持续改善管理制度程序.docx
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持续改善管理制度程序
持续改善管理制度程序
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XX公司
持续改善管理程序
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1.0
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会签部门
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1.目的
本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序,旨在通过开展持续改善活动,
增强全员持续改善意识,不断寻求改善的机会,以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率,最终使顾客和企业都从中获益。
2.范围
本程序适用于公司对持续改善活动的控制。
3.术语和定义
3.1持续改善
在达到产品基本质量要求的基础上,不断地识别问题并解决问题,或不断地识别课题并完成课题
所实现的改进
3.2问题
现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距
3.3课题
现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距
3.4小组
由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组
3.5顾问
为应对某一部门无法解决的课题或问题,从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。
4.职责
工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化;负责组织续改善项目
结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案;
其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进);
公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。
5.持续改善的程序
5.1持续改善项目的选题:
5.1.1依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等
方面,不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。
5.1.2改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有
效性为目的。
5.1.3改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。
5.1.4产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确
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定为改善项目。
5.1.5与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。
5.1.6在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。
5.1.7依据公司实际生产经营状况,可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目(包括改善提
案):
5.1.7.1计划外停机时间的减少;
5.1.7.2设备拆装、换模及调试时间的减少;
5.1.7.3生产周期的缩短;
5.1.7.4返工、报废的减少;
5.1.7.5优化工艺流程,非增值场地及空间的有效利用;
5.1.7.6设备可动率的改善;
5.1.7.7产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值(双侧公差)的改善;
5.1.7.8累计结果与试验要求不符的改善;
5.1.7.9人力和原料浪费的改善;
5.1.7.10不良质量成本的降低;
5.1.7.11生产过程中困难的操作方法的改进;
5.1.7.12过多的搬运和储存的改善;
5.1.7.13以新的目标值优化顾客的过程;
5.1.7.14产品测试系统的优化;
5.1.7.15改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差;
5.1.7.16顾客满意度的改善;
5.1.7.17提高工作安全性,对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善;
5.1.7.18员工满意度调查、合理化建议的改善要求。
5.1.8用于选题的方法示例如下:
5.1.8.1
矩阵图;
5.1.8.2
头脑风暴;
5.1.8.3
多次投票法;
5.1.8.4
帕累托图。
5.2现状分析
5.2.1根据数据资料、审核结果和管理评审,评价现有过程的有效性和效率,对资料做统计分析,
以发现产生问题的根本原因。
5.2.2现状分析的方法示例:
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5.2.2.15W1H提问法;
5.2.2.2
头脑风暴;
5.2.2.3
鱼骨图;
5.2.2.4
帕累托图;
5.2.2.5
直方图;
5.2.2.6
分层法;
5.2.2.7
图示法;
5.2.2.8
控制图;
5.2.2.9
检查表;
5.2.2.10
过程图。
5.3确立改善目标
5.3.1根据现状分析找出的问题点,结合公司现有资源、技术及管理能力,确定改善要达到的目标。
5.3.2设定改善目标的方法和要求
5.3.2.1应在对现状分析后确立目标。
确立目标时,应考虑以下内容:
5.3.2.1.1可用资金、时间和人力资源方面的限制;
5.3.2.1.2衡量目标完成状况的评价指标;
5.3.2.1.3与竞争对手、其他行业及组织内其他部门的水平对比;
5.3.2.1.4应设立能实现的目标;
5.3.2.1.5对目标的承诺,以增强员工行动的责任心和动力。
5.3.2.2在确立具体目标的程序中,应考虑以下方面:
5.3.2.2.1与减少缺陷项的数量或增强顾客满意有关的项目(何事);
5.3.2.2.2完成时间,如财政年末或一段时期末(何时);
5.3.2.2.3目标值,如减少15咐提高10%(何处);
5.3.2.2.4实施机构,如小组或顾问(谁);
5.3.2.2.5活动的意义(为何);
5.3.2.2.6实现方法的总体框架(如何)。
5.3.2.3用于确立目标的技术示例如下:
5.3.2.3.1水平对比法;
5.3.2.3.1头脑风暴;
5.3.2.3.1图示法。
5.4制定行动计划
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5.4.1应制定实现目标的行动计划,以表明完成目标的总体工作和进度安排,而不是实施具体的纠正措施。
5.4.2行动计划应包括以下内容:
5.4.2.1对分解为工作步骤的活动的说明;
5.4.2.2整个行动过程的关键时间节点;
5.4.2.3指定负责人。
5.4.3用于行动计划制定的工具示例如下:
5.4.3.1箭头图;
5.4.3.2甘特图;
5.4.3.3图示法。
5.4.4行动计划提供了对什么人(人力资源)、在什么时间参与到什么程度(工作负荷率和成本)的
预估,表1为行动计划示例。
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表1行动计划示例
1月
2月
3月
4月
5月
第
1
周
第
2
周
第
3
周
第
4
周
第
5
周
第
6
周
第
7
周
第
8
周
第
9
周
第
10
周
第
1
1
周
第
1
2
周
第
1
3
周
第
1
4
周
第
1
5
周
第
1
6
周
第
1
7
周
第
1
8
周
第
1
9
周
第
20
周
制定计划
组建团队
启动会
分配任务
任命负贝人
原因分析
数据分析
获取不足数据
试验和测试
评审和采取所建议的措施
策划建议的措施
评审建议的措施
预测试
编制临时文件
培训相关人员
发布和宣贯
效果验证
收集数据
分析数据
评审附加效果
管理的标准化和固化
文件登记
工作验证
5.5原因分析
在该阶段应确定现实与目标之间产生差距的原因。
分析原因就是从不同的角度,提出假设和验证假设的过程。
因此,从假设、假设验证以及所识别的真实原因中收集大量证据很重要。
应按照以下程序分析原因:
5.5.1数据和过程分析:
应基于从市场和公司内部收集的数据以及最近收集的数据展开分析。
此夕卜,也要分析工作执行放方面出现的问题,并列出可能的原因。
在研究可能的原因时,应尽量客观和
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基于事实,而不要提出诸如预防和纠正措施等设想。
用于数据和过程分析的技术示例如下:
5.5.1.1
故障树分析(FTA);
5.5.1.2
分层法;
5.5.1.3
图示法;
5.5.1.4
过程图;
5.5.1.5
控制图;
5.5.1.6
直方图。
5.5.2提出关于原因的假设:
根据可能的原因提出问题的假设。
用于建立假设的技术示例如下:
5.5.2因果图;
5.5.3关联图。
5.5.3验证假设:
应分析数据,以确定相关性。
对于被认为与数据高度一致的相关性,需要基于已收集的数据进行检验。
为了验证这些关系,可能需要收集新的数据。
用于验证假设的技术示例如下:
5.5.3.1散点图;
5.5.3.2相关分析;
5.5.3.3多元分析。
5.5.4接受或拒绝假设:
如果相关性得到验证,活动则应进入“选择少数非常重要的原因”的过
程,以对假设做更细致的分析,如果相关性未得到验证,则返回5.5.1,重新对数据和过程进行分析。
用于接受或拒绝假设的技术示例如下:
5.5.4.1估计和检验。
5.6评审和采取措施
公司应消除通过5.5的分析所识别的原因,当不能消除时,则应采取措施消除其产生的影响。
如果仅依靠诸如返工、修改和筛选等方法来修正过程结果,将会导致不断出现质量损失。
因此,通过追根溯源消除原因很重要。
应按以下程序来评审并采取措施:
5.6.1列出为消除原因所建议的措施:
应考虑各种情况,列举可能采取的措施,而不带任何预想,如“难以采用”。
用于提出消除原音的措施的技术示例如下:
5.6.1.1系统图;
5.6.1.2亲和图。
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5.6.2确定解决方案:
选择在现有条件下可能采取的解决方案,并应考虑方案的效果、成本、
采用速度等。
用于确定解决方案的技术示例如下:
5.6.2.1
实验设计;
5.6.2.2
质量工程(田口方法);
5.6.2.3
鱼骨图;
5.6.2.4
矩阵图
5.6.3评审采取措施时的风险:
当改变产品设计、过程或公司的管理体系时,可能会出现非预期的附加效果。
因而需要针对这种情况实施风险管理。
用于风险评估的技术示例如下:
5.6.3.1失效模式与影响分析(FMEA);
5.6.3.2过程决策程序图(PDPC)。
5.7效果验证
在采取措施后,为确认采取措施的效果,应收集和分析适当的数据。
此时的数据收集准则应与验证相关性的数据收集准则相同。
而且,还应调查附加效果。
应确定是否达到了所实施的建议措施的预期效果,如果没有,则表明可能是在原因分析(5.5)阶
段所收集的数据有偏差,导致对原因的分析不够充分;或者在评审和采取措施(5.6)阶段,选择了因
果关系较弱的解决方案。
无论是哪种情况,都要回到原因分析(5.5)阶段。
如果由此导致原计划的推
退或延期,贝U需返回到行动计划的制定阶段,重新评审计划。
效果验证不仅包括将结果与最初确定的标准值的比较,而在某些情况下也可以按照指定程序,用另一种尺度,如转换成货币价值的效果来衡量。
这有助于评价在公司内所产生效果的大小。
用于效果验证的技术示例如下
5.7.1控制图;
5.7.2检查表;
5.7.3帕累托图;
5.7.4直方图;
5.7.5质量工程(田口方法)。
5.8管理的标准化和固化
在确认了改进效果后,重要的是保持改进效果。
这通常包括将其标准化或在培训内容中作必要的改变。
这些改变应反映在相关人员的工作内容中。
管理的标准化和固化应按照以下程序实施:
5.8.1将解决问题的过程,或消除问题根本原因的方法形成文件,以便让其他人学习;
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有效日期
5.8.2在公司范围内公布该成果;
5.8.3将成果标准化,即将该项成果应用于标准作业指导书、操作规范和培训计划中。
操作规程是保持连贯性的基础,因为它们以文件的形式加以保存。
当规程发生变化时,应及时培训员工,并更新标准作业指导书。
用于管理的标准化和固化的技术示例如下:
5.8.3.1检查表;
5.8.3.2控制图。
5.9持续改善效果的评审和激励
如果所期望的改善成功实现后,则应对改善过程的有效性和效率进行评价,以便实施新的改进活动。
并对参与改进活动的小组和部门应给予适当的奖励和认可,从而为随后的持续改善提供动力。
实施细则参考〈〈持续改善项目评审与激励程序》。
6.相关记录
〈〈行动计划表》
7.文件修改记录
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