神华国神集团对标工作指导意见Word文档下载推荐.docx
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力争2-3年内,公司电厂300MW及以上机组基本达到国内同类型先进水平;
煤矿全部达到神华一级安全高效矿井水平,3个煤矿达到神华特级安全高效矿井水平;
在建及待建项目管理水平和机组指标达到神华先进水平(不含宝清);
新投机组环保全部实现超低排放,在运机组67%达到超低排放,2020年全部实现超低排放;
CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者;
全面建设先进文化引领、优良作风保障、优秀队伍支撑、工匠精神铸魂、卓越业绩贡献的一流能源企业。
2016年是“夯实基础年”。
通过建立对标体系、对标数据资源管理平台、对标指标数据分析法、对标管理评价方法和对标管理控制体系,逐步形成覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标管理格局,重点加强市场营销对标、能耗单耗对标、单位成本对标、全员工效对标、燃料管理对标、资金管理对标、设备管理对标、工程管理等对标,立足于建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质,找准差距,补齐短板,夯实基础管理。
力争基础对标指标达标率达到90%,目标提升指标达标率达到60%以上。
2017年是“标准提升年”。
通过持续推进全面对标,推动管控模式、管理课题研究,提高标准,规范管理,使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。
力争基础对标指标达标率达到90%以上,目标提升指标达标率达到80%以上。
2018年是“品质塑造年”。
通过管控体系、管理标准、指标体系对标成果的全面运用、实施与持续改进,基础对标指标达标率达到100%,目标提升指标达标率达到90%以上。
力争使发电产业运营管理水平逐步达到国内领先,煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先,形成具有国神特色的管理文化,综合实力显著增强。
四、主要工作安排
本次对标工作从2016年起按三年行动计划安排。
(一)全面启动阶段(2016年3月至2016年4月)。
开展对标大学习,充分认识开展对标管理的重要意义,深刻领会对标管理实质。
开展大讨论,清晰对标目标、标准、实施路径、关键要素。
开展大培训,使全员掌握对标工作方法,确保顺利推进对标工作。
开展大调研,既要了解经济、技术等硬指标,还要调研理念、模式、文化、思想、体系等软管理,全面了解标杆单位先进的管理理念和方法。
通过大学习、大讨论、大培训、大调研,从思想上统一全员对对标工作和方法的认识,明确对标重点工作任务,形成对标考察调研报告,全面启动对标管理工作。
(二)对标推进阶段(2016年5月至2016年12月中旬)。
建立公司对标管控体系、指标体系、对标数据资源管理平台和对标管理控制平台,要形成过程控制规定、经验交流规定、分析评估规定、信息报送规定、信息发布规定。
专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定《专项业务对标实施方案和行动计划》;
各单位(部门)形成《对标管理实施方案和行动计划》,全面推进对标工作。
在对标过程中要加强过程监督,保证对标改进措施落实到位。
推进过程中要把握关键点、抓住结合点,找准提升点,尤其同完成年度工作目标、“五型”企业建设绩效考评等具体工作结合好,不给基层“分力”、“分神”,而是增加“合力”“助力”、“聚神”。
(3)总结提升阶段(2016年12月下旬至2017年1月)。
结合年度“五型企业”建设绩效考评指标的完成情况,对对标工作进行阶段总结,总结工作成效,在公司年度工作会议上对优秀单位和人员予以表彰;
总结对标经验,在系统内推广。
(四)持续改进阶段(2017年至2018年)。
按照公司总体工作部署,在总结2016年对标工作基础上,2017年1月,结合《运营纲要》全面部署2017年提升标准和对标重点工作。
2018年1月安排部署上品质对标管理工作,深化对标成果,形成国神特色,实现品质、形象、效益、管理的明显提升。
五、保障措施
(一)切实加强组织领导。
各部门、各单位要严格按照公司的要求部署,高度重视,切实加强组织领导,高标准、严要求、高起点抓好对标工作。
要精心谋划设计,着力防止“虚空偏”。
要坚持领导带头,各级领导班子都要自觉负责、主动领责。
要解决突出问题,着力防止“空对空”。
要推动中心工作,着力防止“两张皮”。
(二)建立健全工作长效机制。
建立从制度、流程、责任到评价、考核完善的对标长效机制。
将对标工作的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确,促进对标工作日常化、制度化,规范化。
认真总结和提炼,在持续改进、不断超越的过程中,逐渐形成具有公司特色的管理规范。
(三)营造良好文化氛围。
通过网站、报纸、杂志、简报、微信平台等形式对对标工作进行广泛宣传,营造全员参与的文化氛围。
自上而下注重激发广大员工的工作活力,营造经验共享、共同提升的良好氛围,逐步将对标工作的理念深入到每一个管理环节和企业文化中。
(四)全面强化过程管控。
按照PDCA管理方法做好过程管理工作。
在活动开展前,预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求,规定好专项工作组(部门)、基层单位之间的关键活动的接口。
在活动开展中,通过预定工作流程,对实现目标的过程及相关资源及投入进行动态管理,及时测量、统计关键步骤的成果并及时反馈。
通过对反馈信息的分析及时调整管理措施,实现持续改进。
(五)党政工团齐抓共管。
在对标工作中,充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用,把党组织和党员的智慧和力量凝聚到对标工作上;
工会切实维护职工在对标工作上的知情权、参与权、表达权和监督权;
青年员工要强化信心意识、创新意识和责任意识,齐心协力,迎难而上,迅速掀起对标工作的新高潮,为创建一流综合清洁能源企业提供强大的组织保障。
附件:
对标管理工作安排推进表。
对标管理工作安排推进表
序号
实施步骤
主要工作内容
责任主体
取得成果
时间节点
备注
1
全面启动阶段
大学习
(1)学习两级公司“四会”精神,充分认识开展对标管理的重要意义。
(2)学习两级公司领导历次会议、调研、现场检查等关于开展对标管理工作的有关指示,深刻领会对标管理实质和要求。
(3)学习公司《对标管理办法》、《对标管理工作指导意见》,明确对标工作任务、目标、内容、程序、体系、方法、措施等。
(4)学习《公司管控体系》、《五型企业建设绩效考评办法》、《月(季、半年)度关键绩效指标评价细则》等制度、标准,清晰与对标相结合、协同推进提升工作的结合点。
各单位各部门
学习计划、学习记录、学习心得、各单位(部门)对大学习工作安排部署、宣传报道、检查督导情况(要有“五定”落实表)及上报公司领导小组办公室的大学习工作小结报告。
领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。
2016年3月至4月
大培训
(1)举办对标管理专题视频讲座,了解对标管理基本理论、基本概念、基本方法。
(2)举办对标管理专题实务讲座,掌握对标工作方法论和工具使用及指标选取、标杆寻找、数据分析等技能。
(3)组织对标调研工作实务专题培训,掌握编制调研提纲、展开调研工作、撰写调研报告知识和工作技能。
(4)组织对优秀企业最佳管理实践典型案例剖析培训。
形成的成果和评价验收标准:
培训计划、培训记录、培训测评、各单位(部门)对大培训工作安排部署、宣传报道、检查督导情况(要有“五定”落实表)及上报领导小组办公室的大培训工作小结报告。
2016年4月
大讨论
(1)组织《对标管理办法》和《对标管理工作指导意见》(征求意见稿)专题研究,广泛讨论,补充完善内容,上下形成共识。
(2)组织以“解放思想、转变观念、认识方法、主动革命”为对标工作切入点的主题大讨论,真正把思想和行动统一到对标工作的总体要求上来,为保证扎实开展奠定坚实基础。
(3)在大学习和大培训工作计划的各环节均安排具体讨论题目,使全员掌握对标工作方法,明确对标重点工作任务,清晰对标实施路径、关键要素,确保顺利推进对标工作。
(4)组织对标工作专项(专题)交流研讨,重点策划具体业务领域的专项对标行动和实施计划。
征求意见反馈、全员撰写主题大讨论心得体会、学习和培训讨论记录、各单位(部门)对大讨论工作安排部署、宣传报道、检查督导情况(要有“五定”落实表)及上报领导小组办公室的大讨论工作小结报告、每位中层以上干部必须撰写的一篇学习体会,领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。
2016年3月至5月
大调研
制定调研计划,深入开展各层级调研交流学习。
(1)各单位(部门)、专项工作组调研前编制调研工作方案,调研后要形成调研分析报告,报领导小组办公室。
(2)公司协调国华电力、神东煤炭标杆单位调研工作。
(3)公司统筹组织重大课题和专项项目调研工作。
报送调研方案、调研报告。
发布文件
公司正式下发对标管理的制度办法和工作意见。
企管部
《对标管理办法》和《对标管理工作指导意见》及《对标管理工作指引》。
2016年4月1日前
召开动员大会
召开对标工作启动会,全面启动公司对标管理工作。
对标管理工作启动大会。
落实组织机构
按《对标管理办法》要求,落实各层级对标领导机构和职责,明确分管领导、对标联系人。
各部门明确专项工作组,各单位(中心)明确领导机构,同时报送对标工作分管领导和联系人。
2016年4月10日前
2
全面推进阶段
建立对标体系
以《国神集团公司管控体系》([2014]84号)五大类一级系统(战略决策、业务运营、保障支持、内部控制监督、考核评价)和27项二级系统业务单元及细分职能模块为基础,各部门要丰富二级子系统和一级职能、二级职能、三级职能到岗位业务,对标梳理流程目录,优化管控制度。
各部门
形成完善的二级子系统和一、二、三级职能及流程目录,管控制度标准的对标管控体系。
5月底前完成计划制定,年内实施。
以公司“五型企业”建设指标为基础,划分成基础达标指标、目标提升指标和管理评价指标。
指标类型由各单位根据自身实际拟选后报公司对标管理办公室,经各专项工作组(部门)审核,最终由公司对标管理工作领导小组研究确定指标体系。
形成以“五型企业”建设指标为基础,以基础达标指标,目标提升指标,管理评价指标分类的对标指标体系。
5月底前完成指标选取和确定,长期实施。
建立数据资源库
按照对标体系要素和对标工作要求,填报本单位(部门)相关信息,搭建各层级对标数据资源管理平台,提高对标管理水平,实现数据共享开发利用。
形成神华级、公司级、单位级、科室(区、队)级、值(班组)级指标数据库。
2016年5月底前
建立最佳实践库
从标杆企业和自身对标典型先进及《国家级管理创新成果》等收录的企业最佳管理实践
建立由标杆企业和自身对标典型经验、管理案例、优秀论文、课题研究成果报告及《国家级管理创新成果》等企业最佳管理实践库。
长期
建立管控平台
建立对标管理组织与实施过程的闭环控制,公司领导小组办公室、专项工作组(部门)及各单位(中心)结合公司“五型”企业建设和年度工作任务完成细化和具体详细相关规定,搭建对标管控平台。
落实“五项规定”所列工作内容和要求。
各部门各单位
形成各层级的过程控制规定、经验交流规定、对标评估规定、信息报送规定、信息发布规定。
2016年5月底前完成平台搭建,长期维护更新
对照分析找差距
通过收集和分析最近3年自身指标数据和管理现状,结合调研掌握的标杆情况,寻找关键性成功因素差异,重点放在造成结果差异的重点业务、关键流程和管理短板。
形成对标管控体系和对标指标体系的提升因素报告。
制定提升目标
制定适合的改进提升目标。
主要内容(包括但不限于)企业文化建设与管理目标;
人才队伍建设目标;
安健环管理目标;
双五双十目标;
生产经营指标提升与优化;
管控体系维护与完善目标。
剖析问题寻根源
剖析问题根源,重点对比指标数据,还要从组织、制度、管理机制、手段、资源配置等方面来分析和研究,找出主要问题及其产生的原因。
形成按照“五定”原则(定任务内容、定目标措施、定责任人、定完成时间、定验收标准)的问题剖析表。
制定落实措施
专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定落实措施;
各单位(部门)形成具体落实措施,全面推进对标工作。
《专项业务对标实施方案和行动计划》和各单位(部门)《对标管理实施方案和行动计划》。
2016年6月上旬
开展管理课题研究
立足于关键管理问题,当前急需解决的管理短板与公司发展的重点工作确立管理课题,进行管理、跟踪。
基层单位可结合本单位实际需求,进行单位级管理课题研究并管理跟踪。
属公司级管理课题上报领导小组办公室。
《管理研究课题》
2016年6月底前
资源配置和协调支持
对需要投入大量资金进行技术改造才能实现的改善目标,组织专业人员开展调研、分析,提出可行性研究报告,积极申请资金予以逐步实施。
《可行性研究报告》
过程实施
全面推进对标工作开展。
按照全员、全过程、全方位、全系统、全资源的要求认真组织实施对标工作。
公司领导小组办公室定期召开阶段会议,组织交流、推广经验,协调解决存在问题。
召开阶段会议,解决问题,交流、推广经验;
各阶段取得成果。
阶段目标
建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质,找准差距,补齐短板,夯实基础管理。
力争基础对标指标达标率达到90%,目标提升指标达标率达到60%以上
2016年3月至12月
3
总结提升阶段
总结考评
对标领导小组办公室通过组织年度“五型企业”建设绩效考评检验各专项工作组和各单位对标的成果,形成对标总结报告提交领导小组研究。
形成总结评价报告。
2016年12月
表彰奖励
在公司年度工作会对在对标工作方面组织得力、成绩突出的先进单位和有突出贡献的个人进行表彰奖励。
召开表彰大会,表彰奖励单位和个人及共享成果经验、典型案例、企业最佳管理实践、研究成果。
2017年1月
提升标准
总结提升标准,优化运营流程,结合公司《运营纲要》,安排部署2017年对标重点工作。
年度对标管理工作安排。
使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。
力争基础对标指标达标率达到90%以上,目标提升指标达标率达到80%以上。
2017年12月
4
持续改进阶段
持续改进
持续推进管理提升,结合《运营纲要》中安排部署2018年对标重点工作。
2018年1月
综合实力显著增强,力争使发电产业运营水平逐步达到国内领先,煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先。
基础对标指标达标率达到100%,目标提升指标达标率达到90%以上。
2018年12月
品质塑造
持续推进对标工作,固化推广对标成果。
公司大部分电厂、煤矿达到神华集团先进管理水平;
新建项目实现设计、基建、生产、运营管理无缝对接;
600MW及以上机组全部进入神华电力板块第一方阵;
形成具有国神特色的管理软实力。
2018年全年
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