焦虑,便无法成功实施愿景。
但是领导者也认识到,面临变化时一定程度的压力是有利且必需的
3下面哪项表述最好地描述了在社交技能方面具有高情商的人?
幽默感和政治上的机敏
擅长社交的领导者知道如何在必要时发挥幽默感。
他们还对组织的权力结构了如指掌,知道从何处寻求支持和所需的资源。
社交技能是有效管理自我及人际关系的能力,也是情商的五种能力之一;
其他四种能力包括自我认知、自我约束、自我激励和换位思考
4下面哪项是日常工作中最有效的领导风格?
根据需要改变风格
领导风格不是一成不变的。
没有放之四海而皆准的“最佳”领导风格。
领导风格是根据情形而异的。
聪明的领导者会在不同风格中选择最符合当前情形需要的一种。
但一般而言,如果能够根据情况在四种风格(权威型、亲和型、民主型和辅导型)之间转换,就有可能创造出最理想的工作环境。
5以下哪种是领导者最基本的激励工具?
对更美好未来的清晰愿景
简单易懂地描绘变化和改善后的未来,这是领导者最基本的工具。
在团队、单位或组织摒弃过去的信念、活动和目标,朝着更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的未来迈进时,这可以起到指导作用。
6以下陈述是否正确:
情商能力是可以增强的。
正确
情商(EI)不是与生俱来的,而是后天习得的。
因此,情商能力是可以增强的。
领导者可通过以下方面提高情商技能:
不断练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情。
7在向干系人描述您的愿景时:
慎重选择信息传递媒介
领导者需要使用各种媒介来传递信息,但必须慎重选择。
例如,电子媒介沟通(如电子邮件)永远无法取代面对面的交谈。
8在艰难的重组期间,上级要求您制定一份计划,以激励您部门的25名员工。
您采取的第一步是:
尝试确定什么最能激励每名员工,并制定针对每个人的激励计划。
所有人都有他们各自的驱动力、需求和愿望,因此也会有不同的激励因素。
因此,找出个人层面的激励因素至关重要。
制定一份最符合个人需求、包含各种激励因素的计划,有助于确保员工长期处于积极进取的工作状态
9有效的愿景始终具有以下特点:
现实性、令人信服
作为对经过变革实现的更美好前景的描述,有效的愿景必须现实且令人信服。
愿景还必须阐明未来的总体方向,有效协调各方行动,其吸引力足以激励人们向正确的方向迈进,即使会影响个人利益。
10您正在试图激励团队中一名难以管理的员工。
您已花了一定时间来更好地了解此人、您在此问题中的角色及相关背景。
您下一步应该做什么?
重新评估您对该员工的目标,并考虑此问题的各种“解决方案”。
收集信息后的下一步,是从寻求单一、既定的“解决方案”(如停职)的思维定势积极地转向考虑各种可能结果。
通过重新设定您对该员工的目标期待和灵活变更对解决方案的设想,您可能会发现很多新颖的替代方案。
领导团队
1以下哪种说法不适合用来描述团队中的成员?
拥有相似的技能和背景。
一个团队不应由技能及背景相似的人组成。
相反,成员的技能应该互补,因为要完成一项工作需要不同的技能。
2以下哪种说法能够恰如其分地描述自我指导团队?
团队每天聚在一起共同执行整个工作流程。
自我指导团队每天聚在一起共同执行整个工作流程。
例如,某家钢厂有一个八人团队,负责确保按照公司方针正确购买原材料。
3以下哪一项活动最有助于为团队营造支持性环境?
只要有可能就要随时在组织内鼓励团队工作。
所有团队都依赖于更大团队、部门以及整个公司的资源、信息和协助。
如果团队处于支持性环境中,则更有可能获得成功。
通过在组织范围内鼓励进行团队工作,您可以为您的团队营造广泛的支持性环境。
4您负责处理一个相当复杂的项目,项目各部分相互纠结,且时间有限。
您决定组建一个团队来完成项目的可能性有多大?
非常可能
如果工作复杂(包含大量子任务,而且每个子任务都需要专业技能与知识才能完成)、任务各部分之间的相互依赖性很强(只能由多人合作完成),而且时间有限,那么组建项目团队是明智的做法。
5下面哪一项是有效确定团队目标的最佳例子?
“到年底将装配线误操作率从15%降低到3%。
一个好的团队目标是用明确的、可量化的词语描述可实现的预期结果,并且指明目标何时实现。
6上层管理者任命您为一个新团队的领导者,并且鼓励您建立团队章程。
团队章程的目的是什么?
用简洁的书面形式说明工作的性质和您对结果的期望
为了界定工作性质及您的期望,团队章程应包括下列内容中的一部分或全部:
团队成员的角色与职责、团队工作如何同公司目标相关联并使公司受益、预期最终期限及可交付成果、可得资源、团队决策权、成功衡量标准、重要里程碑及主要风险。
7团队决策过程中常用的四种方法包括:
1)少数服从多数原则;
2)一致性原则;
3)少数人决策;
4)领导者根据意见来决策。
以下哪种方法最可能有助于培养团队成员的效力意识?
少数服从多数原则和一致性原则
在选择决策方法时,团队必须权衡利弊。
在决策过程中,参与的团队成员越多,他们支持决策结果的可能性越大。
因此,一致性原则和少数服从多数原则有助于培养团队成员的效力意识。
8无论您是团队的领导者,还是他人领导的团队中的成员,您都务必应展示一个优秀团队成员的素质,而不是追求个人英雄主义。
以下哪项活动最能让您成为一个好的团队成员?
克服这样的想法:
在某些对您来说较为重要的问题上您必须向其他团队成员妥协。
对于那些对自己来说较为重要的事项,团队成员不必认为在与其他团队成员发生冲突时必须做出让步。
相反,他们应该寻求两全齐美的方法,同时满足自己和其他团队成员的利益,而不是迫使任一方就重大事项做出让步。
他们应解释说明各自所处的状况和手头的工作,并且相互交流各自偏好的方法,来建立一种双赢的心理
9以下哪句恰如其分地描述了处理团队内部人际冲突所用的开诚布公的团队讨论方法?
各团队成员指出其他团队成员的哪些行为是他们喜欢的,哪些行为是他们认为有问题的,以及希望那些成员如何纠正行为。
它描述了团队如何进行一次开诚布公的讨论来解决人际冲突。
各团队成员分享关于各其他成员的反馈后,根据反馈尽力改变自身行为。
之后,团队领导者需要确保成员遵守他们的承诺。
10传统的绩效评估通常重视的是结果或成绩。
在评估团队绩效时的主要差异是什么?
不仅评估结果,还要评估团队的协作情况。
在评估团队绩效时的主要差异在于,结果固然重要,团队实现这些结果的方式同样重要。
完成目标所用的合作过程是团队绩效的一个重要衡量标准。
留住有价值的员工
1员工保留就是:
考虑公司当前与未来的需要,将有才能的员工留在其职位上长达适当的时间量。
有时候,如果员工为您的公司工作了一定时间之后换到其他公司,这对公司和员工本人来说都是非常恰当而有利的。
对于门槛低、技术含量高的岗位来说尤是如此。
每过几年调走一批年轻人,您就可以在人才储备中更新一些更现代化的员工,他
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