奥运会项目WBS案例Word格式.docx

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要尽量减少任务单元之间的耦合度，提高任务单元的独立性。

为了落实职责，一项任务的执行部门越少，协调工作量就会越少，也就越好控制，成功的可能性越大。

组织机构的类型决定了协调工作的难度和所占比重大小。

北京奥组委是为筹办奥运会而建立的临时性组织，其内部机构主要是按照工作 

领域（Function 

Areas 

–简称 

FAs）进行设置，一个部门对应一个或多个功能领域， 

领域内任务关联性较强，跨领域工作较少，有利于工作的分配、监控和责任落实。

2002年8 

月，北京奥组委共设置秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部等15 

个部，部下设业务处室，部处的岗位设置和级别按照政府行政级别，工作方式按 

照政府机构的运行方式进行。

　随着奥运会的临近，要求对任务和工作做进一步细分，计划和控制越来越细致。

2006 

年 

3 

月开始，北京奥组委下设部门从原来的 

15 

个增至 

22 

个部门，表明项目管 

理工作的范围新增 

7 

个新领域，项目工作分解结构（WBS）呈现出“渐近渐细”的特 

点。

因此，我们研究奥运筹备项目工作分解结构，必须充分考虑领域和子领域的协同性和扩展性。

（2）北京奥组委工作计划来源及特点 

奥组委工作计划工作主要来源于：

国际奥委会总体指导计划（Master 

Plan）、 

国际残奥委会的 

Master 

Plan、北京奥组委总体工作计划、北京市政府折子工程、 

北京奥组委各职能部门工作计划。

计划来源分为五类：

第一，国际奥委会（IOC）的Master 

Plan，是根据历届奥运会的经验总结出来的关键工作的里程碑计划。

按照工作领域和工作性质进行分类，包括重要事件、核心管理、体育、工程建设等十多个领域，共有 

1300 

个重要里程碑点任务，也是IOC重点监控的范围。

IOC 

的Master 

Plan中前两级架构反映了奥运会项目特点，将所有监控点按照领域、工作性质这两个关键要素来划分。

这一点值得借鉴，但在计划执 

行中发现，不能将Master 

Plan中的监控点简单地作为项目进行多级分解，这样会产 

生许多重复的工作，这是因为多个监控点可能耦合在一起同属于一个项目。

第二，国际残奥委会（IPC）的 

Plan，也是根据历届残奥会的经验总结 

出来的关键的里程碑计划，其形式和分解原则与 

的 

Plan 

相同。

IPO 

提 

供给北京奥组委的 

中共有 

600 

多项里程碑任务，是 

IPC 

重点监控的范围。

第三，北京奥组委总体工作计划，将 

IOC/IPC 

提供的 

作为指导计 

划，结合各职能部门的实际工作而编制的总体工作计划。

与IOC/IPC 

明显不同的是，北京奥组委总体工作计划有任务历时，即有明确的开始和结束日期, 

也包含有 

中所有的里程碑任务，便于国际奥委会、国际残奥 

会及北京奥组委全面实施进度监控。

在工作分解结构上，前两级采取“领域、工作性质”进行分类，在逐层向下的结构分解中，则根据项目的性质采取不同的分解方法。

第四，北京市政府折子工程。

政府根据奥运会的筹办工作要求制定倒排工期工 

作计划，具有明显政府行政管理的特点，折子工程直接列出所有工作（项目）， 

而且没有对项目进行详细分解，按季度编制工作计划。

第五，北京奥组委职能部门工作计划。

根据 

总体工作计划要求，结合筹办工作实际需要编写的部门执行计划。

它细化了总体工作计划，便于执行与监控。

其形式与北京奥组委总体工作计划相似，任务有明确的开始和完成日期，有责任单位和责任人。

分析其工作计划综合分解要素如下：

项目阶段--赛前准备阶段、测试赛阶段、实战阶段等工作流程或步骤--启动、计划、执行、总结等。

工作类别—人员、计划、竞赛组织等 

责任部门--主责、协作工作等 

交付成果—奖牌、证书、播报音乐、播报视频等。

工作内容—设计、制作等 

综上所述，我们根据 

WBS 

的不同分解要素，把北京奥运会大型项目分为两类， 

一类称之为项目群，由领域、子领域要素确定，另一类称之为项目内部工作，分解要素包括：

项目阶段、工作流程或步骤、工作类别、责任部门、交付成果、工作内 

容等。

2 

北京奥运会大型项目工作分解结构（WBS）的规划 

（1）项目群规划原则及模板 

根据北京奥组委的组织机构特点、IOC/IPC 

及中央和北京市政府的要求，项目 

群的工作分解应遵循如下四个原则：

第一，全面覆盖 

及中央和北京市政府要求,不重不漏。

第二，所有任务根据领域/子领域进行归类形成项目群。

第三，对子领域内的项目可以根据其特点再进一步分解为子项目。

第四，项目应有可检验的交付成果，便于管理工作结果。

为方便职能部门对项目群的工作进行层层分解，应从领域、子领域等要素向下进行分解，并设计出分解模板（图 

1）。

需要说明的是，在实际操作中，有些子领域 

并不一定需要，可以直接从领域分解到项目。

（2）项目内部工作分解结构 

项目内的工作分解结构由项目本身的特点决定，综合考虑各种分解要素，遵循 

以下原则：

第一，项目内部的 

应益遵循“自上而下，自下而上”的原则，要上下一致。

第二，根据项目的规模及复杂程度，确定工作任务分解的详细程度，并不是分 

解得越详细越好，而是分解到可控为止，一般周期不超过一个月，有明确的可交付 

成果。

第三，项目内工作分解时一般选择下列分解要素：

项目阶段、工作流程或步骤、 

工作类别、责任部门、交付成果、工作内容等。

但同一节点下，只能使用同一种分解方法分解出下一级节点，不能同时使用两种以上的方法。

同时，不同的项目有不 

同的特点，因此分解要结合实际的工作，不能简单拷贝分解模板和步骤。

内部工作分解结构很多，也很复杂；

本文以某一部门的工作计划为例，进一步 

阐明上述分解方法。

首先，分析该项目工作计划来源。

本项目工作计划由“规定动作”和“自选动 

作”组成。

其中，规定动作包括：

IOC、IPC 

总体计划和北京奥组委总体工作计划、北京市政府折子工程。

项目的主责部门根据工作实际需要或奥组委外部机构的工作要求，项目主责部门制定本部门的工作计划，即“自选动作”。

其次，将上述“规定动作”与“自选动作”放到一起进行梳理，合并产生本项 

目的范围目标，既是该项目的工作范围，也是项目完成时要达到的目标，还是项目进行或完成过程中的检验标准。

确定项目目标后，根据该项目的特点进行详细分解，如果项目分阶段进行，则 

先分阶段，阶段的下一级为主要任务，任务再细分为子任务……，分解直到工作单元可控为止（图 

2）。

总之，奥运会筹办工作从上到下可以分为三个层次：

领域/子领域、项目/子项 

目、任务/子任务。

每个层次中，又可分为多层。

即子领域中可以再分出子子领域 

…… 

；

子项目中可以再分出子子项目 

子任务中又可以再分出子子任务 

……。

奥运会大型项目工作分解结构的软件实现 

（1）奥运会大型项目特点对软件的要求 

鉴于奥运会大型项目工作分解的复杂性特点，必须使用一套项目管理信息系统。

软件能够实现复杂项目的工作分解，该系统在工作分解方面必须满足以下要求：

第一，能够实现多级结构的项目群的管理；

第二，能够实现多级结构的项目/子项目管 

理；

第三，能够实现项目内多级任务/子任务的管理；

第四，能够实现分解过程中分解对象之间的关系管理。

（2） 

在 

系统中建立项目群的向下工作分解框架 

经过比较和分析各种项目管理信息系统特点和功能后，北京奥组委最终选择 

P3E/C作为其项目管理信息系统的平台。

在历届奥运会筹办工作中第一次应用该系统作为项目管理的技术平台。

是 

企 

业级多项目管理软件工具，它提供 

EPS（Enterprise 

Project 

Structure，简称EPS）树形结构用于管理项目群，其根节点是整个企业或组织，下面是项目群或项目组，EPS没有层数限制。

对于每个项目，它提供项目内WBS树形结构，WBS可分为多层，没有层次限制。

WBS树形结构最底层再向下为活动，活动下一级为步骤，活动和步骤只有两层，不能再细分。

因此，P3E/C对项目群的管理分为四个层次：

EPS—PRJ-WBS—活动+步骤，其中EPS和WBS可进行多级分解。

（3） 

奥运会大型项目工作分解在 

软件中的实现方法 

根据以上分析，要在 

中实现奥运会大型项目工作分解，必须在二者之间 

建立固定的对应关系，下面是根据两者的特点建立的对应关系（图 

3）：

果由图3可见，对应关系解释如下：

第一，对奥运会项目群的工作分解为“领域/子领域”层与P3E/C中“EPS”项目群意义和结构都相符，二者都可以细分为多层；

第二，奥运会项目群的工作分解出的“项目”层与P3E/C中的“Project”层相 

对应；

第三，奥运会项目群的工作分解出的“子项目”层与P3E/C中的WBS层上半部相 

第四，奥运会项目的工作分解出的最低层“子任务”若是上一节点的“步骤”，就与P3E/C中的“步骤”相对应，若不是上级节点的“步骤”，就与P3E/C中的“作业” 

相对应；

第五，奥运会项目的工作分解出的上面层次的“任务/子任务”，都与P3E/C中的 

“WBS”下半部相对应。

奥运会项目群的工作分解三大层次则通过P3E/C实现和落实，并且保持项目群多层次进行分解、不断细化的特点。

（4） 

软件中的实现

奥运会项目群分解出的“领域/子领域”对应及 

系统中的 

EPS，奥运会筹 

办工作分解出的“项目”对应及 

系统中的“Project”。

图 

4 

中最末级是 

“Project”，其它级是 

EPS 

结构。

对奥运会项目群分解为“子项目”层与P3E/C中的WBS层上半部相对应；

奥运会项目工作分解为“任务/子任务”中，除最末一级或二级与P3E/C“作业/步骤”对应外，其它细分的“任务/子任务”层都与P3E/C中的“WBS”下半部相对应。

P3E/C中的“WBS”可分成多级，上半部分表示奥运会工作分解的“子项目”结构，下半部分 

表示奥运会工作分解出的“任务/子任务”（“作业/步骤”层除外）（图5）。

图6是P3E/C中的“作业”和“步骤”界面，“作业”位于图的中部，“步骤”位 

于图的左下部，这两层是奥运会工作分解出的底层“任务/子任务”。

（5）大型项目管理图形化展示软件的开发 

北京奥组委使用P3E/C实现了大型项目信息化管理，对各领域工作进行详细的分 

解，为各部门合理安排进度、分配资源提供较好的工作基础。

在筹办工作推进中，根据高层管理者和中层执行者的管理需要，为更好地展现计划管理和形象进度的监 

控过程，我们根据多年项目管理软件开发经验进行了二次开发，研制出一套展现大型 

项 

目 

总 

体 

计 

划 

与 

进 

度 

展 

示 

软 

件 

工 

具 

（PMC-Project 

Mornitoring 

&

Controlling），全面、直观地展现总体计划，监控计划执行过程，统筹分析各项协作工作的影响关系，创新地运用图形化工具实现统筹管理大型项目的目的。

限于篇幅，仅示例如下。

图7是对奥运会某项目按照项目性质进行层层分解后建 

立的网络关系图，使用网络图的双代号方法制作，图8是某领域的工作进度监控图。

结论 

（1）找出了奥运会大型项目的分解方法，建立三层分解架构 

奥运会筹办工作涉及面广、工作复杂，因此对工作进行合理归类和划分是很有 

必要的，使用项目群的概念来进行划分，将同类的工作放到一起来进行管理，这样构建了奥运会筹办工作的“领域/子领域”多层结构；

对于较大的项目，根据项目特 

点，分解出多层“子项目”；

对于项目内的工作分解，总结了多种分解要素、分解规律和原则，最终建立“任务/子任务”多级结构。

（2）在 

上成功实现了奥运会筹办工作三层分解结构 

奥运会大型项目的工作分解构架为三层架构，根据P3E/C中分解结构的特点，建立奥运会大型项目的工作分解三层结构与P3E/C的四层结构之间的对应关系。

在此系统基础上，开发研制出可以展现大型项目总体计划与进度展示的软件工具 

Controlling），创新性地运用图形化工具实现了大型 

项目的图形化、直观化的管理，为科学统筹管理大型项目提供了坚实的基础。