人力资源开发战略及职业管理文档格式.docx
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其职业继续教育模式也是企业在职培训型的一个典型。
法国员工有法定带薪培训假期,雇主要缴纳本企业当年职工纯工资总额一定比例的职业继续教育税用于本职工的在职培训。
大部分企业,特别是一些大型企业,都有自己的培训机构,面向生产经营实际进行在职培训。
4、德国:
其“双元制”在职培训,也是公认的经典。
是20世纪60年代德国出现的,实际上把企业在职训练与学校教育按照分工合作原则有机结合起来的初级职业培训制度安排。
培训期间,学员具有双重身份,按分工协议,学校负责理论教育,企业负责实际操作训练,在时间分配和教学管理上,以企业培训为主,侧重员工技能训练,最后由企业负责结业考试。
5、中国:
仍然通过“师傅带徒弟”这种非正规的古老传统凡是带出来。
职工教育培训方面投入严重不足。
这种状况正式中国企业实力和竞争力弱化在人力资源开发层面的根源之所在。
9.1-2培训管理程式
一、培训组织形式
实际中,企业培训管理组织形式是多种多样的,一般可分为三大类型:
传统培训部分、企业大学模式和虚拟培训组织。
特别是一些实行分权化的大型公司,往往存在多种不同的培训需求,各种职能组织可能需要很不相同的培训管理方式;
当公司成为学习型组织时,企业大学模式和虚拟培训组织将取代传统培训部门而成为主导形式。
传统培训部门的组建,可能有如下三种选择:
1、按照专业知识和技能类型来设置培训部门,如市场营销专家负责销售技能和客户关系开发方面的培训项目。
优点是培训计划容易统一制定、安排和实施,但所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节,本该提供的培训项目和课程会因为培训者的专业局限而受到限制。
2、按照企业业务职能类型来设置,即培训活动不是以培训人员的专业技能而是以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。
实际中,职能部门处于更加积极主动的地位,但培训主管也许无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上得到整合和协调。
3、为了克服以上两种局限性,考虑建立一种矩阵式结构。
培训项目和课程既受培训主管领导又要想特定职能部门领导负责和汇报,缺点是培训者将面临多头领导,而且对培训主要要求高,既要考虑到战略统一,又要更新和熟悉新业务情况。
企业学校化、企业办大学已成为流行之势,许多著名的国际公司几乎都设置有自己的独立培训大学,特别是有些重要的企业文化和价值观教育培训项目都被纳入统一的企业大学教育系统。
企业大学培训组织形式,有利于在整个公司范围内推广培训经验、传播经营信息,便于将培训提升到经营战略层次上发挥其应有的主导能动作用,也便于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程,一些新的培训技术和方法也可以很容易得到系统化的开发和应用,还可以通过开发统一的教育培训政策来控制成本,提高培训经济效益。
二、培训需求分析
培训需求分析可以从组织、团队和个人三个层面展开分析,这三个层次的评估分析不是孤立的,而是循环往复、连续反馈、相互协同进行的。
1、培训战略和规划应从企业组织整体目标和战略要求出发,从提高整个组织人力资本竞争优势的高度,预期审视企业教育培训需求,将培训计划纳入组织经营战略加以考虑。
组织层面一般检核如下三个基本问题:
首先,企业发展战略导向。
培训在企业战略中所扮演的角色决定着培训项目的类型、内容、重点、频率和组织形式。
其次,企业培训的组织保障,在培训问题上,高层、经理和员工的沟通、合作及支持都很重要。
最后,培训资源基础,包括经费来源、时间安排、培训人员队伍、培训技术设施及培训资源在各培训对象间的配置。
2、根据组织结构和工作职位要求,在工作团队层次上确定员工究竟需要提高哪些方面的知识技能,基本步骤是,首先,确定哪些部门和工作团队需要培训;
其次,通过专家讨论和其他调查方法,对有关工作任务进行详细分析和描述,列举出各项工作任务的性质、责任、重要性及执行频率和难度,确定哪些是战略性的河关键的任务。
最后,进一步明确工作任务所需要的知识技能和学习培训要求。
3、在收集员工绩效考评结果、技能测试成绩和培训调查问卷等信息的基础上,将员工个人的目前绩效和技能水平与企业预期绩效要求或技能标准相对照,确定每个员工个人的教育培训需求。
4、最后,要通过检核如下问题具体明确培训是否是提高组织成员个人绩效的最佳解决途径。
即,该员工是否存在工作绩效问题,严重程度如何?
该员工是否知道如何有效地工作?
该员工是否掌握并正确运用了工作所需要的知识技能和行为规范?
该员工是否得到了恰当的激励和工作反馈?
是否还存在其他可替代的解决方案?
5、新员工可采用工作任务分析的方法,老员工采用工作绩效分析的方法。
表:
高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注度的重点(孙海法P289)
高层
中层
培训者
组织分析
培训对实现经营目标重要吗?
培训将怎样支持我们战略目标实现?
我愿意花钱搞培训吗?
要花多少钱?
我有能力购买培训产品和服务吗?
管理层会支持吗?
任务分析
企业拥有具备一定知识、技能、能力的具有市场竞争力的员工吗?
在哪些工作领域内培训课大幅度地提高产品质量和服务水平?
哪些工作任务需要培训,该任务需要具备哪些知识、技能和能力。
人员分析
哪些职能部门和经营单位需要培训?
哪些人需要接受培训:
经理、专业人员还是一线员工
我怎样确定出需要培训的员工?
培训需求评估技术的优缺点
技术
优点
缺点
观察法
得到有关工作环境的数据;
将评估活动对工作的干扰降至最低;
需要高水平的观察者;
员工的行为方式可能因为被观察而受影响;
问卷调查法
费用小;
从大量人员中收集到数据;
易于对数据进行归纳总结
耗费时间;
回收率可能很低,有些信息不符合要求;
不够具体
阅读技术手册和记录
有关工作程序的理想信息来源;
目的性强;
有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息源
需要具备技术知识
专家访问法
利于发现培训需求的具体问,及其产生原因与解决办法
费时;
分析难度大;
需要高水平专家
二、培训方案设计
首先,要明确培训目标,即培训需求分析结果具体化。
其次,要确定培训内容,包括读写能力补习教育、健康知识、个人成长教育、客户关系和服务技能教育培训、法律知识教育、价值观和团队精神教育、销售技能培训、人际关系和沟通能力教育培训、计算机技能、领导能力和管理技能培训等。
归纳起来,可分为基本知识技能型教育培训、领导管理技能型教育培训、团队合作精神型教育培训和企业文化形象教育培训等。
更简洁的说,基本是提高认识、训练技能、改变态度、调整行为。
最后,要进行培训项目设计,即培训内容的具体安排,包括课程名称、培训对象、授课形式、时间地点、教师配备、设备器材、教学方案、教学方案、方法和技术等。
培训方法因人而异,对于一般员工,可选择自学、讲座、工作指导培训(学徒)、工作轮换、视听技术、程序化教学等手段和技术;
领导与营销人员,则侧重角色扮演、无领导讨论、案例研究、评价中心、公文处理、沟通分析法(TA)及管理方格(MG)技术等;
对于工程及技术人员,事宜采用拓展训练、头脑风暴或潜能开发技术和方法。
三、培训评估
培训效果即受训者所获得的知识技能等其他人力资本特性及其经济价值效应,包括认知、技能、态度、情感、绩效等方面的改善和培训投资回报情况。
培训效果受个人动机和能力、管理者和同事的支持、应用机会和技术可行性以及组织创新氛围等因素的影响。
培训效果评估工作包括:
确定培训成果衡量标准,即用以培训效果是否有效的依据或尺度;
设计培训评估计划,包括评估信息的内容、来源、时限、搜集整理和分析方法等;
进行培训评估,及跟进标准和信息衡量培训有效性的过程。
对效果评估一般有如下问题
●培训内容是否按计划及时完成;
●受训者对这一培训项目的反应如何,有什么样的主观感受;
●受训者对所教授的内容掌握程度如何,知识和技能有哪些改善;
●学习培训是否对提高工作绩效有显著影响,具体表现在哪些方面;
●培训引起员工工作行为有哪些变化,这些变化是否有助于组织目标的实现;
●相对于培训的直接和间接成本来说,培训投资收益是打是小,等等。
其中行为与绩效和投资收益指标是最重要的。
因为,只有能导致员工工作行为改变,并对组织绩效产生积极影响的,才是有效率和有效益的。
表:
评估标准
层次
标准
重点
1
反应
受训者满意程度:
是否喜欢?
讲授是否清楚?
是否确信完成所学材料?
2
学习
知识、技能、态度、行为方式的收获:
是否掌握了所教授的?
是否谈论以前所不能谈论的知识?
是否在培训中有表现?
3
行为
工作中的改进:
是否能做以前所不能做的事情?
工作中变现新行为?
绩效是否有改善?
4
结果
受训者获得的经营业绩:
在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面有确实的成效?
培训是否有实用价值?
四、应对特殊问题
1、跨文化培训问题
2、多元化文化培训问题
3、新生代培训问题
4、契约性培训问题
5、其他特殊问题,如培训与薪酬激励问题,培训与人事决策挂钩问题
9-2现代企业人力资源培训开发策略
9.2-1两类策略
一般培训方法:
传统教学法、情景演练法,网络模拟法
特殊开发技术:
潜能开发训练、管理方格训练、头脑风暴会议训练
9.2-2情景演练法
一般包括六种方法:
在职培训、案例研究、情景模拟、行为示范、经营游戏和角色扮演
培训方法的选择
演示法
互动法
团队建设法
讲座
录像
自我指导
学徒
情景模拟
案例研究
商业游戏
角色扮演
行为模拟
冒险性学习
团队培训
行动学习
目标明确
实践机会
培训意义
反馈
互相交流
开发成本
管理成本
效果
9.2-3特殊开发技术
一、潜能开发:
敏感性训练、拓展训练和魔鬼训练
二、沟通分析(Transactionalanalysis,TA)最初是美国精神分析师开发的小团体心理治疗方法,后推广,主要用于培养员工自省、互动沟通、理解他人和宽容待人的人际交往能力:
两两交谈;
小组谈论;
交流分析
三、管理方格(ManagerialGrid)
利用管理方格分析技术进行管理人员教育培训,基本目标是将组织管理者行为发展成(9,9)型团队协作管理模式。
一般要经过如下几个阶段
1、进行方格学习,分析评论个人管理方格,提出改善管理的分析和步骤;
2、进行团队建设培训,目标是学会诊断组织的协力特性,识别组织效率的改进机会和途径;
3、群际开发,利用一种系统性架构来分析群体间协调问题;
4、设计理想的战略组织模式及实现步骤;
5、进行总结评估,检查学习培训效果。
四、头脑风暴
9.3员工职业生涯规划与开发系统
9.3-1人生周期分析
一、人生三周期模型
美国职业管理研究专家施恩教授认为,一个人的人生发展周期是生物-社会生命周期、婚姻-家庭生活周期和工作-职业生涯周期等三种周期交互作用的结果,每个周期也可能一直协同也可能矛盾冲突,都有选择点、里程碑和阶段性目标。
精要:
个人的职业选择和职业生涯路径会各不相同,但都无外乎是在一定生物社会生命周期基础上和婚姻家庭生活周期的背景下形成的。
9.3-2职业生涯
简单的讲,就是一个人一生中与工作有关的经历和体验,从企业人力资源角度讲,职业生涯可以分为职业发展路径(职业锚)与(本组织)内职业生涯两方面考虑。
一、五种职业锚:
施恩认为,随着一个人职业生涯的演进,以自己的职业性为基础的关于职业态度和价值观、职业动机和需求、职业特长和技能等与职业有关的自我判断,会越来越清楚,这样最终形成自己的职业生涯主线和主导价值取向。
所谓“职业锚”(careerAnchor)就是职业生涯主线或主导价值取向,也就是当一个人不得不作出选择的时候,无论如何都不会放弃的原则性东西,是人们职业选择和发展所围绕的中心。
职业锚实际上只能由事后观察总结才能形成,施恩提出五种基本职业锚:
1、技术职能型职业锚
2、安全稳定型
3、管理权威型:
这些人往往具有成为管理者和获得权威的强烈动机,自信自己具备被提升到总经理职位桑所必不可少的能力和价值观。
通向能承担较高职责,进行更全面管理的经理职位是他们的根本职业目标和追求。
4、变革创新型:
大多具备企业家人力资本特性,拥有把握自己命运,要求有自主权来施展自己特殊才干的创造和创新能力。
他们一般具有建立或创设某种完全属于自己的东西或杰作的行为倾向。
5、独立自主型:
最大限度摆脱束缚,其中很多人有强烈的技术职能导向,而是作为独立咨询专家工作。
二、内职业生涯发展阶段
从企业整合管理角度来看,个人的职业生涯就表现为这样三个职业发展阶段:
1、开始职业生涯,进入组织:
2、相互接纳,实现组织“社会化”。
3、达成“心理契约”:
组织和员工正向默契的达成,可以说是企业人力资源整合的理想目标和基本任务。
三、职业生涯三维向
关于“内职业生涯”可以用一个三维模型加以描述,如图,将组织描绘成一个三维圆锥体。
靠近核心维度
实际上,一个员工在企业组织内职业发展路径往往是兼有三种情形,其职业发展道路上的每一步,由于选择往往不可逆,一旦沿一个维度运动就意味着其他发展机会的丧失,有得有失,须兼顾自己的职业锚和组织机遇权衡利弊,作出选择。
随着公司组织结构扁平化合分权化变革,等级层次维度向上发展受阻,未来其他两种路径更为主导。
9.3-3职业管理系统
一、职业生涯规划
员工个人职业生涯规划是在公司战略规划指引下,并得到人力资源经理和部门经理共同协助,有员工自己自主作出的。
首先,职业生涯规划要以个人评估为基础。
个人要对自己的价值观、职业兴趣和性向做评估。
其次,要建立有关参与人相互配合的职业生涯规划和开发组织架构。
最后,针对每个员工制定职业生涯开发行动方案。
包括目标职位、技能要求、工作日程安排开发任务以及实施条件和措施等。
二、职业管理基本任务
组织职业发展规划
职业管理任务
个人职业生涯问题
招聘引进规划
。
初期职业管理
早期职业问题
职业整合规划
中期职业管理
中期职业问题
更新调整规划
后期职业管理
后期主要问题
三、关键职业生涯问题
在企业职业生涯管理中,要特别注意员工穿越重要组织区域边界的关键职业转换或过度问题。
还应特别注意如下职业生涯问题
1、新员工上岗引导和组织社会化问题。
2、员工职业生涯路径受阻而导致的离心和流动问题
3、职业向上极限与知识技能老化问题
4、工作职业生涯周期与生物社会生命周期及婚姻家庭周期的冲突问题
5、其他问题,如裁员、退休和下岗等
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