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班组自主管理会上的讲话
张晓波在九钢“班组自主管理恳谈会”上的讲话
(根据录音整理)
今天召开班组建设恳谈会,主要是借此机会向班组自主建设较好的班组进行学习。
接下来,我想谈两个话题。
一是对班组建设要提高认识。
班组建设是企业管理中一个很重要的组成部分。
涂建民董事长多次强调,“班组强则企业强”。
萍钢公司一路走来,一直都是以“全心全意依靠广大员工来办企业”为宗旨的。
近段时间出台的一系列政策,也体现了这一点。
从今年开始的“优秀员工”评选,上半年有1%的人员当选为“优秀员工”,下半年仍有1%的员工将评选出,而且奖励金额高达10000元。
还有,萍钢公司多年以来对“模范班组”、“模范职工之家”进行大力表彰,尤其是近一两年来,公司从薪酬分配上也作出调整,工资都有过“涨大水”(即每人加薪200元等政策),让每一位员工都来分享公司的改革成果。
对我来讲,我也一直是在贯彻执行。
所以,来到九钢后,我也制定了一个政策,普通员工工资必须100%的保证发放。
也就是说,如果单位绩效不好,责任不能由我们的普通员工来承担。
像这个月炼铁厂绩效确实比较差,管理人员,科职以上的干部受苦了,一方面要确保普通员工100%工资,不能与绩效挂勾;另一方面,炼铁厂又没有及时将绩效要求核发到班组、车间。
所以,为了确保普通员工100%的工资,其他干部只好发30%—50%不等。
班组建设又好比蒋介石领导的国民党队伍与毛泽东领导的共产党队伍,毛泽东同志很聪明,他提出“将支部建在连队上”,这是一个很高明的招。
结果,“小米加步枪”能与飞机大炮相抗衡。
这么做,充分调动了连队、班、排的积极性。
因此,班组建设的重要性,大家都知道,但是为什么我们走到目前为止仍在说“要夯实基础,要加强班组建设”,还有绩效好差之分,有班组建设好差之分?
对于原因,大家可以会后交流。
目前,确实有班组建设较好的,职工精神面貌也好,什么工作都做得很好。
而且我还听说,有些员工有此倾向,都想调到班组建设搞得好的班组去,对班组建设搞得不好的,他们都不愿意呆。
还有,像刚才综合部冯明生主任说的差距,其中一点就是有些班组不能持之以恒,尽做一些表面文章。
这点确实反映了存在认识不足的问题,并由此导致的结果。
有些单位、领导常想通过考核、以罚代管来把工作做好,不重视班组建设,或者想通过某招某式来做好,那是不可能的。
像国民党就是想通过飞机大炮把战争打赢,那是打不赢的。
班组建设在员工队伍中也有认识不足的情况,认为这是领导、班长的事。
在这点上,我经历过很多。
过去在设班组五大员时,有的人就是不肯当。
为什么不愿当?
他们说是别人让他当的,因为他们对所要管理的、要考核的东西,自己都搞不清楚。
所以,五大员的积极性也受到挫折。
还有一种情况,就是应付式的,对付检查式的。
我确实有此感触,有些单位机关人员的职责调整,本想让某人分管班组建设工作,他来找我,说这个分工就是不重视他,说什么管班组建设没有事做,好像只是年底打打分,评比一下,认为就是这么简单。
所以,很多工作就浮于表面。
现在,很多班组确实经不起检查。
还有,子公司分管这项工作的部门积极性也很差,没有形成长效机制。
所以,必须提高班组建设工作的认识,如果不能提高认识,这项工作是做不好的,是做不到位的。
二是如何加强班组建设。
我说的这些可能不一定全面,也可能不一定准确。
搞班组建设要不断地完善,不断地持续改进,谁也无法将其说清楚、完整。
我认为,现阶段的班组建设应该从以下几个方面考虑。
第一,要提出一个工作思路。
即班组建设要以制度建设为基础,以提升员工素质为重点,以自主管理为手段,以有效管理机制为保障,不断推动班组整体管理水平和队伍综合素质的提高,使各项工作任务更好地完成。
自主管理是现代企业的先进管理方式方法,
第二,要确定一项工作目标。
加强班组建设的工作目标,开展“六型班组”创建活动。
为什么每个班组不能成为“六型”班组?
为什么不能既是“学习型”又是其他“型”班组?
单单只是一个“学习型”还不够。
所以,我们要开展“六型班组”创建活动,打造和谐、高效班组,这才是我们要达到的目的,也是我们的工作目标。
因此,所有班组都要达到“六型”一流班组,都成为和谐、高效的班组。
第三,具体的做法。
在此我也说一说,这并不是否认过去的做法,只要有利于达到班组和谐、高效的做法都可以做,百花齐放,百家争鸣。
具体做法如下。
(一)要成立组织机构。
由于班组建设的推进难度大,所以必须成立组织机构。
子公司这层要成立以我为组长的领导组织机构,综合部工会办作为办公室;各二级单位也要成立组织机构,单位负责人要亲自任组长;各二级单位对所有的班组必须派驻管理人员进行帮扶。
既然要搞班组建设,就要下狠心,要搞出个样子,不要到一年后还有很多班组管理水平差参不齐,仍有很大的好和差的差异,这将不利于我们的管理和经营目标的实现。
班组建设要大干、快干,大家一起上,硬性挂勾,必须帮扶。
(二)各车间(站)每周必须对班组建设进行检查,而且要有详细的检查记录,并逐级上交。
由于班组建设是企业管理的重要组成部分,无论是时间上还是精力上都要花大力气。
检查要了解班组建设开展得如何,进度如何,而且要逐级上报。
要求各单位必须每个月开一次班组建设经验交流会,就好比每月要进行生产总结与布置工作任务一样。
当然,并不一定要局限于今天这种形式,因为今天这种形式浮夸的词语太多,实在的东西不多。
比如,某班组民主建设、民主生活较好,应该让此班组详细介绍这段时间以来是如何抓民主建设的,以及民主建设在这个班组起到了哪些作用,达到什么效果。
展开来介绍,来点“干货”。
如果某个班组安全自主管理较好,原来是安全事故不断,通过自主管理后,杜绝了违章违规行为,杜绝了事故,就要作为典型,展开来介绍经验。
交流会只有这样来开,才有利于所有班组共同进步,共同提高。
子公司要每个季度开一次交流会,要让班组建设搞得好的单位、班组上台来展示。
(三)制定一个深入推进班组建设的时间表。
今年的7、8、9三个月为“六型一流班组”的创建时间,10、11、12三个月为自检、自查时间。
我们要力争今年实打实的有50%的班组达到“六型一流班组”标准,明年有80%的班组达到,后年争取100%实现。
(四)“六型一流班组”标准的具体要求是:
1、学习型班组——终身学习,岗位成才,增强技能。
只要班组存在,学习就要终身不息。
具体的表现:
(1)有明确的学习计划和目标,并有效地落实;
(2)班内培训、练兵、比武活动开展常态化。
车奎生同志这次进入公司任炼铁厂厂长,给我们带来一个全新的启示,我们可以在班组建设上加以借鉴。
比如说,炼钢那么多行车工,总有技术好的和技术一般的。
我们可以把技术好的请出来做老师,在自己内部开展培训。
或者可以在班组的培训计划里向车间或厂部甚至分公司提出要求,请某位技术专家前来上课。
如果班组提出来这一条,车间或厂部甚至分公司必须满足;
(3)班组成员要熟练掌握本岗位的工作技能。
班组要定出高标准,分阶段要求班员熟练掌握。
不能仅仅要求及格,仅仅要求应知应会。
2、安全型一流班组——遵章守纪,安全生产。
具体的表现:
(1)班组无事故,无违章违规行为;
(2)认真开展班组安全活动。
3、清洁型一流班组——环境整洁,设备清洁,岗位文明。
具体的表现:
(1)作业场地清洁,现场作业规范;
(2)文明生产,文明检修。
做到生产任务完成,检修完工后,料要用尽,场地要清洁。
我们到宝钢参观就可发现,宝钢在这方面做得很好——他们在原料消耗上算的很精。
比如他们的炼钢厂,今天本班次要炼多少炉钢,要用多少料,全算到了,生产任务完成,料也用尽了,不会剩余也不浪费。
连铸装中间包,就是一个铁笼子,什么材料都放在里面,一个包装完了,笼子里的料也用完了,生产场地很清爽。
4、节约型一流班组——节能降耗,高效优质,精打细算。
具体的表现:
(1)“节能降耗,增收节支”要有管理制度,要有指标分解,且完成较好。
厂部、车间下达的消耗指标、目标要有制度、措施来保证完成;
(2)有班组的核算体系,开展日核算。
消耗高了,会及时分析,查找原因,下一步采取措施加以改进。
这个月超支了,可以保证下个月不超支;
(3)修旧利废,废料回收,小改小革,正确使用和维护保养设备;
(4)厉行节约,不浪费。
无长明灯,无长流水,无跑冒滴漏,小到一滴水、一滴油、一度电、一盏灯都注意节约使用,能够利用的材料都用起来,不浪费。
5、和谐型一流班组——爱岗敬业,奋发向上,友爱互助。
具体的表现:
(1)弘扬企业文化,创建班组特色文化,即班组“家文化”。
比如在班组的文化墙上贴上各自家庭成员的相片,写上几句祝福的话,等等,有很多好的表现形式;
(2)民主集中制健全。
体现在班务公开,保证员工有知情权、参与权、监督权。
我们有些班长,在制定、出台一个制度时,往往自己说了算,我就这样规定,管他行得通还是行不通,管他是否以人为本,硬要执行。
其实会做班长的人是不会这样的,他们在构想一个制度前,会先与班里的几位骨干碰个头,商量商量,然后再在全班拿出来讨论,让大家充分发表意见。
当有的意见与上级的制度有原则性冲突时,当然要遵照执行上级的制度并做好解释工作,民主不是无原则迁就;
(3)开展思想政治工作,员工的精神面貌良好,能自觉遵守职业道德规范,无违纪违法行为。
比如成员没有偷盗行为,打架行为,没有被上级部门查处的违纪行为;
(4)班组内部有尊重人、理解人、关心人、帮助人的良好风尚。
不歧视、不粗暴对待某一个同志,内部友爱。
6、创新型一流班组——开拓进取,创新发展。
具体的表现:
(1)创新班组管理模式。
我们很多班组有不少好的做法。
比如维修厂很多班组一直在实行的班前列队制,班长通过观察班员的站姿,了解他们的精神状态,采取针对性的措施。
这个涂总都表扬过。
还有很多班组搞值日制,轮流做庄。
比如某班的张三是本周的安全值班员,上周本班查找出的安全隐患,你要在本周整改完成,完不成的还要移交给下一周的值班员,交代已经采取的措施,说明清楚未完成的原因。
这些都是班组管理上的创新;
(2)用新思路、新方法解决、处理矛盾和问题。
我希望咱们的班组要做到这一点。
我们现在很多工作上不了水平,达不到目标要求,用新思路和新方法去解决工作中遇到的矛盾和问题,就显得尤为重要。
孔子说,三人行必有我师焉。
在班组管理上,三个班组长加起来比我们这些领导强得多,说不定一个人就可以与我单挑。
我们一些困境走不出来,或有些工作总是做不到位,如果我们通过打造创新型一流班组活动取得了显著进步,很多班组都有了解决问题的新思路、新方法,说不定就可以很快走出来了。
这就是“六型一流班组”标准,大家如果达到了,还达不到股份公司“模范班组”的标准吗?
我认为“全国五一劳动奖状”的标准都可以达到了!
我们都要力争去全面创建,可不能想着只达到某一“型”比如说“学习型一流班组”就够了,“六型”都要达到。
这是第一方面的具体要求,创建“六型一流班组”,即怎么做,怎么进一步推进班组建设。
第二方面的具体要求是完善制度。
要围绕创建“六型一流班组”活动,制定新的岗位职责。
这次制定岗位职责要结合新的一轮改革所下达的新任务、新要求,要覆盖“六条线”,即生产、设备、工艺技术、安全、成本、现场。
原来我们讲五条线,现在加了一条线,当然各班组还是一长五大员制,安全与现场两条线就由安全员兼了;
第三方面的具体要求,要优化流程。
刚才很多班组也说到了,我们要针对六条线,针对“六型一流班组”的创建工作,切实按照我们做什么事,怎么做事去优化流程。
我在很多场合都说过,我们检修时的“安全锁定程序”,本意是把在检修过程中可能释放的能源锁掉,是个很好的程序,但因为下发的作业指导书还不够细致、具体,实用价值降低了。
比如检修一台电机,可能不止锁定一个地方,应该在三、四个地方去锁定才完全锁定了。
为了保护全员的安全,我们就要按照这种更细的要求去做。
比如我们在班组吊某一个东西,或吊某一个部件,我们都要规定谁吊、谁指挥、如何指挥、站在什么位置指挥、拿什么东西吊、吊起来以后这个东西从甲地到乙地怎么一个路线。
这些都要去规范。
我们有的行车工,例如轧钢厂明明规划了一个安全通道,一般是人从这里经过的,可有人却非要把钢板吊着从安全通道上过。
以此来看,员工没有受过这样的要求规范。
所以说要按照这样的规范做,每个员工知道这个班组、这个岗位每天要做些什么事情,要知道做什么事情以后就会主动,还要知道这些事情怎么去做才能做得好。
员工不但要知道事情怎么做,还要考虑这个事情如何才能做得更好。
我希望大家以这么一种想法来优化我们的工作流程。
还有,我们把岗位工作去细化、量化、标准化、规范化,通过这样去优化我们的流程。
举个例子,物运部在上次机构改革前,还是覆盖管理的时候,原物流中心的敖加金主任就讲了这样的事,有几个班组的工作做得很好了,没有动力了,结果敖主任就想办法针对这几个班组下发了一个细化、量化的工作要求,发到班组一看,大家顿时醒悟,离标准要求差太远了,于是又有动力了。
所以,我们班组的工作能量化的一定要量化,能细化到位的一定要细化,量化、细化得越到位,班组的每一个员工工作时偏差就越小。
我不知道大家有什么感觉,我是有这个感觉的——大家说某个领导好不好,一般会从这点看,就是这个领导交代事情的时候是不是交代得很细,告诉大家怎么做才是正确的。
如果领导这样交代了,大家就会觉得他好,因为只要执行力强,按照他交代的方法做就不会出错,可以做得好。
但有的领导会给人出题目,却不告诉别人怎么做,他就是知道怎么做也不说,只说“你去把这个事做一下”,弄得做事的人拼命想:
“这个事要怎么去做呢?
”。
包括炼铁厂车奎生厂长过来后,我也跟他说,就他一个人会高炉操作、会处理高炉可不行,要让大家都会高炉操作、会处理高炉的问题才行。
如果车厂是这样的领导,那大家都会拥护他,都会尊敬他。
第四方面的具体要求就是班组自主管理工作,班组工作要变被动管理为主动管理,这个很重要。
我们各级领导、组织要充分相信班组可以把工作做好,一定要信任班组,不要什么都不放权,让我们一些基本、简单的管理让班组去执行。
如果真的班组自主管理都能做好的话,那铁、钢、材的厂领导就不会有管理干部少不得、科职干部少不得的想法,到时候就会说都可以少得。
因为班组可以自主管理,按部就班的工作,而且工作也做得好,那么还要这么多管理人员吗?
一个科长下面还有两三个副科长?
就不要这么多了。
所以,班组自主管理要求班组要形成工作有计划、有落实、有监督、有检查、有考核,不要班组天天下计划,却没有落实,或是计划落实不落实也没人检查,在落实过程中又没有人监督或是相互监督都没有。
希望班组能做到这几个要求。
第五方面的具体要求是要有管理机制,班组要建立优胜劣汰,班组长、五大员要能上能下,要有这么一种机制。
我希望现有的班组长要不断学习、不断提高、不断进步,班组一定要形成这样一种机制,班长工作做不下去了就要下来,五大员也是一样,否则班组就没有民主集中了,谈什么民主?
一个班长工作总做不好还坐在位子上,班组一个这样的机制都没有,那是不行的。
绩效目标要分解到人,要适当地拉开分配的差距,这些机制都要建立起来。
一个班组几十号人,干的差的低,干得好也是这么低,这样会打消做得好的同志的积极性,不要以为这个班组长,想大家都公平一点,平均分配,现在还没到共产主义,共产主义是我们为之奋斗终身的目标,可是还没到,如果现在就搞平均主义的话,肯定会打击好员工的工作积极性的,你这就是保护了后进,打击了先进。
班组一定要有这样的管理机制,包括我们的员工,不会做不要紧,但态度要好,大家帮助你提高技能。
确实做不好的,动力厂就有好的经验,让员工自己选班组,适当调整岗位。
分公司下一步人员岗位也要改革了,对一人多能者,通过对工艺技术的改进,有的可以取消的岗位都要动一动,包括有的工作积极性差的员工还是要有优胜劣汰的机制。
这是具体做出的几个要求。
如何落实第四方面的要求,还是要进行总结、评比,由工作组制定计划,要求各单位每个月在达标的“六型一流班组”中评选出20%作为优秀班组,没达标的就没得评了。
在达标的里面评选20%作为优秀班组,还要评选20%较差的班组,形成一个好与坏的鲜明对比。
我今天在这里表个态:
凡评选到了“优秀班组”的员工,每月每人最少嘉奖100元,奖励的钱就从工资结余里面出;相反,差的班组就要人均考核50元。
下半年,包括明年在“优秀员工”的评选中,如果半年时间一个班组有两次被评选为“优秀班组”,要平衡、协调出一名“优秀员工”的名额给这个班组,不能再“吃大锅饭”,搞平均主义。
30个人按1%的概率才3个名额,半年内得了两次“优秀班组”,就给该班组再增加一个,就有4个名额。
而且公司今后评选上报“模范班组”也好、“工人先锋号”班组也好,必须是在“六型一流班组”里评选出的“优秀班组”里面选出!
如果没有这么多“优秀班组”,我宁愿让这些指标作废,不然就是是自欺欺人,这样的事是不能做的,就像是在“矮子中间挑高个”。
我们应该严格按照标准要求评选班组,在“六型一流班组”中的“优秀班组”中评选“模范班组”、“工人先锋号”班组。
班组建设这么重要,不管之前的班组工作做得表面化也好,有差距也好,关键还是分公司的推进力度不够。
从这次开完班组建设会后,我们要把班组建设工作做到常态化,要不断深入、持久、全面地创建下去。
希望我们的推进工作领导小组赶紧成立,成立后要开专题会议,再进行部署和研究。
班组的工作太重要了,为什么有的单位绩效总上不来?
就是基础差。
基础差我们该如何夯实?
关键在于夯实班组的基础工作,我们管理工作的重心、中心、落脚点,都要实实在在落实到班组,否则的话九钢公司很难和萍乡、安源公司竞争。
在大家看来九江公司的潜力十分大,可就是挖潜不出,我们不得不看到自己基础差的一方面,要改变这个面貌怎么办?
一方面要落实各级管理人员的责任,要迅速加强班组建设,真正把班组的素质、自主管理的工作能力提升或是上个台阶,不然班组绩效更混淆不清。
我就有亲身体会,当时我在老萍钢连铸车间当主任的时候,制定了一个百分制考核,后来百分制工作没做好,上面来调研的就说这是一个坏招,还说一个员工搞个百分制很难算,直接算更好,结果后来邹总也来了,叫我们搞了个新方案,生产每超产一吨给多少钱,效果是明显的,那个时候的积极性真是高,都不用做思想工作,把这个四块五一分,达到多少产量,哪个工种超一吨多少钱,机长超一吨一块五,班长超一吨一块,中浇工超一吨八角,如此一来,积极性是空前高涨。
所以我们要想方设法把全体员工的积极性调动起来,也要想方设法让班组员工真正成为企业的主人,“我的工作我做主”,我的工作自己管,不要他人管,被动受人管不如自己主动管,要形成这样一种局面。
最后,希望我们的班组建设一步一个台阶,稳步提升,同时也感谢全体班组长,感谢大家的支持,祝大家工作顺利、身体健康!
谢谢!
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