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这会伤害到别人的自尊心,对方就会有意无意地采取一些抵抗.如果对方的能力大,可能会与说话者进行公开挑衅;
如果对方能力不够,可能就会采取一些躲避的策略。
发号施令
发号施令主要包括命令对方、威胁对方或者进行多余的劝告。
回避
回避主要包括信息传达模棱两可、对信息有所保留或者含糊其辞等,从而转移注意力.
3.语言沟通的漏斗
图1
语言沟通的漏斗
如图1所示,该图描述了在沟通过程中信息传递逐层递减的现象:
信息发送方想说出100%的内容,但只说出了80%,倾听方接收到60%,听懂了40%,记住了20%,最终到达执行时只行动了10%。
由此可见,执行力的偏差首先来自沟通信息的衰减。
每增加一个层级,信息衰减就增加10%左右,所以最好通过书面或者面对面进行沟通。
4.沟通障碍的种类
沟通时,信息衰减非常惊人.有些是有意识的,有些是无意识的,有些是故意隐瞒。
总体来说,沟通障碍主要分为十类:
第一,信息竞争,信息太多或太少都会有问题;
第二,认识知觉,主要是指自我认识;
第三,语言文字,包括发音、方言等;
第四,文化地位,包括文化价值观、信仰、信念等;
第五,组织庞杂,是指组织层级越多,信息衰减就越厉害;
第六,需求利益,是指从不同利益角度理解信息;
第七,传递干扰,是指传递过程中有其他信号干扰;
第八,渠道不当,是指选择的通路渠道媒介有问题;
第九,没有反馈,即没有得到对方的反馈;
第十,光环效应,也称为晕轮效应,就是放大或者缩小效应,也就是所谓的“一俊遮百丑”或者“一丑遮百俊”,将一个人的优点或缺点过度放大或缩小.
5.沟通的禁忌
沟通的禁忌主要包括以下方面:
第一,不良的口头禅;
第二,过多的专业术语;
第三,使用威胁的语句;
第四,易受干扰的环境;
第五,忽视了确认不了解的信息内容;
第六,只听自己想听的内容;
第七,过度地以自我为中心;
第九,不信任对方;
第十,被第一印象及对方的身份、地位左右。
二、如何分析沟通障碍的原因
心理认知的障碍
心理认知障碍主要包括首因效应、近因效应和晕轮效应。
首因效应
首因效应又叫第一印象,是指第一次见到一个人,包括应聘面试、参加正式场合的宴会等,人们都喜欢将自己打扮得干净整洁,因为人们都希望给别人留下良好的第一印象.
近因效应
近因效应是指时间、空间或者特征的远近差异所带来的认知上的不同。
例如,时间越久远,记忆就越少,这称为时间近因,所以单位进行工作考评,时间距离越近,员工的表现就越好;
“一方水土养一方人”,在地理位置上,距离靠的越近,人们就越适应,越远就越不容易适应,这称为空间近因;
具有一致特征或相近喜好的人们更容易接近、融合.
晕轮效应
晕轮效应又称光环效应,是指预设立场,放大或者缩小某一点特征.
2.传递者的障碍
传递者的障碍主要包括:
第一,传递者的意图;
第二,传递者的信息;
第三,传递者的信念和价值观;
第四,传递者的习惯.
例如,上下级沟通时,领导的沟通习惯和方式与下级可能不同,领导有的喜欢开会,有的喜欢吃饭,有的喜欢打电话,有的喜欢报告形式等,作为下级人员应该配合领导,否则传递者之间就有可能产生沟通障碍。
3。
接收者的障碍
接收者的障碍主要是选择性障碍:
第一,选择性认知;
第二,选择性接收;
第三,选择性理解;
第四,选择性记忆。
每个人的喜好不同,都会根据各自的价值观和看法理解概念,这会产生不同的结果,导致沟通的差异.
【案例】
上司究竟是什么意思呢?
一次谈话中,上级对下级员工说道:
“你的绩效这一季比上一季低,我真的希望你再加点油。
”下级员工听到后,仿佛听到了裁员的声音,他心里想:
如果再落后的话,就要被解雇了。
但其实领导只是在讲一句鼓励的话,是想让员工再努力一点,而且相信员工一定能做到。
但员工因为领导讲话时强硬的语气、死板的表情和手上的动作等因素,做出了错误的判断,以为这是领导的恐吓、威胁.
由此可见,如果领导能够通过具体量化的语言,准确地表达出自己的意思,就不会产生案例中无效的沟通。
上司何时要报告呢?
一次谈话中,上级对下级小王说:
“那份报告一写好,就马上拿给我,我需要它。
”小王误以为领导是要他停止现在所有的工作,当天就把报告第一时间写好。
其实上级的意思是要他在一个星期之内完成那份报告。
所以,上级在给下级发布信息时,如果没有准确地表达信息,例如:
关于“什么人,什么时间,什么地点,做什么,要怎么做”等问题没有讲清楚,模糊的信息可能就会带来问题。
此外,对大部分人而言,语言的沟通是不够的,所以要配合图片、书面等多媒介,通过多种手段来克服沟通的障碍。
三、如何应对沟通阶段的障碍
1.信息传递阶段的主要障碍
一般来说,沟通过程中主要存在以下七个阶段的沟通障碍:
整理信息的内容
障碍表现:
信息不完整、不精确,未能真正表达自己的意思。
障碍举例:
因为工作的最后期限临近,某项工作的负责人很着急;
本想召开一次紧急会议,要求员工加班,但却表述为想找个时间聊聊,语气很平和.
处理措施:
要确认所要讲述的内容已包括了所有要点,确切地表述自己的意思。
恰当表达信息
信息的表述方法并不适合于某一特定的人或群体。
障碍举例:
对于业外人士,使用了太多的专业术语;
说话的语气听上去令“听众”很反感;
说话速度太快。
处理措施:
根据接收对象的不同,调整表述方法的难度、风格、语气等,以适应“听众"
的需要,并且表明自身的感受.
让对方准备就绪
障碍表现:
接收方尚未作好准备接收信息。
接收方正忙于另一项工作而注意力不在这项工作.
确认信息到达接收方时未受到任何干扰,而且接收方在信息开始发送前已经做好接收准备。
发送信息
所选发送方式不合适。
一个复杂冗长的传真完全可以被只有五分钟的的简短谈话所代替。
确认消息的发布方式很合适,是否还有更好的方式,建议使用多媒介的发布方式。
接收信息
信息的接收还存在一些问题。
由于接收方的问题而导致错误,例如:
电脑出问题,e—mail延迟收到等。
确保特定的方式能让信息及时、准确地到达目的对象;
如果必要的话,保证“传输线路”的通畅,否则很可能会丢失,而面对面交流可以减少此种干扰。
解释信息
信息被不恰当地解释。
没有提醒接收方某部分内容很重要,因为认为此部分重要性显而易见,但是接收方却持不同的观点。
努力设身处地地去理解接收方的感受。
信息的确认
没有尽力去获得或听取反馈信息,所以没有得到反馈信息,不知信息是否已被对方正确理解.
没有进一步确认接收方已经很明白自己的意思,结果导致工作未能按时完成。
通过反馈信息及时核实信息到达了接收方并被正确理解――向“听众"
提出问题并听取对方的意见。
这是计划执行前核实信息是否被大家理解的最后机会。
2.获得反馈信息的主要障碍
障碍的表现
工作中获得反馈信息的主要障碍有以下方面:
第一,老板的态度很冷淡,根本不想征求员工的意见;
第二,老板似乎从未认真听过任何人的讲话;
第三,没有人提出要征求反馈意见;
第四,员工觉得自己资历浅,没有经验,自己的观点不会被重视;
第五,没有机会给出反馈意见;
第六,与老板的意见不一致,有所顾虑.
解决措施
如果不采取一定的措施消除信息反馈过程中的障碍,那么对于组织而言,开会只意味着浪费时间和精力,久而久之,员工都会变得毫无激情.建议采用“魔鬼代言人"
的手段解决上述问题,就是每个人扮演不同的角色,提出自己的反对意见、质疑、批评、否定甚至是攻击,提出自己对此问题的风险、缺陷的看法。
这样做可以避免一边倒、一言堂。
、如何克服组织沟通的障碍
在组织沟通时,会碰到很多障碍,这时要充分运用沟通的基本原理,进行双向完整的信息沟通,并获得及时反馈,运用多媒介和其他辅助工具,确保体态、表情、动作和所表达的内容完全一致。
改进组织沟通的准则
为了使组织沟通更有效,改进组织的沟通主要有以下准则:
第一,清晰的信息和目的,能够具体化、数量化;
第二,制定符合实际的沟通计划;
第三,建立完善的信息沟通机制;
第四,充分考虑信息接收者的需要;
第五,确保信息被完整地理解;
第六,调整感情和心理状况;
第七,牢记有效的沟通是双方的职责。
2.检讨信息沟通的渠道
在企业中进行信息沟通时,要做一些渠道检讨:
第一,属于政策、程序、上下级关系的管理性网络;
第二,解决问题、涉及会议和改革建议等的创新活动性网络;
第三,表扬、奖励和满足企业目标与个人需求的整合性网络;
第四,组织出版物、布告栏、小道新闻等的新闻性、指导性网络。
图2
组织沟通的网络模型
如图2所示,最好的沟通方式是全通道型,A、B、C、D、E五个个体成员相互之间可以进行充分沟通,这样五个个体通常被称为工作团队(Team)。
然而,中国人的工作团队沟通很有问题,通常是上面讲、下面听,上面讲错了、下面也要去服从,更多地是强调执行的服从性,而忽视正确性。
图3
非正式沟通模型
如图3所示,非正式沟通模型包括中心源方式、机率传播线方式(也称为随机方式)和密集传播方式.在非正式沟通渠道中,小道消息和谣言的传播速度比正式文件快,个别公司、个别领导采用个别的小道消息方式进行沟通,这种方式传播的速度快,常会收到意想不到的效果。
所以,管理公司的沟通渠道,不仅包括正式的沟通渠道,还包括非正式的沟通渠道。
3.认真聆听双方的意见
在沟通过程中,要认真聆听双方的意见,双方进行互动和陈述,并要求倾听和反馈,相互感觉到理解和同情,真正理解对方的意思,并运用复述的方法确认含义,要求真实和担当。
第一,建议领导听取下级员工的“小报告”,但要培养团队规则,不能因为先入为主而影响领导对下级员工的正确评价;
第二,建议企业提倡下级员工向高层反映问题,并要求反映的问题要实事求是,对所讲的话有担当,负责到底;
第三,要求员工尽量提供书面沟通意见,保证陈述的问题实事求是。
4。
书面沟通的改进
经理人需要书面沟通,在进行书面沟通时,需要注意以下方面:
第一,突出结论,主题鲜明;
第二,简明平和,图文并茂,通过图表举实例说明问题;
第三,要用短语短段,文体要适当;
第四,学会使用麦肯锡的金字塔沟通法。
金字塔原理是指沟通从结论开始,首先鲜明地亮出把结论和中心思想,在这个过程中要添加悬疑的作用,让对方产生好奇心,然后一步一步向前推进,给论点提供支撑。
在演讲、写作和说话中,都可以运用金字塔原理.
、如何应对沟通角色的障碍
每个人在沟通过程中,会扮演不同的角色,拥有不同的身份,需要运用不同的、恰当的沟通手段。
沟通时,角色有弹性、柔性和适应性的变化。
沟通过程中,针对个人的人品修养、良心道德、主观愿望和行为动机做出肯定和欣赏,同时针对具体行为的结果和细节做出纠正,但不可以攻击对方的人品、道德、主观愿望和行为动机.
维多利亚女王的不同角色
维多利亚女王曾说过,离开那个国王的宝座回到家里后,她不是国王,而是妻子、母亲,是一个女人。
在家里,她的老公才是国王。
所以,维多利亚不会用女王的口吻在家里说话,她会亲自给老公熨衣服、烧饭,并亲自给孩子换尿布、喂牛奶.很多大臣建议女王不要做这些事情,因为英国有很多管家、仆人可以做这些,但是女王却说,如果她不做,肯定会有人替她来做,但是却不可以找别人来代替她爱自己的老公和孩子。
维多利亚走遍全国,经常给人们讲这个故事,告诉人们要懂得扮演恰当的角色。
由此可见,在沟通中,人们要懂得角色的变换,因为角色身份不同,沟通运用的方式也不同。
理解的六个层次
在沟通过程中,对于对方的理解包括环境、行为、能力、信念、身份、精神六个层次。
如图4所示.
图4
理解的六个层次
六个层次的含义
在心理学理解的六个层次中,环境是外部客观的东西,与对方没有关系,有些环境是不可以改变的,而有些行为是可以改变的,对于能力可以做出选择,可以选择恰当的方法和情绪。
精神、身份和信念属于人格方面的内容,通常要肯定一个人的上三层,纠正、改变一个人的下三层.
六层次的应用
例如,对于下属提交的关于仓储信息的报告,上级领导如果感觉不理想、不满意,要从以下六个方面进行纠正,但不能攻击下属的人品和动机。
环境:
货仓的数据资料不齐全.
行为:
报告中没有存货流动率分析.
能力:
下属不懂得存货流动率,不会做,上级领导可以帮助解释。
信念:
评价下属是一个诚实可靠的员工。
身份:
确认下属不适合做仓储部经理,但却是个肯干的老黄牛。
精神:
肯定下属对公司做出的贡献。
2.沟通中的三种角色
沟通中有三种角色,分别是父母意识、成人意识和儿童意识,称为PAC理论,是一种相互作用心理。
父母意识
当自己比对方更强时,人们会产生这种意识。
通常来说,父母意识有两种行为表现:
批评式父母。
即强压对方,表现得比较霸道、野蛮、蛮横,对方必须服从。
哺育式父母。
即与对方商量,通过诱导、商量解决问题。
成人意识
成人意识是指两个人共同商量,平起平坐.
儿童意识
儿童意识主要分为两类:
适应性儿童。
即弱势的对方在任何情况下都愿意服从自己。
自由式儿童。
即弱势的对方敢于抗争到底.
在沟通过程中,人们首先要采用成人意识,保持理智、客观、平等,做到对话、互利、共赢;
其次采用适应式儿童意识,保持对方良好的配合度,形成相互作用性。
总之,采用不同的沟通技巧和方式,所表达的含义也不同。
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