单元案例XX超市卖场的排面调整与陈列维护Word文档格式.docx
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如何删除无用商品,保留卖场最优化的商品结构呢?
……面对这么多的矛盾与冲突,作为卖场管理者,归结起来,笔者认为必须解决两个最核心的问题:
卖场的排面调整与陈列维护。
本文立足于实际,通过洗化用品的实际案例分析,查找问题——分析问题——解决问题,分步骤层层剖析、层层分解,最终达到保持商品结构优化的目的。
【案例分析】
一、门店洗护发类基本数据情况
**超市的洗护发用品类有7组陈列货架,每组陈列7层,每组高为1.8米,共陈列有19个品牌,289个单品,其中宝洁及联合利华的7个品牌占销售总额的84%(详见下表)。
二、门店洗护发类存在的问题
根据上表案例的数据,再结合卖场陈列,我们发现门店的商品结构存在一定问题,要进一步增加销售业绩,提升坪效,必须优化门店商品结构,下面将具体从商品SKU数、商品陈列、卖场标识等角度进行分析。
1、单品总数过多
按照“商品结构树理论分析模型”我们计算出本品类的上下限应在180-225个之间,现有289个已经超过了上限,应该淘汰部分商品,这是通过建立“商品结构理论分析模型”得出的科学结论,因此必须淘汰部分商品。
说明:
① “商品结构理论分析模型”
基本公式:
各品类的品项数上下限理论值
=
各品类的首选品项数/结构因子
② “商品结构理论分析模型”原理:
此分析模型建立在二八分析原则的基础上,集合了产生80%销售额和80%销售量的所有单品,根据他们的占比贡献,结合以上计算公式,在遵循一定原则的基础上得出了各品类的上下限。
2、品牌数过多,存在二线品牌占位现象
门店现有的19个品牌大致可分为主力品牌、中高端品牌、二线品牌(含功能性品牌)、儿童系列品牌。
主力品牌是宝洁和联合利华旗下产品,共7个品牌,182个单品,占单品总数的63%。
而二线品牌(含功能性品牌)9个,74个单品只有10%的销售占比,却占单品总数的26%。
我们都知道“鲜花需要绿叶衬”,要达到最佳效果,鲜花和绿叶必须有恰当的比例,现在作为绿叶的二线品牌过多。
定位不清楚会给消费者经营档次低下的错觉,因此必须淘汰部分二三线品牌。
3、畅销品陈列不醒目
一般畅销品陈列排面是普通排面的2倍,以达到两个目的:
一是提醒、方便顾客选购;
二是加大卖场陈列库存,减少上货次数,同时减少缺货损失。
现场虽有畅销品标识,但未遵循排面两倍管理原则,而且陈列不醒目,和一般商品的陈列没有区别。
4,卖场标识不完善
标识牌在卖场里有很重要的作用,首先可以引导顾客找到想买商品所在区域;
其次可以对商品进行分类,如“新品”、“畅销品”等,方便顾客选购;
再次便于门店对卖场商品进行管理,保持商品结构维持,如“此货暂缺”等。
卖场虽有部分标识牌,但不完善,标识牌上的信息还需不断强化。
5、中高端商品陈列不到位
门店现有资生堂和施华蔻两个中高端品牌,22个单品,目前陈列位置靠后,非洗化用品的黄金陈列位,引导消费力度不强;
而陈列中只有1/2组陈列货架,其中很多单品都只有一个陈列面。
陈列面积小、陈列单品少容易让高端品牌商品淹没在品类中,这是导致门店中高端商品月均只有3000多元销售的主要原因。
三、优化商品结构的对应措施
针对以上谈到的5点问题,下面将一对一地拟定调整、优化方案。
第1问题:
单品总数过多。
第2问题:
品牌数过多,存在二线品牌占位现象。
针对这两个问题,我们的解决思路为:
淘汰部分滞销商品,包括品牌整体淘汰和单品淘汰两个部分。
1、进行品牌整体淘汰
门店原有的二线品牌包括夏士莲、匠人、拉芳、伊卡露、100年润发、馥佩、雨洁共7个,他们的品牌功能差异化不突出,其陈列占位也影响了畅销品牌以及引导性品牌的销售,因此在综合考虑销售、供应商支持等因素后淘汰了100年润发、馥佩和雨洁3个品牌,为其它商品腾出陈列位置。
2、进行单品淘汰
对单品进行淘汰则按以下两个步骤进行:
首先确定到底哪些品牌需要减少单品。
考虑的因素有两个:
品牌总SKU数、单品贡献额。
以下是洗发水各个品牌的单品销售明细,可以看到其中主力品牌中清扬有40个单品,力士有35个,而单品销售贡献不到1000元;
二线品牌中夏士莲和霸王的单品贡献不到500元,远远低于其他品牌,这样就锁定了要减少单品的具体品牌,完成了第一步。
第二步是确定在这些品牌中到底要淘汰哪些单品。
也要考虑两个因素:
一是规格;
二是产品的功能。
(我们以力士洗发水为例。
)
以上表格是力士洗发水各个规格的商品分布,其中200ml的洗发水单品有13个,而单品贡献只有325元,远远低于其他规格,因此200ml是我们重点要删减的规格。
到底要淘汰哪些200ml的洗发水单品呢?
由表可知,最后两款200ml的力士深层修复洗发乳功能单品,魅卷和强韧,功能极为相似,销售额分别为125元和21元,均不理想,这样就可以淘汰其中一个。
根据以上分析方法,我们共淘汰单品数56个。
这里要强调一点:
刚才的分析不包括处于试销期的新品,新品的培育期一般为三个月。
第3个问题:
畅销品陈列不醒目。
解决思路:
突出陈列畅销品。
对于选定的畅销品,我们会调整陈列排面,具体体现在两点:
一是加大陈列排面数(一般为普照排面的2倍),二是调整畅销品到黄金陈列位。
下图为400ml的安安洗发乳畅销品调整前后的对比。
这里需强调畅销品标识牌的使用。
对于畅销商品,需锁定“个人”档案,即在畅销品标识牌背面有编码、单品名称、陈列排面数、陈列层数等相关信息,实现畅销品一对一的管理,避免促销员随意移动畅销品标识牌的现象。
第4个问题:
卖场标识不完善。
及时完善卖场各种标识牌,加强对“此货暂缺”牌的运用。
“此货暂缺”表明此商品暂时缺货,使用此签,对保持当前商品结构作用明显。
首先它能提醒主管要货,避免缺货商品因不下订单而造成单品流失,我们都知道一般的缺货商品大多是畅销品;
其次是保证到货商品及时上架,避免商品在库房睡大觉的情况;
另外。
它还能记忆缺货商品的原有陈列位置。
加强对“此货暂缺”牌的运用,可以降低门店的缺货损失。
第5个问题:
中高端商品陈列不突出。
扩大中高端品牌陈列面,根据需求引进新品。
在市调中了解到顾客对中高端品牌有相当需求,因此必须做两个调整。
首先扩大资生堂和施华蔻的单品陈列面,由原来的1个排面扩大到2-4个,调整后资生堂和施华蔻的整体陈列由原来的1/2组拓宽到近1组(见下图);
其次,引进新品牌——欧莱雅10个单品,扩大消费者对中高端品牌的选择面。
结合新品推荐牌的使用,能缩减新品的培育期。
要注意的是,要保持调整后的商品结构,必须把控好淘汰品与新品的比例,严格控制在上下限理论值范围内。
这里要引入一个“新品池”的概念,通过调整,门店SKU数为243,距离上限270还差27,这“27”就是新品池,是为新品做准备的。
在现有基础上,门店还可以上27个新品,当然在引进新品的过程中也要同时考虑到对老品的汰换,不然新品一上架,门店的总SKU数又会超标,回到了调整前的状态。
其次是通过双ABC分析工具,找到门店的重点商品。
通过双ABC分析,找到包括ABC类的新品、AA类的畅销品、AB类及AC类的高成长性商品、BB类和CC类的恒定性商品及CA类的衰退类商品等。
小结:
以上五个操作步骤基本解决了门店的陈列调整与排面维护问题,但有几点需强调:
1、以上五步法是有逻辑关系的,必须一步接一步地层层推进,即必须将第一步做完后才能操作第二步,从淘汰商品——调整陈列——引进新品——完善标识;
2、以上五步法具有业态和品类的双重延展性,不管是5000平方米以上的综超还是1000平方米的社区店,不管是洗化用品还是粮油、休闲等预包装类商品,都可以按以上步骤做到商品结构调整的优化;
3、后期的排面维护是持续保持合理化商品结构的保障,重点把握四点:
畅销品的陈列排面数、商品池上下限的把握、标识的针对使用、重点商品的管理等,需要将科学的数据分析与生动化的陈列相结合,加之持续的后期排面维护保障,以赢得消费者最好的满意度、夺取最大化市场份额。
【案例启示】
任何一家超级市场新开之后,商品的配置并不是永久不变的,必须根据市场和商品的变化作调整,这种调整就是对原来的商品配置表进行修正。
商品配置表的修正一般是固定一定的时间来进行,可以是一个月,一个季度修正一次,但不宜随意进行修正,因为随意进行修正会出现商品配置凌乱和不易控制的现象。
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