安徽大学《奖酬管理》课件.pps
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奖酬管理奖酬管理安徽大学安徽大学段洽华段洽华奖酬的概念奖酬的概念奖酬是企业对其员工的体脑劳动付出奖酬是企业对其员工的体脑劳动付出、时间精力消耗、知识技能的投入和、时间精力消耗、知识技能的投入和转化,以及工作成果与贡献的响应回转化,以及工作成果与贡献的响应回报和酬谢。
报和酬谢。
奖酬的理解奖酬的理解奖励与惩罚(迷宫实验的启示,奖励奖励与惩罚(迷宫实验的启示,奖励的方向感与累加性)的方向感与累加性)物质激励与精神激励(物质奖酬的绝物质激励与精神激励(物质奖酬的绝对极限与相对极限)对极限与相对极限)保健因素与激励因素(赫兹伯格的双保健因素与激励因素(赫兹伯格的双因素理论,与工作本身有关、与绩效因素理论,与工作本身有关、与绩效挂钩保持弹性相关)挂钩保持弹性相关)奖酬奖酬结构结构分析分析工资:
刚性工资:
刚性+显性显性奖金:
弹性奖金:
弹性+显性显性福利:
刚性福利:
刚性+隐性隐性股票:
弹性股票:
弹性+隐性隐性奖酬原则奖酬原则公平性(外部公平性、内部公平性公平性(外部公平性、内部公平性岗位个人公平性)岗位个人公平性)竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性合法性合法性薪酬策略的效果薪酬策略的效果.doc.doc奖酬设计程序奖酬设计程序一、确定企业战略和企业的文化价值观一、确定企业战略和企业的文化价值观(如重奖优才,拉开档次;平均主义,吃大(如重奖优才,拉开档次;平均主义,吃大锅饭;短期行为,吃光分光;立足长远,锅饭;短期行为,吃光分光;立足长远,倾向发展;精神激励,同舟共济;唯物质倾向发展;精神激励,同舟共济;唯物质论,只图实惠。
)论,只图实惠。
)二、进行奖酬调查(外部调查与内部调查)二、进行奖酬调查(外部调查与内部调查)三、确定企业奖酬的总体水平(薪资占总成三、确定企业奖酬的总体水平(薪资占总成本的比重、人均薪资水平、薪资递增幅本的比重、人均薪资水平、薪资递增幅度)度)三资企业人工成本三资企业人工成本1.htm1.htm奖酬设计程序奖酬设计程序四、确定每一特定职位的具体薪酬水平四、确定每一特定职位的具体薪酬水平(职务之间的纵向差异与横向差异)(职务之间的纵向差异与横向差异)五、确定每一员工个人的具体薪酬水平五、确定每一员工个人的具体薪酬水平(自然人工资制、绩效考核工资制)(自然人工资制、绩效考核工资制)六、确定奖酬支付和调整方式六、确定奖酬支付和调整方式(奖酬结构的比例,长短期奖酬及其支(奖酬结构的比例,长短期奖酬及其支付方式,奖酬调整的周期、频率和幅付方式,奖酬调整的周期、频率和幅度等)度等)影响奖酬因素分析影响奖酬因素分析外在因素:
外在因素:
劳动力市场的供求关系与竞争状况劳动力市场的供求关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例地区及行业的特点与惯例当地生活水平及物价指数当地生活水平及物价指数国家有关政策和法令(工资指导国家有关政策和法令(工资指导线)线)影响奖酬因素分析影响奖酬因素分析内部因素:
内部因素:
企业发展战略与发展阶段企业发展战略与发展阶段企业的业务性质与内容企业的业务性质与内容企业的经营状况及财务实力企业的经营状况及财务实力企业文化企业文化薪酬方案设计薪酬方案设计公司成长过程中薪酬管理的发展过程公司成长过程中薪酬管理的发展过程.doc.doc公司不同发展阶段的薪酬策略公司不同发展阶段的薪酬策略.doc.doc公司经营与薪酬技巧公司经营与薪酬技巧.doc.doc薪酬手段和公司文化薪酬手段和公司文化.doc.doc几种薪酬方式的比较几种薪酬方式的比较.doc.doc可供选择的绩效薪酬方案可供选择的绩效薪酬方案.doc.doc工资制度概述工资制度概述自然人工资制自然人工资制(以人员的知识、技以人员的知识、技能、经验、工龄等属性为基础,突能、经验、工龄等属性为基础,突出人员的工作能力,不受岗位的限出人员的工作能力,不受岗位的限制,)制,)岗位工资制(以岗位的责任、技能岗位工资制(以岗位的责任、技能、强度和工作条件为基础,薪随岗、强度和工作条件为基础,薪随岗定,岗动薪变)定,岗动薪变)工资制度概述工资制度概述技能工资制(从投入角度注重人员技能工资制(从投入角度注重人员或岗位的潜能、技术含量,带有预或岗位的潜能、技术含量,带有预测估价和静止的特点)测估价和静止的特点)绩效工资制(从产出角度注重人员绩效工资制(从产出角度注重人员或岗位的实际业绩,带有结果考核或岗位的实际业绩,带有结果考核和动态的特点)和动态的特点)工资制度概述工资制度概述年资工资制(注重工龄因素,工资年资工资制(注重工龄因素,工资结构中工龄工资比重大,调资偏重结构中工龄工资比重大,调资偏重工龄因素,有利于稳定队伍,但带工龄因素,有利于稳定队伍,但带有平均主义倾向,成本增加不合有平均主义倾向,成本增加不合理)理)年功工资制(按年度绩效考核,结年功工资制(按年度绩效考核,结合工龄给予适当调整)合工龄给予适当调整)工资制度概述工资制度概述计件工资制(注重工作数量和效率计件工资制(注重工作数量和效率,但可能在标准工时内超强度工作,但可能在标准工时内超强度工作,工作质量不稳定),工作质量不稳定)计时工资制(注重工作质量,如缺计时工资制(注重工作质量,如缺乏定额管理,工作效率较差,加班乏定额管理,工作效率较差,加班行为不合理)行为不合理)工资制度概述工资制度概述单一工资制(工资不分具体名义,一揽子工资,单一工资制(工资不分具体名义,一揽子工资,简单粗糙,不能涵盖各种付酬因素)简单粗糙,不能涵盖各种付酬因素)结构工资制(工资名义多,考虑付酬因素全面)结构工资制(工资名义多,考虑付酬因素全面)如:
基本工资最低需要律,靠近最低工资标准如:
基本工资最低需要律,靠近最低工资标准岗位工资贡献律,体现潜能和必备条件岗位工资贡献律,体现潜能和必备条件工龄工资贡献律、平均律,补偿调节作用工龄工资贡献律、平均律,补偿调节作用补贴、津贴需要律、贡献律补贴、津贴需要律、贡献律绩效工资贡献律,与绩效挂钩,弹性激励绩效工资贡献律,与绩效挂钩,弹性激励作用显著作用显著岗位级别工资制设计框架岗位级别工资制设计框架.doc.doc工资制度概述工资制度概述刚性工资制(固定、静止、只升不刚性工资制(固定、静止、只升不降)降)弹性工资制(浮动、与考核挂钩)弹性工资制(浮动、与考核挂钩)全额浮动结构工资制全额浮动结构工资制.doc.doc工资制度概述工资制度概述薪点工资制(不确定工资金额,根据薪点工资制(不确定工资金额,根据付酬因素确定相应的薪点、系数,再付酬因素确定相应的薪点、系数,再根据效益确定工资总额和具体薪酬水根据效益确定工资总额和具体薪酬水平)平)薪值工资制(直接确定工资金额标薪值工资制(直接确定工资金额标准)准)岗位系数工资制设计框架岗位系数工资制设计框架.doc.doc职务评价体系与工资设计方法职务评价体系与工资设计方法11)排级法具体职位相对比较定性)排级法具体职位相对比较定性排级,简便实用,但主观性强,缺乏排级,简便实用,但主观性强,缺乏职务分析根据,有的职位可比性差职务分析根据,有的职位可比性差22)套级法预设若干级别和档次,将有)套级法预设若干级别和档次,将有关职位定性套级,但缺乏职务分析根关职位定性套级,但缺乏职务分析根据,级差确定和职务工资标准缺乏依据,级差确定和职务工资标准缺乏依据据职务评价体系与工资设计方法职务评价体系与工资设计方法33)评分计点法)评分计点法选择付酬因素确定评价指标选择付酬因素确定评价指标设定评分等级和分数设定评分等级和分数逐一评价有关职务计算职务总分逐一评价有关职务计算职务总分将所有职务划分职级将所有职务划分职级确定对应工资标准确定对应工资标准评分计点法示例评分计点法示例.doc.doc职务评价体系与工资设计方法职务评价体系与工资设计方法44)因素分析法)因素分析法选择典型职务选择典型职务确定付酬因素设计评价指标确定付酬因素设计评价指标设定分数标准(或是实际金额)设定分数标准(或是实际金额)比较典型职务各项因素的差异比较典型职务各项因素的差异评定各项指标的分数,加总求和评定各项指标的分数,加总求和确定各职务的工资标准(分数或金额)确定各职务的工资标准(分数或金额)职务评价方法举例职务评价方法举例代表性工作工资资料表代表性工作工资资料表.doc.doc代表性工作分级表代表性工作分级表.doc.doc技术管理岗位劳动评价要素及评分表技术管理岗位劳动评价要素及评分表.doc.doc评价岗位在生产过程中对各项生产技术指标责任大小评价岗位在生产过程中对各项生产技术指标责任大小.doc.doc工资结构线设计工资结构线设计影响工资结构线形态的三个因素影响工资结构线形态的三个因素截距起点工资水平截距起点工资水平斜率工资级差斜率工资级差折线初级、中级、高级职务的相对差距折线初级、中级、高级职务的相对差距参照外部市场工资价格参照外部市场工资价格体现职务之间劳动价值差别体现职务之间劳动价值差别体现企业文化价值导向体现企业文化价值导向体现动态调整思路(“升官”与“发体现动态调整思路(“升官”与“发财”)财”)市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB11级级22级级33级级44级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度(一般(一般10-20%10-20%)如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系02000400060008000100001200014000160001800020000220002400043444546474849505152535455565758PCRMB薪酬结构薪酬结构ComparedwithothercompetitorsComparedwithothercompetitorsNon-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCashMDABCDEFGHIJKL海氏方法管理人员工资设计海氏方法管理人员工资设计确定知识、技能和责任的分析框架确定知识、技能和责任的分析框架按照韦伯定律确定分数级差按照韦伯定律确定分数级差针对具体管理岗位对知识、能力和责针对具体管理岗位对知识、能力和责任分别进行评估任分别进行评估按照职位的能力和责任要求确定权重按照职位的能力和责任要求确定权重加权统计处理,确定总评分数加权统计处理,确定总评分数海氏评价法的操作原理海氏评价法的操作原理.htmhtm工资调整方式工资调整方式生活指数调整生活指数调整工效挂钩调整工效挂钩调整绩效调整绩效调整职务成熟曲线职务成熟曲线/弹性分类调整弹性分类调整/年功调整年功调整行业水平调整行业水平调整工资支付方式工资支付方式预先给付、事后给付、递延支付预先给付、事后给付、递延支付一次支付、分期支付一次支付、分期支付时间周期(按小时支付、日薪制、时间周期(按小时支付、日薪制、周薪制、月薪制、年薪制)周薪制、月薪制、年薪制)奖金制度奖金制度奖金的性质奖金的性质超额有效劳动的经济补偿超额有效劳动的经济补偿奖金的导向与名目奖金的导向与名目超额完成计划奖、质量奖、超额完成计划奖、质量奖、满勤奖、节约成本奖、创新奖、满勤奖、节约成本奖、创新奖、合理化建议奖、社会公益奖合理化建议奖、社会公益奖奖金制度奖金制度个人奖励制度与集体奖励制度的比较个人奖励制度与集体奖励制度的比较团队激励公平效应团队激励公平效应量化可能合作导向量化可能合作导向奖金体系奖金体系利润分享计划利润分享计划绩效计分卡绩效计分卡绩效薪酬计分卡绩效薪酬计分卡.doc.doc奖金分配办法奖金分配办法奖金分配办法奖金分配办法.doc.doc股票激励股票激励股票权益股票权益所有权、占有权、决策权、所有权、占有权、决策权、分配权、收益权、处分权分配权、收益权、处分权股票收益股票收益分红
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