平衡计分卡考核办法实施文档格式.docx
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整体到店率
=进厂台次*10%
10%
9.05%
9.05/10*10%=9.05%
流失客户的招缆
=105个
15%
102个
102/105*15%=14.57%
依据客服部统计数据汇总
保养提醒实到率
强保昆明
=62%
20%
70%
20%+58/62*5%=24.68%
依据强保员每月岗位数据
强保地州
本月-1>
58%
常保昆明
=35%
55%
25%
依据常保员每月岗位数据
常保地州
=8%
8%
预约客户的招缆
9.65%
传递预约客户数/进厂台次
新车回访率
=98%
98%
跟踪回访率
=97%
96.9%
4.99%
合计得分:
97.94*60%=58.764
根据“数据来源”计算(自评)
例②:
财务部主管财务指标30%计算方式
指标
目标值
指标定义
单项分值
数据来源
达成结果
考核分值
1、财务报表准确率
≥98%
错误报表数/总报表数
20
财务中心/总经理
无错误
2、存货周转率
≤1.5个月
存货金额/发出存货金额
月末财务报表
0.78月
3、财务分析
100%
每月必须做分析
业务分析会
完成
4、营运资金周转率
≥0.8次/月
销售收入净额/(平均流动资产-平均流动负债)/31天
10
1次/月
5、成本费用利润率
≥1%
成本费用利润率=(营业利润÷
成本费用总额)×
l00%
1.23%
6、工资费用率
≤50%
工资总额/费用总费
48%
7、资产盘点
每月必须与业务部门盘点,特殊报总经理
盘点分析报告
均完成
合计得分:
100*30%=30
◆财务指标计算说明:
⑴、每月部门主管财务指标均由本人先行填写,并于每月25日前交人力资源部复核,复核结果将作为一线主管每月平衡计分卡得分依据。
⑵、各部门主管财务指标的计算依据或数据来源须保存原件,实际达成结果必须如实填写,若出现明显故意作假,则当月财务指标得分为零。
⑶、一线部门财务指标中“每月目标”的依据为内部通告,二线部门财务指标中“每月目标”由部门主管与总经理确定。
2、内部流程指标:
依照各部门实际工作流程独自设定,详见《部门主管平衡计
分卡》“内部流程”。
依照行政部下发文件《关于固化及明确行政部日常检视项目的通告》规定执行。
◆内部流程指标计算说明:
⑴、销售部、售后服务部“内部流程”指标得分以行政部对现行各项管理工具的执行检视得分为依据;
⑵、其他部门以行政部检视及部门主管自评为依据,计算方式为:
部门内部流程指标比例*自评得分-行政部异常项目扣分;
⑶、客户服务部每月《内部流程自检表》、市场部每月《市场部工作管控表》须提供原件至人力资源部留存。
3、CS客户满意度指标:
对各部门主管设定固定评价项目与评价标准。
具体指标如下:
⑴、总经理评价:
由总经理根据各部门主管每周主管例会汇报质量、日常沟通效果、工作执行效果等内容评定,计算方式如下表①:
指标①
比例
计算方式
总经理评价
40%
80分
90分及以上
80分以下
满意
非常满意
不满意
满分
+1分
0分
⑵、部门员工满意度评价:
由人力资源部每月员工满意度调查得分确定,计算方式如下表②:
指标②
部门员工满意度评价
30%
3~4分
4分及以上
3分以下
⑶、公司CSI、SSI得分:
由客户服务部每月调查得分确定,计算方式如下表③:
指标③
公司CSI、SSI得分
90-91分
91.5-92分
92-93分
93-94分
95分以上
90%
95%
110%
120%
⑷、部门满意度:
由行政部每月统计得分确定,计算方式如下表④:
指标④
部门满意度
(本期CS得分-上期得分)/上期得分*100%
≧1%
<
1%
本期CS得分/上期得分*100%
◆CS指标计算说明:
除以上CS指标外,销售部各主管还设有其他额外指标的,按照“主管自评→上级主管复评”方式计算该项得分。
4、学习与成长指标:
统一固定各部门主管考核指标,具体如下:
⑴、员工流失率:
由人力资源部核定,计算方式如下表①:
员工流失率
50%
(本期在岗员工总数-上期在岗员工总数)/上期员工总数*100%
≦30%
⑵、责任替补成长评价:
由总经理评定,计算方式如下表②:
责任替补成长评价
良好
一般
差
⑶、主管学习力评价:
由总经理评定,计算方式如下表③:
主管学习力评价
5、主管考核加减分项
各部门主管每月考核后的加减分由总经理评定,目前符合加分条件的项目有:
A、工作中提出创新性合理化建议被公司采纳的,加1~5分;
B、提交BMP、BTP被海马厂家选用奖励的,加3~5分;
C、工作成绩获厂家通报表扬的,加1~10分;
D、总经理认为符合加分的其他项目。
四、考核程序
◆程序说明:
1、主管自评:
各主管应首先对本人当月考核结果进行初评,并于每月25日前提交至人力资源部。
其中,销售部经理、售后服务部总监分别负责本部门直管二级主管的复评。
2、人力资源部考核:
人力资源部接收各部门主管当月考评表后,综合财务部、行政部、客户服务部及总经理等各方面考评结果,完成主管各项指标的最终得分计算。
3、总经理评价:
人力资源部完成各项考核结果填写后,提交总经理审核。
总经理视情况对相关主管进行绩效面谈。
4、与薪金挂钩:
人力资源部将当月考核得分与主管每月应发薪金总额挂钩。
五、考核结果运用
每月绩效考核得分与当月薪金挂钩。
考核得分=财务指标得分+内部流程得分+CS得分+学习与成长得分。
考核得分与工资挂钩形式规定如下:
岗位类别
部门
考核结果与工资挂钩形式
备注
一线业务岗位
展厅主管、网络主任、大客户副主任
应得工资=底薪+佣金提成×
50%+佣金提成×
50%×
平衡计分卡得分
1、可分配佣金提成以财务部核算为准
2、涉及分配的部门人数与公司现行规定为准
服务前台主管、保险理赔高级主任、车间主任、技术主管、配件部主管
应得工资=总佣金×
20%+总佣金×
80%×
平衡计分卡考核成绩×
100%
美容精品部主任
一线部门二线岗位
销售部内务副主任
应得工资=原工资*60%+(原工资*40%+台次激励奖金)*平衡计分卡得分比
无
客服部高级主任
应得工资=原工资*40%+原工资*60%*平衡计分卡得分系数
二线岗位
行政部副主任、人力资源部副经理、财务部经理、财务部副主任
应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
A档:
考核分值为90-100分,考核系数为1.0;
B档:
考核分值为80-85分,考核系数为0.90;
86~90分,考核系数为0.95;
C档:
考核分值为69-79分,考核系数为0.8;
D档:
考核分值为60-69分,考核系数为0.6;
市场部副经理
应得工资=原工资*50%+原工资*50%*平衡积分卡系数
所有主管考核得分连续3个月均为70分以下,则自动免职
六、考核实施管理制度
各部门主管实施平衡计分卡考核是公司一项重大的管理变革,为此,公司将以严格和持续的标准来推进。
为杜绝主管考核走过场,评价依据模糊不清等情况发生,特对主管绩效管理体系作如下管理规定:
1、各部门主管应如实填写本人当月自评得分,不得“在未向总经理确认的前提下”自行更改每月考核目标与考核比例,否则当月该项指标得分为零。
2、各部门内部流程日常记录应及时填写,行政部与人力资源部将交叉检视。
对检视中发现不符合规定的情形,将对部门主管当月“内部流程”考核得分以每次每项扣减1分处分。
3、各部门平衡计分卡每月的考核记录应建立一个专门的档案夹,以利部门绩效面谈与改善参考,行政部纳入部门文件管理检视范畴,
七、本通告自2010年3月21日起生效,人力资源部负责执行与解释。
附件:
《部门主管平衡计分卡》
特此通告!
全体员工
2010-08-10
HD/IM-/2010
平衡计分卡管理实施推进
(二)的通告
自2009年8月公司推行平衡计分卡以来,公司各部门陆续采取了积极、正向的执行措施,开创了“公司全部岗位100%实施平衡计分卡”的良好局面。
值此一年之际,为更好地理顺平衡计分卡实施中的问题,明确和统一绩效考核标准,现就涉及全体员工的管理措施作如下方面的补充修订:
一、统一CS考核权重,明确CS评分标准
平衡计分卡中“CS指标”是关乎公司长期生存及企业愿景实现的重要因素,但目前各部门未给予足够重视,导致公司CSI提升缓慢。
为强化全体员工对CSI的重视程度,现对公司CSI考核标准作如下调整:
(一)CS指标设置规定
1、公司各部门、组、所有员工的“CS指标”考核权重不得低于20%。
其中,一线部门(销售部、售后服务部及各分部、美容精品部)及客户服务部该细项考核权重不得低于CS考核指标的70%,二线部门该细项考核权重不低于CS考核指标的60%。
图例>
:
考核权重
考核细项
CS指标
公司客户满意度CSI/SSI
一线部门70%
二线部门60%
客户服务部
…
2、CS指标细项中的“部门满意度”权重规定:
二线部门不得低于20%;
一线部门如有考核,其比例不得超过5%。
(二)CS指标评分标准
1、CS指标取值规定:
销售部(含展厅、网络、大客户)以每月SSI得分为主,售后服务部及分部、美容精品部以CSI得分为主,其他部门(主要是二线部门)以SSI、CSI的平均值为主。
此数据如遇海马厂家公布,则以厂家数据为准;
若无,则以每月客户服务部通报数据为准。
2、根据公司2010年年度工作目标,统一固定各部门CSI和SSI目标值:
每月客户满意度CSI目标值:
≥95%,每月客户售前满意度SSI目标值:
≥95%。
3、“CS指标”计算方式:
每月实际得分/目标值,超过目标值按实际得分计。
4、部门满意度计算方式:
根据每月行政部部门满意度排名确定分数。
其中,一线部门根据投诉事件发生次数计加分或扣分:
每发生一次有效投诉扣1分,每发生一次提名表扬加1分。
二线部门根据排名计加分或扣分:
每月排名前五位得满分。
其中,排名前三名分别加3分、2分、1分,排名后三位分别扣1分、2分、3分。
以上加分或扣分均为细项上的加分及扣分。
(三)主管CS指标考核说明
1、“内部满意度”计算方式:
主管根据每月内部满意度排名确定分数。
其中,售后总监按排名第七名及以前得满分,销售部经理按排名第六名及以前得满分。
其中,排名前三名分别加3分、2分、1分,排名后三位分别扣1分、2分、3分;
加分在该细项比例上体现。
2、“总经理评价”计算方式:
由总经理根据各部门主管每周主管例会汇报质量、日常沟通效果、工作执行效果等内容评定,满分100分,70分为满意;
80分及以上为非常满意,加1分;
70分以下为不满意,此项不得分;
3、“下属评价”计算方式:
根据每月员工满意度调查反馈表评定,满分为5分,得分3分为满意;
4分及以上,为非常满意,加1分;
3分以下,为不满意,此项不得分;
例如:
完成
A
下属评价
B
满意
下属评价4.3分
(B+1)*A
总经理工作满意度评价
C
总经理评价86分
(C+1)*A
公司CSI得分
D
95分
CSI得分96
96/95*D*A
部门月度满意度评价
E
前五名
第二名
(E+2)*A
备注:
B+C+D+E=100%
二、明确及统一加分扣分项
员工每月的绩效表现应给予适当的肯定和激励,但目前存在加分及扣分标准随意且不统一的现象。
为倡导员工统一的行为规范,通过平衡计分卡的绩效评价落实合达企业文化,特对各部门加分及扣分项进行统一规范,具体规定如下:
1、自本文下发考核期起,除各部门现有考核细项中的加分及扣分规定外,其他在总分之上的加分及扣分项目须按以下项目执行:
(一)员工符合以下情形,应给予加分的项目:
加分项目
分值
被总经理或相关部门主管表扬
1-2/次
获评部门月度优秀员工或CS改善明星
5/次
积极参加公司各部门及公司主办活动获表扬或取得优秀成绩
2-5/次
通过本人的主动行为,积极为公司争取成本费用降低、减免或增收的
2-10/次
主动对工作提出创新性建议,建议内容有针对性,可行,有效
2/项
在厂家BMP\BTP投稿获采用,或在专业期刊和文献上发表专业文稿
5-10/篇
经本人申请,主动对部门员工进行专业知识培训和经验、案例的分享
1-3/次
获得岗位相应专业资格证书
5/项
工作灵活,积极主动想办法解决问题,表现突出的
内部满意度调查中,获其他部门表扬每月累计3项及以上者
每3次提名加1分
主管加分项
提交BMP/BTP被海马厂家选用奖励的
1-5/篇
厂家现场检查成绩在95分以上
3-5/次
总经理认为符合加分的其他项目
1-10/次
(二)员工有以下情形,应给予扣分的项目:
扣分项目
领导交待工作未按期限完成
每迟1天扣2分
内部满意度调查中,受其他部门有效投诉3次及以上者
每3次扣1分
本职工作出现延时8小时以上,未按推定实现完成工作
1-5/项
在正式提交的对外各项报表中出现明显错误
3/次
在行政部内部通告或制度检查中不合格
在每月个人学习计划执行中进度滞后,态度应付,评分低于及格分
2/次
因本人工作失误,给员工或公司造成确定金额损失
1-5/次
工作受到总经理及相关主管批评并反映给部门主管
遇到挫折未能积极寻求解决办法和帮助,采取消极对待工作
行政部下发《对口信息传递跟进表》
1/项
主管扣分项
行政《对口信息传递表》
1分/次
遇到挫折、未能积极寻求解决办法和帮助,采取消极对待工作
1-3
总经理认为符合扣分的其他项目
2、除以上规定项目外,若有临时突出的重大表现需要额外加分或扣分时,应进行部门内部会议讨论确认,并报人力资源部备案后方为有效加分或扣分。
三、目前对二线部门主管及一线部门二线主管的考核结果仅设定90~100分为A档,对考核结果100分以上的情形未有规定,但自2010年3月以来,每月考核得分均存在超过100分的情形。
为体现绩效评价结果对主管的激励作用,自7月21日起对公司二线部门主管及一线部门二线主管每月考核分值在100分以上的设定为A+档,考核系数设定为1.1。
四、例外规定
1、考核周期内部门主管因事假、有薪假、病假、工伤等情形不在岗时,其日常考核由第一责任替补担当;
但销售部由销售经理指定人员负责,售后部由售后总监指定人员负责。
2、一个考核周期内,员工(含主管)若因病假、工伤等不能在岗超过20天及以上时,其当月考核成绩以满分计算。
3、部门主管除以上情形未进行本职岗位考核且未提交考核表的,当月工资总额按80%计发且不予补回。
五、自7月21日起,公司售后服务部售后总监、销售部销售经理、销售部内训师三个岗位开始执行平衡计分卡考核,具体内容见附件《售后总监、销售经理、内训师平衡计分卡考核表》。
《售后总监、销售经理、内训师平衡计分卡考核表》
(本份通告学习时限要求:
8月20日前)
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- 平衡 计分 考核办法 实施