验证性问题MBA面试考核领导力你具备了吗文档格式.docx

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则面试考官会继续询问，基于申请人的上述管理风

　　格，如何对下属员工的工作流程进行有效控制，如果员工一味追求短期业绩，对公司的长期发展产生不利影响如何处理。

　　三是要求申请人举出实例来具体说明自己是如何进行企业管理的。

要求考生举出实例是MBA提前面试常用的提问方式。

通过这一面试方式，考官可以更为具体地了解申请人的实际管理经验和管理能力。

因此，对于自己的管理风格，考生不仅应当能够加以概括，还应当能够举出充分体现自己管理风格的具体实例，并体现出足够的管理高度。

　　对于MBA面试考生而言，本题是一道关键性的面试题目，对于面试考官形成申请人管理者综合素质的整体印象是比较重要的。

因此，考生在回答本题时应当体现出自己的丰富管理经验和较高的管理水平，能够结合企业、行业的特征，说明自己管理风格的合理性和主要优势，进而体现出较为深入的管理思维和管理沟通能力。

　　【MBA领导力考评——面试问题2】

　　如果你的下属比你能力强，你将如何来处理？

　　【考查方向】了解申请人对企业管理职能的认识和领导力水平。

　　【解析】在管理工作实践中，我们经常会遇到自己的下属在某一业务领域或职责领域比自己的能力更强。

在这种情况下，管理者的处理方式在很大程度上体现了其自身的领导力水平和管理者综合素质。

　　【面试指导】作为一名优秀的企业管理者，应当对管理的本质有较为深刻的理解和认识。

管理的核心在于根据相关信息做出对企业发展最为有利的各项决策和对企业的各项资源（包括人力资源、财务资源和实物资源等）进行有效调配。

决定管理者是否胜任其管理职务，决定于管理者能否出色地完成上述管理职责，而非管理者的个人业务能力。

举例来讲，柳传志以其卓越的战略领导能力和个人感召力，带领联想集团实现不断跃进、发展，并完成了多次战略发展步骤，充分证明了其企业家领导才能。

但是，其下属往往会在特定领域有高于柳传志的个人能力，例如在产品营销、国际化拓展、客户沟通、员工管理方面，在联想集团的核心管理团队中，都不乏能力出众者，甚至在某些领域比柳传志更有能力。

　　我们应当充分认识到，正如之前所指出的，领导者的核心任务在于进行决策和调配企业资源，而绝不是负责具体的销售工作或行政工作。

很多企业家在早期职业发展阶段从事具体的销售工作、研发工作或基层管理岗位，并且在上述基层岗位上做出了出色的业绩，在特定领域体现出了很高的个人能力，但随着其走上中高层管理岗位，其工作职责则逐渐由业务职能转向管理职能。

例如，对于一名早期从事销售工作的高级管理者而言，在入职初期，主要从事一线销售工作，负责与客户直接沟通和订单签订。

随着职位的不断提升，则其个人销售工作在其工作总量中所占的比重将逐渐降低，更多的时间将用于对下属销售人员的业绩考核、管理沟通和销售策略的制定等。

当其担任公司高层销售管理岗位（如销售总监或主管销售的公司副总裁）后，则基本脱离了个人销售工作，而主要从事各项具备宏观性、战略性的管理工作。

　　进一步的，作为管理者，其在某些业务领域的个人能力逊色于其下属是完全正常的，对其发挥其管理者职能没有任何影响。

换言之，具体业务领域的能力与管理者是否胜任特定管理职务之间并不存在必然的联系。

管理者的工作职责侧重企业管理工作和战略规划工作，业务人员的工作职责则侧重具体的业务工作和相关事务性工作，在职能分工上有根本的区分。

试想，一名优秀的足球队教练在场上的能力往往远不如其球队中归其管理的球员，但这并不妨碍他成为一名出色的足球教练，带领球队实现成功。

企业管理也是一样，管理者的胜任与否决定与其管理职能的有效实施，而不取决于其具体的业务能力，这也是对管理者评价过程中容易走入的一个误区。

　　在回答该面试问题时，考生应当突出自己对管理职能的理解，同时还可以适当阐述自己在管理工作实践中是如何具体处理这类问题的，体现出自己的管理高度和对管理职能的熟练把握程度。

　　【MBA领导力考评——面试问题3】

　　如果你所负责的部门要裁掉三名员工，你将使用哪些维度标准？

怎么和他们谈话？

员工是否有抱怨？

　　【考查方向】了解申请人对企业重要管理事务的实际操作能力和管理沟通能力。

　　【解析】从表象上看，本题主要考查申请人对企业裁员这一重大管理事务的处理能力和相关管理沟通能力。

实际上，MBA面试考官提出该问题，有更深层次的考虑：

在面对公司裁员计划这一重要管理问题时，一名优秀的管理者应当能够从不同的角度和维度对哪些员工应当列人裁员名单加以权衡和考虑，进而体现出该管理者对下属员工价值和公司整体发展方向的深入理解和把握。

从本质上讲，本题的主要目的在于考查申请人对企业员工价值、评价理念、企业核心战略和价值体系的综合理解程度，进而考查申请人的管理者综合素质。

　　【面试指导】

（一）面试背景和管理情境指导

　　本题首先为申请人设定了较为严格的情境：

一是申请人所在部门面临强制性的裁员目标，二是具有明确的裁员人数。

尽管在实践中，申请人未必会遇到完全相同的管理情景，但在面试中为申请人设定特定的管理情景或相关假设是清华、北大等MBA面试中经常使用的面试方法，这一点面试考生应当充分认识到且做适当心理准备。

　　考生需要注意的是，对于面试考官提供的相关管理情景或假设（如“假设今年你没有被我们录取”），考生应当欣然接受并作为自己回答相关面试问题的已知条件或前提假设，而不应当提出质疑，如“我们企业一直效益很好，一般不会出现裁员的情况”或“抱歉，我之前的管理经历中从未遇到过企业裁员的情况”等。

（二）裁员维度标准的确定

　　在上述裁员要求下，如何确定裁员名单，亦即哪些员工应当首先离职是本面试问题的核考查方面。

作为一名具备较为优秀的管理能力和管理者潜质的MBA提前面试考生而言，应当通过本问题的回答体现出优秀的管理决策能力和企业统筹能力，能够从企业的战略全局进行决策，进而体现出自身作为管理者的成熟度和管理职位提升潜力。

　　在企业管理的实践中，企业进行大规模裁员主要基于以下目标：

（1）裁减非必要员工，减轻企业财务负担，提高企业的运营效率和利润水平，即一般意义上的“减员增效”；

（2）企业结构或业务调整，部门的重新构建要求部分不符合新职位需求的员工离职；

（3）企业迫于财务业绩压力（如证券法规对上市公司的盈利要求或银行贷款到期等），被动采取裁员措施，以确保企业盈利水平；

（4）市场不景气或企业市场份额急骤萎缩导致企业采取裁员措施，如诺基亚、摩托罗拉和瑞士银行在2012年的裁员计划。

　　在回答本面试问题时，可以考虑从以下几个维度标准来确定部门裁员名单：

（1）下属员工对部门（企业）核心业务的关键程度。

　　在决定裁员名单时，一般首先应考虑员工的离职是否会对部门或企业的核心业务产生重大不利影响。

对于与所在部门或企业的核心业务运行起到关键性作用或核心业务正常运转必不可少的员工，应当尽量不列人裁员名单，以确保部门和企业核心业务的正常运行。

而对于裁员后对公司核心业务正常运转影响不大或基本没有影响的员工则可以列入裁员名单。

（2）员工的个人业务能力和中长期发展潜力。

　　在决定本部门哪些员工应当列人裁员名单时，员工的个人业务能力和未来的发展潜力也是必须要考虑的重要因素。

对于业务能力较强和未来具备成为公司核心业务骨干员工和核心管理人才的员工，则应当优先设法留住这些员工，以确保企业的核心竞争力。

相比之下，对于一些业务素质较差和缺乏发展前途的员工，则应当考虑列入企业裁员名单。

　　（3）员工的个人能力与企业（部门）发展战略的匹配度。

　　如前所述，企业采取裁员的一个重要考虑是企业的未来战略发展规划或已有战略规划的调整。

相应地，在决定所属部门员工的去留时，如果员工的个人能力与企业发展战略相匹配，则应当予以保留；

而对于能力与企业发展战略匹配度较低的员工，则应当考虑列人裁员名单。

例如，某金融集团在进行中长期战略规划时，企业高层考虑到投资银行业竞争日趋激烈、市场空间日趋狭小和盈利前景极不乐观的预期，决定收缩集团的投资银行业务，而将主要资源投入到商业银行业务。

在上述企业最新发展战略指导下，作为部门主管，则应当考虑首先将个人业务能力侧重投资银行业务的员工列人裁员名单，同时确保在商业银行业务具备较强工作能力和业绩的员工在企业中继续保留职位，以使企业的长期发展战略获得落实，同时减轻企业由员工薪酬带来的财务压力。

　　（4）企业的裁员成本。

　　作为企业管理者，在确定企业（部门）裁员名单时，员工的裁员成本也是需要考虑的重要因素之一。

一般而言，对于尚处于试用期或与企业签订的劳

　　动雇佣合同即将到期，以及工作年限较短的员工而言，其需要企业支付的裁员相关补偿相对较少，而已与企业签订正式劳动合同或在企业工作年限较长的员工，则相对应的企业裁员成本往往较高。

因此，在确定裁员名单时，应当充分考虑上述裁员成本情况并结合其他方面的考虑，确定最符合企业利益的裁员名单。

　　（5）管理人员与一线业务人员（生产人员）的选择。

　　在制订裁员计划时，作为企业中高层管理者，有些情况下还需要考虑裁员名单的人员构成问题。

有些情况下应当以裁减管理人员为主、一线业务人员（生产人员）为辅，有些情况则应当以裁减一线业务人员（生产人员）为主、管理人员为辅。

如何来确定裁员名单的人员构成情况呢？

一般来讲，应当首先考虑企业裁员的主要考虑，如果企业目前存在管理结构过于臃肿、管理人员所占比例偏高并导致管理效率低下，则应当考虑首先裁减管理人员，使企业的管理更为高效，避免过多的管理人员对企业决策和信息传达的不利影响。

如果企业存在管理人员管理职责过于繁重、一线业务人员（生产人员）不能有效创造收益的情况存在，则应当考虑优先裁减一线业务人员（生产人员），使企业管理人员从繁重的下属人员日常工管理工作中抽身，将更多的精力放在提升下属员工绩效和部门宏观性的管理工作中。

　　（三）裁员的沟通问题

　　作为一名优秀的企业管理者，除了具备裁员的决策能力和管理分析能力外，还应当具备较为出色的管理沟通能力。

如何使企业在既达到裁员目标，又使裁员计划不会对企业的日常经营活动和企业整体士气产生重大不利影响？

如何避免因裁员计划导致员工的大规模骚动或不满，甚至危及企业的正常办公秩序？

在回答本问题时，申请人应当结合自身所在的行业情况和企业的具体情况，给予令考官满意的回答。

　　具体而言，申请人可以从以下几个角度来考虑解决裁员的沟通问题：

第一，通过合理的制度安排，满足多数离职员工的各项权益，如根据工作年限确定离职补偿金的具体数额等，使离职员工的各项权益得到充分保障；

第二，通过与离职员工的个人谈话，了解其需求和顾虑，同时使离职员工获得充分尊重；

第三，通过制定在较短时间完成离职手续，避免离职员工对企业的整体员工士气和正常运营产生重大不利影响；

第四，对于个别存在严重抱怨和个人情绪的离职员工，采取有效的安抚措施，确保企业整体裁员计划的有效实施；

第五，在裁员名单公布的时间选择上，避免因为裁员名单迟迟不公布导致企业人心惶惶，影响企业的正常经营；

第六，制订裁员计划和名单时，应当充分考虑当地的相关政府法规，避免相关的法律纠纷。

　　（四）与企业裁员计划相关的企业家社会责任问题

　　在MBA提前面试中，当回答本问题及其他类似问题时，考生除了体现出一名优秀企业管理者所应具备的管理分析能力和管理沟通能力外，还应当充分考虑相关的社会责任和企业家道德，而不应当表现出对员工的感受和相关社会责任漠不关心、只顾金钱利益的形象。

正如我们之前章节中所明确指出的，作为国内最具实力的MBA项目，MBA的招生对象不仅是懂经营、善管理的申请人，作为一名合格的MBA申请人，还应当同时具备较高的社会责任感和道德水准。

因此，在面对企业裁员问题时，除了具备出众的管理决策能力和沟通能力外，还应当充分考虑企业的社会责任和所肩负的企业家责任，充分考虑离职员工的个人需求和对社会带来的影响，并采取必要的措施充分保障离职员工的权益，尽一切努力使其离职对其个人生活的不利影响降至最低，如推荐其到其他企业任职或给予相对较高的离职津贴等。

同时，企业大规模裁员通常还会对整个社会产生不利影响，作为一名具有高度社会责任感的企业管理者，应当充分考虑到上述社会影响，并兼顾企业管理者对企业股东所负有的信托责任和对整个社会所负有的道德责任，在维护企业股东利益的同时，尽最大努力降低企业裁员计划对社会造成的不利影响。

　　【MBA领导力考评——面试问题4】

　　你在企业日常管理中如何激励自己的下属？

请结合你的企业管理实践，谈一下你认为可以如何改进你目前所在企业的激励制度？

　　【考查方向】了解申请人的激励下属能力，进而考查申请人的领导力和成为企业高级管理者的发展潜质。

　　【解析】作为一名出色的企业管理者，应当能够有效地激励自己的下属，使企业的人力资源获得有效利用，进而推动企业的发展。

对于多数企业而言，员工都是企业的核心资源，也是企业发展的关键所在。

企业管理实践表明，除了科学的企业发展战略和管理组织架构外，企业的员工士气和创造性也在企业的发展中发挥着关键性的作用。

激励下属能力构成了管理者领导力的重要内容，因而也是MBA提前面试考查的重要方面。

　　【面试指导】一般来讲，企业对员工的激励措施主要包括以下几类：

（1）目标激励。

　　通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

（2）示范激励。

　　通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

　　（3）尊重激励。

　　尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的基层管理者和普通员工。

　　（4）参与激励。

　　建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

　　（5）荣誉激励。

　　对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报道、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

　　（6）关心激励。

　　对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表、总经理签发员工生日贺卡、关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

　　（7）竞争激励。

　　提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

　　（8）物质激励。

　　增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

　　一般来讲，企业管理者可以从以下几方面入手进一步改善员工的激励制度：

（1）转变激励机制理念，确立“以人为本”的企业员工激励机制。

　　为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念。

构建企业员工激励机制要转变激励理念，树立“以人为本”的激励机制。

真正做到关心人、尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速走上正确的轨道。

要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。

要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理的、透明的、行之有效的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能，最大限度地激发员工的积极性。

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰，还要注意严格执行、长期坚持。

（2）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。

　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性。

在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。

每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别，企业员工激励机制也要正视个性差异、区别对待。

年轻的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重；

而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；

有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，虽然包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

　　（3）建立企业与员工全方位的激励沟通机制。

　　企业要重视反馈的激励作用，在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉，意识到管理层乐于倾听他们的意见；

他们所做的一切都在被关注，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，员工就会有效地激励自己。

　　（4）培养员工的自我激励能力，发展员工职业生涯激励。

　　职业发展作为内在激励因素，对员工具有很大的激励作用。

要唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，自己要有意识地对自己的发展负责，独立承担工作责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。

让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权。

例如，参与企业的管理和重大问题的决策权，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，群策群力，共同为企业的发展而奋斗。

这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。

企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，这样，他们在工作时会乐在其中，热爱自己的工作，千方百计地把工作做得完美、出色。

对有一定能力的职工，要给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，达到最大限度的激励作用。

　　（5）建立健全薪酬体系，采用多种激励方式。

　　薪酬体系是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。

薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，才有可能达到显着效果。

激励的方式还有多种，对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。

采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。

俗话说“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进得到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作积极性，形成人人争先的竞争局面。

　　（6）为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力。

　　企业文化激励是精神激励中的主要部分，是人力资源管理中的一个重要的激励机制。

企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。

管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，形成一股强大的精神动力来吸引员工。

要为职工创造宽松环境，员工要成长、发展和自我实现，都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围，所以，为了企业的持续发展，为了确保企业目标的顺利实现，为了更好地激励员工，企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。

对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。

要关心职工生活，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。

要创造优越的工作环境、人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围。

对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行表彰，对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒，形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养，开阔他们的精神境界。

　　（7）为职工提供终生教育的机会。

　　明智的企业，应该为本企业的职工制定一个终身的、有针对性的教育规划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。

要为职工提供继续深造的机会，使他们为企业创造更多更好的财富，激发他们热爱企业的精神。

通过全方位的培训，使员工的知识技能得到更新，创新能力显着提高。

应充分考虑员工的特点，提高其知识技能和创新能力，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，激发他们的工作热情和积极性。

　　总之，企业激励机制的建立和完善，关键要以人为本，建立起多维交叉的员工激励体系。

管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理的激励机制是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。

企业一定要重视对员工的激励，根据员工的各种需求，采用物质激励和精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作质量和生活质量，以提高其满意度，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；

陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；

不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为