毕业设计erp原理与沙盘模拟感想1Word下载.docx

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1.5.4ERP实施的重要性总结4

2ERP沙盘模拟感想——财务总监5

2.1企业概况5

2.1.1企业基本状况5

2.1.2部门职责5

2.1.3企业目标和宗旨7

2.2企业经营情况7

2.2.1企业总体经营情况7

2.2.2模拟经营过程9

2.3经验与教训10

2.3.1经验10

2.3.2教训11

2.3.3改进工作思路12

2.4模拟总结12

2.4.1广告12

2.4.2登记销售订单时13

2.4.3有关贷款13

2.4.4产品研发投资13

2.4.5新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资13

2.5展望14

结论15

参考文献16

ERP原理与沙盘模拟感想

引言

在ERP的课本学习结束后，为了加深我们对ERP有更深入的了解，学校特地为我们开了这门ERP沙盘模拟实验课。

在模拟实验中，我们市场营销二班分为6各小组，每个小组各代表一个企业，组员6人，分别担任CEO、财务总监、营销总监、生产总监及采购总监和财务助理的角色。

一开始，完全没有头绪，只知道ERP的相关理论和理论实施程序，但要实际操作起来还是很不知所措，也了解到如果没有规划好很可能会破产的严峻形势。

为了能很好的完成这次模拟试验，我每个人在课下都花了不少功夫查阅相关的知识，以上网了解为主，大概知道了怎么样能把企业经营好，一开始应该有些什么计划等。

但是在实际操作中，由于各种疏忽，我们犯下了严重的错误导致我们落后其他企业的进度。

首先是广告的费用投资跟想象的大不相同，其次有又在关键时刻记投资市场、开发新产品。

但后来大家的不泄气，继续团结努力让我们摆脱了困境，开始逐渐追上其他企业。

这次试验的目的就是通过自己亲身体验，了解良好的ERP对企业发展的重要性以及市场的残酷性，让我们明白企业生存的不易。

1ERP相关理论

1.1ERP的基本概念

ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

其核心思想是供应链管理，优化企业资源，融合企业的现金管理思想与信息产业最新成果，是一种管理思想、理念。

1.2基本原理

根据MPS对最终生产产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可行能力之间的进一步平衡。

1.3基本任务

1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；

2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。

然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS），这是MRP展开的依据。

MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单（BillOfMaterial，BOM），才能把主生产计划展开成零件计划；

同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

1.4基本依据

1）主生产计划（MPS）；

2）物料清单（BOM）；

3）库存信息

1.5结合联想公司对实施ERP的重要性进行分析

1.5.1联想实施ERP的背景分析

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。

16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。

但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。

公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。

而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。

SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

1.5.2联想实施ERP过程简述

联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。

先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；

再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；

在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：

在北京建立并实施核心系统。

设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。

为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；

为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。

预计在13–14个月内完成上述工作。

1.5.3联想实施ERP的结果

2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。

联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。

联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：

“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

1.5.4ERP实施的重要性总结

这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力得到增强。

此外，ERP系统还要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可以随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时进行决策调整，保证生产计划正常进行。

通过ERP系统，还可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而使企业具有较强的应变能力。

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益、提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。

在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具等方面进行切实可行的改革，作为当今流行的管理信息系统。

2ERP沙盘模拟感想——财务总监

2.1企业概况

2.1.1企业基本状况

本次实践模拟中我们的企业是B公司，作为制造型的企业要在本行业中逐渐发展壮大，企业必须秉承不断创新的原则，兢兢业业生产质量上乘、符合市场需要、客户满意的产品。

开始之初我们B公司的总体情况如下所述。

当前B公司有库存现金2000万；

两个五年的长期贷款总共是4000万；

3个账期的应收款1500万；

在制品是4个P1，产成品是3个P1，原料有3个R1；

产品研发方面主要具有P1产品的生产资格，P1产品在本地市场知名度很高，客户很满意，然而保持市场地位，特别是进一步提升市场地位，该企业还需要投资新产品开发。

市场方面我们公司主要占据本地市场，为了扩大销量，提高产品知名度，准备继续开拓新市场，逐级开发区域市场、国内市场、亚洲市场等。

在生产效率方面，企业具备两个厂房，目前在用的是大厂房，可以容纳6条生产线，主要以手工线为主，生产效率比较低，企业会考虑继续买进、变更生产线，以适应未来公司发展规模扩大的需要。

当前B公司的管理层人员如下：

CEO曹晓燕，营销总监徐菲，财务总监崔海兵；

财务助理冯明军，生产总监李诗萌，采购总监王宁。

小组成员之间分工明确，相互信任，各个方面考虑周全，公司上下作为一个团队团结互助，运转好企业资金，做好原材料的采购，搞好企业生产，提高企业生产效率，不断扩大销路，保证好企业的利润，向着制造业生产行业第一迈进。

2.1.2部门职责

B公司主要分为CEO、财务部、采购部、市场营销部和生产部。

经过小组讨论决定，每个人都找到了适合自己的岗位，而我因为之前在专科学过沙盘而成为我们小组的财务总监。

我作为B公司的财务总监，我的主要职责是关于我们B公司采购、生产、营销和销售时所需要的资金进行调度与风险管理；

制定B公司总的财务制度与风险管理；

做好公司的财务分析以及帮助CEO进行决策；

还要做好每年的资金预算。

我觉得财务总监的任务非常重大，其中的重中之重是负责为公司的生产发展提供资金；

扩大公司的融资渠道。

企业融资是指以企业为主体融通资金，使企业及其内部各环节之间资金供求由不平衡到平衡的运动过程。

当资金短缺时，以最小的代价筹措到适当期限，适当额度的资金；

当资金盈余时，以最低的风险、适当的期限投放出去，以取得最大的收益，从而实现资金供求的平衡。

企业融资是以企业的资产、权益为基础，筹集项目建设、营运及业务拓展所需资金的行为过程。

它可以分为两类：

债务性融资和权益性融资。

在此次沙盘模拟经营游戏中，我们可以使用的融资渠道是向其他企业贷款或是贴现以及向银行贷款。

银行贷款种类有三种，分别是长期贷款、短期贷款、高利贷。

贷款类型

贷款时间

贷款额度

年息

还款方式

长期贷款

每年年末

上年权益的2倍-现有长贷余额（10的位数）

10%

年底付息，到期还本

短期贷款

每季度初

上年权益的2倍-现有短贷余额（20的位数）

5%

到期一次还本、付息

高利贷

任何时间

20%

资金贴现

视应收款额1/7

1/7

变现时贴息

表1融资贷款与资金贴现

在初始年，在老师的带领下，我们所有小组均贷长期贷款4，000万。

所有者权益数是6，600万，拥有现金4，000万。

我作为B公司的财务总监，明白为了企业以后能够有足够的资金进行扩大再生产必须找到最好的融资方式。

下面将通过表格直观的展现三种融资方式的利弊：

资金成本

财务风险

灵活性

较低

最高

差

最低

较灵活

高利贷

较高

最灵活

表2融资方式对比

同现实一样，在ERP沙盘模拟实验中，根据不同的融资方式的资本成本及财务风险不同。

根据以上数据不难发现，还息压力最大的是高利贷，但是风险最大的是长期贷款（因为到还债期很有可能拿不出足够的现金来还债）。

短期贷款相对灵活，但是考虑到所有者权益数以及贷款余额，同长期贷款一样有限制。

通过对上表将对三者进行对比，我决定在开始之初就进行五年的长贷，因为长贷相对来说周期长，还款压力较低；

在公司的日常经营过程中如果出现紧急的短缺资金的情况，我们可以选择短贷，因为它利息少但是周期短，所以适合公司临时筹措资金；

最后的高利贷是我们最后的选择，因为它没有所有者权益的限制，但是利息太高而且周期短，不到万不得已不能选择高利贷的融资方式。

2.1.3企业目标和宗旨

企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。

它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金和物资设备等重要资源集中起来，完成最重要的目标。

所以，目标必须是要有选择性的，而不是涵盖一切、包罗万象的。

B公司经营目标是争当行业第一把交椅。

企业宗旨是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，B公司以“重质重量，精益求精，站在客户立场考察产品质量，以提供客户满意的产品”为宗旨。

2.2企业经营情况

2.2.1企业总体经营情况

ERP沙盘模拟实验中我们模拟进行了完整的5年和第五年第四季度，共计21个季度。

B公司总体的经营情况呈下降趋势，由于公司的长期战略不明朗，采购和资金预算做的不够好导致公司的所有者权益逐年下降。

虽然在第四年出现小幅度的上升，但是难挡公司经营颓势，具体情况如下：

其中第0年初始年是在老师的带领下完成的。

这一年的主要目的是为了让我们熟悉过程，按照流程全过程（完整的一年）进行了一遍。

这一年当中，按照流程，新年度规划会议过后，首先的现金支出项目是广告费，打了100万的广告。

其次，制定新年度计划，递交100万应付税。

在扣去以上支出的200万后，季初现金盘余额是1，800万。

初始年没有短期贷款，也没有高利贷；

没有应付款，因此这两步骤略过。

根据采购总监的要求，原材料入库/更新原料订单耗费200万并且下了200万的原料订单为下季度的原料更新做准备。

在生产总监更新生产线后，确认有无新生产线的投资、是否变卖生产线、是否转换生产线。

初始年这像没有资金变动。

接着确认有无向其他企业购买原材料/出售原材料、更新应收款、确认是否出售厂房、有无向其他企业收购/出售成品。

根据生产总监，投资下一批生产线支出100万，当季度无法按订单交货，但需支付行政管理费100万。

之后还需要按照流程确认产品研发投资等。

最后结算现金收入，总计0万，现金支出合计400万。

季末由我来核对现金余额，期末现金对账1，400万。

这样一年结束，我组销售P1产品6个，盈利（净利润）200万，所有者权益合计6，600万，资产总计=负债和所有者权益总计=10，700万。

资产与负债+所有者权益平衡，预计下年将支出的费用：

管理费400万，维修费至少400万，长期贷款利息400万，原材料采购按每季300万计算，3*4=1，200万，生产投资等不确定，组略估计需要支出至少2，400万，到此，我一年的工作算是完成。

第0年，即初始年，在老师的带领下，我们每个企业（小组）都拿出了100万现金最为广告的费用，并且还知道了“市场老大”的概念和优势。

为了争取到这个“市场老大”，我们决定在广告商多砸些钱。

当时大家一起商量，对于应投资金额的大小差距较大。

最后，参考对比了一下PPT上为数不多的200、300以及老师带领下投出的100万，我们认为第一年投700万广告费已经足够了——这个错误的决定，让我们失去了第一年的市场老大的机会。

对比投资广告1400万的企业，我们组没有做老大的资格。

第二年，又是同样的错误，导致我们连续两次最好的机会失去了，虽然投资资金有所增加，但是没有拿到第一，多余的广告投资都相当于“打水漂”了。

在整个实验中，老师为我们提供了4种产品（P1、P2、P3、P4），其中一种产品（P1）是我们一开始就都拥有的，无需研发。

其次，我们有五种市场，分别是本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，其中，本地市场无需开拓。

此外，还有两种认证，根据不同订单的不同要求，往往比较合算的订单都会对认证有要求：

ISO资格认证，ISO90000和ISO14000。

最后，生产线也有多种：

手工、半自动、全自动和柔性，其中手工生产线一开始默认有四条。

同其他企业一样，我们也认识到了这些研发。

投资、拓展等的重要性。

但由于资金的紧缺，再加上我的失误，第一年没有充分利用所有者权益充沛的优势，只贷出了3000万的长期贷款，只研发了P2一种新产品；

生产线在保留原有的同时只是单纯的投资了两条半自动的生产线，没有在资金充沛的情况下对原有的手工生产线进行变卖和投资，导致我们的产能无法扩大。

在新市场开拓和ISO认证方面只投了区域市场和ISO9000的认证资格，这让我们在日后后几年的生产经营中处于了相当被动的局面，前三年的所有者权益数一直下降。

从66到45、45到4、4再到–7。

之所以在第三年我们公司所有者权益为负，是因为在进行资金预算的时候忘记第三年的第三季度有一个2000万的短期贷款和第四季度的一个2000万的长期贷款到期，为了偿还这些款项，不得不把价值6300万的货款全部贴现。

而且由于生产采购估计不足，使产品和原材料大量的积压，金额达到3900万，这些情况导致我们公司流动资金严重不足，期末时只剩下700万的现金。

我们公司不得不为了下一年的广告费进行利息最高的借高利贷。

由于前期的广告战很失败，各种进度又落后别的企业至少一年，我们企业的成员只能从巧用广告着手，对广告费用进行精打细算，力争用最小的广告费用获得对我们企业又是最大的订单。

为此，根据资料，我们将可能出现的订单数量以及每份订单的产品数量进行了假设，比如如果需求量是12，可能的订单组合就是4+3+2+2+1，或者4+3+3+1+1+1，根据我们可以生产的产品数量，以及我们希望取得的订单总量来确定广告费用的投资。

在我们全员特别是营销总监的努力下，终于在第四年，我们的所有者权益有所上升，从第三年的–7上升到了第四年的3。

我们在第四年一共拿到了价值7000万的订单，对我们公司而言，这是经营最好的一面年。

对于我们而言，第四年是充满希望的一年，是我们企业的转折点。

第五年由于时间关系，加上前期的高利贷到期需要偿还，所以使我们的所有者权益再次出现下降。

2.2.2模拟经营过程

在ERP沙盘模拟实验中，我担任的是B公司财务总监CFO一职。

随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。

一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；

必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；

真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则，在瞬息万变的市场环境中做出及时准确的财务决策。

经过查询相关资料，总体概括起来，财务总监的我的工作任务为以下五点。

1）公司资本结构管理，制定融资计划和方案

2）财务信息汇报工作，包括业务增长、利润计划的实现情况

3）参与公司各项重大决策

4）规范公司的流程，防范公司可能出现的法律风险和损失。

5）领导财务人员做好核算监督工作

我们公司在开始的时候我就确立了开源节流的财务制度。

在第一年我们就决定建设一条半自动的生产线，进行P2产品的研发，投资区域市场和进行ISO9000的认证，这些都是企业长期战略中重要部分；

而且这些投资风险都在我们公司可以控制的范围之内。

在第一年第四季度由于对后面资金需要预算做的不好，没有及时的向CEO披露后期的财务分析导致公司只贷出了少量的长期贷款，无法满足公司后期巨大的资金需要。

在第三年出现1亿400万的现金支出，这一风险是我这个财务总监没有预料到的，我决定采取变卖生产线和贴现应收款的筹资措施，虽然短期使公司渡过难关，但是我们公司也元气大伤。

第四年我们的短期贷款和长期贷款的资格已经没有，不得以在筹资方面进行高利贷筹资，由于广告打的好，而且在财务预算和风险管理方面较前期有了进步，终于在第四年使我们的所有者权益扭负为正。

2.3经验与教训

2.3.1经验

在查询相关信息和反思总结我们的经验教训后，我认为以下经验可以和大家分享一下。

俗话说：

“凡事预则立，不预则废。

”“未曾画竹，而已成竹在胸！

”。

同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。

方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。

在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大，并随着产品开发的节奏。

成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。

在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。

后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终直捣黄龙，夺得头筹。

运作好此策略关键有两点：

一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。

二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？

如何实现零库存？

如何进行产品组合与市场开发？

这些将决定着最终的成败！

采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。

此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。

采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。

所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。

在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！

在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。

此关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。

其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算