管理服务理念和目标Word文件下载.docx

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理、物业管理、物料管理、客户关系管理等网络版的专业软件，实现与外部应用系统的自动

化连接，确保总部、区域分公司、物业项目部在信息上的高度共享，以及工作流申请及文书处理的电子化和自动化。

在改善客户沟通方面，我们设想建立［北京］网站，并申请独立的域名。

项目部的各项工作流

程、规章制度以及物业概况、设施使用情况、业主的相关信息都将公布在网站上，客户可登

陆网站获取与物业管理有关的信息，并可通过会员互动窗口、E—MAIL、BBS，在线递交

服务申请及提出建议和投诉等。

B.倡导全员参与，开展群众性品质改进活动

物业的良好运营非一朝一夕可以达成，必须通过持续的改进和长期的积累方可实现。

对管理

者而言，基层职员的智慧是我们在持续改进过程中绝不可忽略的一个重要因素。

在［北京］项

目部，我们将积极倡导“全员参与”的管理文化，激励基层职员献计献策，在开源增收、节能降耗、环境保护、品质改进等方面充分发挥他们的主观能动性。

一方面，我们通过MBO目标管理机制，将项目部的收入及成本指标分解到所有项目组及相关人员，并通过严格的绩效评估促使职员将完成经济指标的压力转化为日常管理服务过程中创新的动力；

另一方面，我们将持之以恒地开展全员性的质量管理活动，通过对职员进行头

脑风暴法、鱼刺图、关联图、FMEA等常用质量分析工具使用的培训，并通过TCS成果发

布会、职员提案制度等形式，鼓励基层职员不断地对上述的课题进行探讨和研究。

C.设置虚拟仓库，降低物料采购成本

物料管理的根本目的，在于建立快速流通的物料供应渠道和准确灵敏的价格监控体系，从而

保证服务提供的及时性以及服务成本降低的有效性。

在此方面，我们将通过构建网络化的物

流链——虚拟仓库来实现。

项目部不再需要传统意义上的仓库，物料的供应主要通过供应商

送货上门，但所有物料的申请、批准入库、出库以及结算，都是通过物料管理系统来完成的。

公司通过远程网平台，对项目部物料的年度采购计划、价格、数量、品牌、供应商等实施远程监控。

公司和项目部的物料采购信息通过物料管理系统可以随时交互和更新。

一旦项目部

物料的采购或使用超标，该系统将迅速响应并迅速加以修正，从而保证物料的消耗得到有效

控制，成本有效降低。

D.建立素质优良的职员队伍

要实现我们在本次投标中的各项承诺，最关键的因素在于项目部职员的整体素质。

经过十多

年的市场砾练和发展，我们已经形成了一套运作较为成熟的人力资源管理模式。

我们将“品

德好、素质好、身体好”作为职员的录用标准。

我们通过竞争入库、双向择岗、目标考核等方式，充分树立起职员的内部市场化观念，并通过持续的培训和严格的评估来保证团队的整

体素质。

我们将为表现出色的职员不断提供培训、加薪、升职的机会，甚至介入高层管理。

如果有志之士把加盟我们视作一种机遇的话，我们也充分利用这种机遇造就一批物业管理专

业人才。

2.5［北京］拟采用管理模式

［北京］系北京高尚住宅社区，具有得天独厚的地理优势和硬件优势，客户群体多为各界精英，

我们综合考虑了［北京］的特点，并精心设计了［北京］将要推行的管理模式与管理方式。

我们将要推行的管理模式与管理方式如下：

A.质量成本双否决

我们实施质量一一成本双否决的机制已多年，管理成本持续下降、服务品质稳步提升。

“一张纸，两面用”、“人走灯灭、随手关水”等，早已成为我们日常工作中的固定思维。

成本管理意识体现在具体行动上的事例在我们所管辖的物业举目可见。

例如，XX花园在竣工

移交时配置了中水系统，但是由于设计上的不合理，导致该系统运行费用远远大于其水循环所节约的费用，为此我们积极建议发展商对该系统进行改造，改造后每年节省的水电费用达

到15万元，又如：

XX花园由于2000年度顾客满意度有所下降，年终时，公司对项目总经理职务及项目部职员年终奖金进行了否决。

在［北京］的物业管理中，我们将紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，以“预算管理”为基础，提供“质价相符、合理取酬”的优质系统服务。

B.导入维度资源支持的CCPM运营模式和CCPM体系文件

由行政资源、人力资源、流程资源、客户资源和财务资源五个维度资源强力支持的CCPM

运营模式（见下图），是物业经过多年管理体系运行积累和提升而形成的运营模式，是颇具优势的高成熟度现代企业管理体系。

为此，物业北京分公司将全面导入到［北京］的管理中。

［CCPM运营模式图解］物业运营体系包括四大子体系，分别是理念体系、规划体系、行动体系和反馈体系。

物业以组织理念为指导，制订组织发展规划；

以组织规划为蓝本，驱动组织行动；

以组织行动结果，体现组织理念。

同时，按照物业运营模式，物业北京分公司将构建包涵行政资源、人力资源、流程资源、客户资源和财务资源五个维度的CCPM运营体系文件框架。

五个维度文件包含公司所有工作

内容，每一维度文件分为管理纲要、程序文件、作业指导书和支持性文件等四个文件层次，并以此进行编制。

第一层次：

管理纲要

《管理纲要》阐明了公司各项管理活动的统一标准和原则；

阐述了实践公司管理理念，贯彻

公司质量方针、环境方针、职业健康安全方针，以及实现公司战略目标的基本方法；

描述了公司运营体系的结构和方法。

第二层次：

程序文件

程序文件是对《管理纲要》的支持和延续，以满足《GB/T19004:

2000》、《GB/T24001:

1996》、《GB/T28001:

2001》及《GB/T19580:

2004》标准的要求。

它规定了各项管理活动的目的、

实施者、实施时机、范围、内容和流程；

程序文件的使用者是实施企业管理活动的公司各单位。

第三层次：

作业指导书

作业指导书描述了如何完成各项企业管理活动的工作方法和标准；

作业指导书的使用范围包

括公司各岗位和工作现场。

当顾客及相关方有特殊要求或推出新的服务项目时，要进行相应的策划并编制书面的质量计

划或类似的方案，以保证本公司的服务达到规定要求，得到顾客及相关方的满意。

第四层次：

支持性文件，包括质量记录、技术图纸、外来文件等。

质量记录为本公司服务是否达到规定质量要求提供证据。

技术图纸是本公司在服务提供过程中所使用的技术文件。

外来文件包括法律法规及相关方提供的有关文件、行业标准、国家标准、国际标准。

C.导入以“顾客满意”为导向的物业服务模式

我们相信公司的价值源于顾客满意经营（核心价值观）。

只有每时每刻用心关注顾客的需求

和期望并及时行动，才能赢得顾客的认可和社会的认同，从而赢得更大的市场份额和发展空间。

为此，我们确定企业使命是“服务业主，报效社会”，并导入以“顾客满意”为导向的

物业管理模式，合理配置公司的各种资源，不断改进我们的服务，以提高客户满意度。

强大的服务平台和先进的服务组织，是提供规范客户服务的前提。

在本项目的服务形式上，借鉴现代酒店管理的成功运作模式，物业北京分公司拟在项目管理中建立客户服务中心的运

作体系。

即将分公司的内部管理和对外服务分为前台接待和后台操作，从而保证物业公司对

外形象的统一化。

客户服务中心是物业公司的指挥调度中心及信息枢纽，业主所有的服务需

求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心，由中心负责分类处理；

而公司所有需公布的管

理服务信息亦通过该中心反馈到业主。

通过管理服务中心的有效运作，第一，可保证公司对

外信息传播的口径统一化；

第二，建立首问责任制，所有业主的投诉和需求都有专人负责跟踪和落实直至业主满意为止；

第三，中心24小时的工作时间将可保证业主的需求全天候地

得到受理及满足。

图2-2客户服务中心模型图

2.6管理机制

A.激励机制

激励机制

负激励

正激励

培养提升体系

企业文化体系

沟通体系

评估体系

如何正确激励员工是企业管理中的主要课题，对于目前仍属劳动密集型的物业管理行业尤显

重要。

通过有效的激励，能使职员个人素质获得提升，使管理体系持续改进，使企业文化更具凝聚力。

我们一直致力于探索和改进对激励制度的改革，现已形成了较为完善的激励机制。

激励机制遵从“正激为主，负激为辅”、“全面实施考核，注重绩效评估”的原则，通过完

善项目部的奖惩体系、报酬体系和管理制度体系得以实施，从而达到充分肯定员工个人成绩，建立纯洁高效的团队合作精神，吸引高素质人才的管理目的。

――实施日常管理目标责任制，增强管理层的工作主动性，按“市优”标准制定各项管理指标，严格做好各项工作，明确奖罚。

――实施奖金、破格晋级制度，调动全员工作热情。

在［北京］，我们将对项目部员工实施

奖惩制度，奖金标准与工作表现和业绩挂钩，并可根据具体情况，对先进给予破格晋升，以形成竞争激励机制，提高员工积极性。

――依法管理，管教结合，融情于管。

［北京］项目部依法与员工签订劳务合同，关心员工

生活，帮助其解决家庭困难，使其无后顾之忧，保持良好的工作情绪，给业主提供优质服务。

具体方式有：

a.严谨的逐级考核制度

b.科学系统的激励方式

c.科学的考核方式

B.计划控制机制

项目部将在工作进行前，对工作内容和过程进行设计，形成工作的进度计划和财务预算，提

交到相关项目组审批后再实施，并根据实施中的实际情况进行计划内容调整，使计划目标能

充分实现。

C.监督机制

项目部的外部监督主体包括政府主管部门、业主委员会和业主三个方面。

项目部将严格按照建设部及北京市颁发的物管法规对社区进行依法管理和依法建账，如与外部监督主体就管理

事宜产生分歧时，将以政府的有关法规条例以及委托服务合同为准绳加以协商和解决。

项目部将通过参加物业管理主管部门组织的物业考评工作，不断改进和完善自身的物业管理

水平，并达到招标书的要求。

同时，将认真参加政府主管部门组织的各类专项检查（如环卫，

园林，消防，物价等）对管理中存在的问题进行及时整改。

政府主管部门

业主委员会

各类专项检查

物业管理考评工作

派员

检查

季度管

理报告

季度财

务报告

年度

审计

物业北京分公司

职员监督栏

职员挂牌上岗

公布主管部门的投诉电话联络方式

公司总经理走访制度

客户服务中心回访制度

服务承诺制度

D.自我约束机制

我们每年将与项目总经理签订目标责任书，项目部各项目主管每月向项目总经理递交月度绩

效目标，项目部主管每日检查下属职员的工作情况并检查现场工作记录。

三级管理的考核结

果将作为职员月度绩效工资发放的基数，也作为职员晋升的依据。

公司每半年组织一次内部质量审核以确保质量管理体系的正常运行，对审核过程中发现的不

合格项限时关闭，并对责任人或项目组作出相应处分。

对［北京］项目部的职员，项目部将每月开展评比“服务明星、微笑大使”的员工评比活动，鼓励职员积极上进，不断提高自我的服务质量。

公司总部

员

工

签定目标责任书

IS09001内部质量审核

绩效考核体系

业主满意度测评

项目部

员工等级评定

主管例行检查

员工定期考核

员工培训

F.信息反馈机制及处理机制

信息的双向管理是信息反馈的基础，在下列图表中，我们列出部分同项目部工作相关的信息源，与客户相关的信息一般反馈到客户服务中心，再由客户服务中心将信息分解到后台的各执行人，执行人实施完毕后，交回客户服务中心，并由客户服务中心负责回访，并根据客户的满意程度决定是否再次将信息往后台传递（见下图）。

从政府、媒体等载体获得的涉及整个项目部经营活动的信息，如符合法规精神，将由项目部

修改相关作业文件，指导员工开展工作。

同时也体现出持续改进的管理精神。

我们要求项目部全年必须走访小区内80%的业主；

每月必须与业主委员会召开一次例会，

保持良好沟通。

专题研讨会

参观学习

新闻媒体

物业管理考评

业主意见调查

政府指令性文件

管理人员走访

质量记录

投诉与沟通

网络信息

专项检查

其它各类信息

信息处理机制

品质管理部门

工程管理部门

行政财务部门

环境管理部门

客户服务中心

客户服务

中心回访

处理完毕

外部信息处理

图：

客户服务信息系统运行

2.7物业管理服务内容的设定

根据上述的物业管理规划定位要求，我们对［北京］的管理服务内容确定如下（包括但不限

于）:

序号服务项目工作内容

1客户服务1、客户服务需求、查询及投诉的受理和跟进；

2、客户的定期回访及联谊；

3、客户资料的建档及管理；

4、服务分包方的督导；

2保安服务1、机动车辆出入及停放的指挥和疏导；

2、别墅人员进出、租户搬迁、物品进出的验证和监控；

3、别墅重点部位及死角的安全巡视；

4、紧急情况的应急处理；

5、保安监控的运行值班；

3消防管理1、消防设备设施的定期检修及维护；

2、消防中控的运行值班；

3、消防检查、演习、宣传、防范及救护工作；

4紧急

情况处理1•火警处理；

2•停水、停电、水浸、燃气泄露等事故处理；

3•恐怖事件、食物中毒、突发性传染病处理。

5设备设施的

维修养护1、别墅变配电、弱电、给排水、中水、热水、消防等系统的日常维修、保养工作；

2、别墅房屋建筑、公共设施的日常维修、保养工作；

3、机电设备大、中修计划的编制和组织实施；

4、编制别墅的水、电、气、热用量计划/负责水、电、气、热的定期抄录、统计、和分析/

负责制定别墅的节能降消耗方案并组织实施；

5、别墅各类外委工程的项目立项、预算编制、招标组织及施工监理；

6、负责各类工程图纸、资料的建档、保管及完善；

6保洁服务2•公共区域、接待区域的日常保洁；

3•化粪池定期清掏；

4•垃圾清运，消杀灭虫；

7绿化美化1•重大节日、庆典活动的花坛设计租摆；

2•社区大门口的绿化、美化装饰。

8商业服务对商业进行全方面的物业管理

9精神文明建设1•环境文化建设；

2•行为文明建设；

3•制度文化建设。

10特约服务提供延伸性服务。