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由于课程缺乏创新,大家就都挤在价格这条窄路上死拼,为争取客户,甚至不惜互相拆台。
价格战打得轰轰烈烈,好不热闹。
实质上,这种人为制造的繁荣假象,更让人云里雾里,难以看清培训价格的庐山真面目。
反过来,进一步降低了培训业在消费者心中的信誉和美誉度。
危机二:
鱼龙混杂,优秀讲师凤毛麟角
优秀讲师的缺乏已经成为制约培训市场发展的瓶颈。
由于进入门槛很低,讲师队伍鱼龙混杂:
有专家教授、资深经理人,也有海外骗子;
懂理论的可以讲,有实践的可以讲;
成功的可以讲,失败的也可以讲。
在没有评判标准的前提下,很多讲师就把心思花在培训现场上。
在讲台上不断做秀,通过极富魅力的语言表现力、煽动人心的肢体动作,加上头晕目眩的视听效果,以现场布置、音乐氛围让人觉得课程非常棒,可实用的东西并不多。
这一点,一些港台讲师做得尤为突出,内地讲师中东施效颦者也比比皆是。
还有一些讲师只有空洞的理论,缺乏实战经验。
凶课程内容很难有的放欠,所讲的内容与实际操作相差甚远,被学员请下台的尴尬现象时有耳闻。
这样不负责任的讲师怎么能让市场成熟?
怎么能让企业花大把的钱做培训呢?
危机三:
人才匮乏,从业人员素质普遍不高
培训行业从业人员出现高、低层次严重分离的现象。
不可否认,业内有很多优秀的高素质讲师,可是大部分的市场人员、操作人员素质素质普遍不高,对管理、对培训并不了解,而他们面对的客户基本是企业中高层管理人员,要去解释、推广他们课程谈何容易。
企业管理层关心的不是培训本身,而是战略、管理、经营、人才、利润,而很多培训推广人员并不懂这些,只是一味地和客户讲我们的讲帅如何优秀,课程如何实用,价格如何优惠。
就象卖萝卜白菜一样:
刚从地里挖来的萝卜又鲜又脆,白菜新鲜有营养,错过了这一村就没有下一店。
如果麦肯锡、奥美广告也这样做销售,会取得今天的辉煌业绩吗?
他们的咨询顾问去跟客户谈生意还要收费,而培训销售人员能约见到客户就很不容易了。
所以世界上真正做得好的公司都是用价值去创造市场、赢得客户,人员素质不高会严重影响培训行业的发展。
危机四:
墨守成规,运作模式原始单调
培训界有一个耐人寻味的现象:
培训公司在开展现代化的经营管理培训,而自身的经营却非常原始简单;
给别人讲销售,自己的课程销售又不理想;
教别人怎么管理公司,自己的公司都管不好。
90%的培训公司没有战略规划,95%的公司没有系统的营销方式,大多数还停留在推销的方式,没有用营销的方式做市场。
如果按照营销大师科特勒讲的“营销的目的就是使推销成为不必要”,大多数公司事实上是做不到这点,常用的业务于段还是以做广告、打电话、发传真邮件等简单方式为主,比较好一点的公司懂得用说明会的方式去开拓市场。
培训业的赢利模式也非常有限,主要就是公开课和企业内训两种方式。
而事实上,如果跳出培训行业看,可以实现赢利的模式远不止这两种,可以借鉴娱乐圈的经营方式多方面赢利。
培训可以推出课程,也可以推出书籍、CD、软件等衍生产品,就像好莱坞每推出一部大片,他们的赢利点决不仅仅限于票房收入一样。
危机五:
背信弃义,职业操守欠缺
培训行业很奇怪,应该是职业道德更加强调多一些,可事实恰恰相反。
不讲信用的讲师比比皆是。
有的培训公司背着他们的代理商,直接将代理商开发的客户拉过来上课,使代理商有一种替他人做嫁衣的感觉。
有些讲师在临开课时将授课费抬高,让代理商措手不及,非常被动,蒙受损失。
像这样的行为现象会严重影响培训市场的诚信。
当诚信成问题时,培训业的营销交易成本会大大提高,而这种情况往往是将成本转移到消费者身上,使培训费用大大提高。
有的讲师对授课质量很不负责。
课程设计不科学、案例缺少事实依据,难免会漏洞百出。
有位台湾过来的顶级管理大师,经常提到一个莱茵河畔钓鱼的案例,可了解德国的人不禁提出疑问:
莱茵河什么时候允许钓鱼了。
拿这样的案例授课,其价值几何确实值得怀疑。
危机六:
鼠目寸光,没有长远战略
日前,市场上有长远发展眼光的培训公司不多。
首先表现在人才队伍的培养上,对人才的培养重视不够。
培训公司能请得起大牌的讲师,却请不起优秀的经营管理人才。
这是培训公司发展不快的最大瓶颈和尴尬之一。
在告诉其他企业要重视人才队伍建设的同时,却常常忽视了自己的人才培养。
很多培训公司自己员工的培训基本没什么,以为自己开的一些课程让员工去听听就是培训,其实这样的方式没有系统性、针对性,很难有什么效果。
此外,在品牌建设方面,也缺少长远意识。
很多培训公司只是着力打造讲师的品牌而忽视公司的品牌,致使培训公司的品牌集中度很低,市场上难得有几家品牌培训公司。
培训不是一个简单商品的购买而是一个服务的过程,它需要一个从市场到销售、师资、后续的教务、教学的团队共同去完成,讲师只是公司的一部分。
由于大多数培训公司和讲师经常是一种松散关系,一旦讲师离开另起炉灶,培训公司就将蒙受巨大损失。
危机七:
小打小闹,没有强势资本介入
我们知道,汽车、家电等传统行业的发展历程中都需要有强势资本的介入,网络、IT等新兴行业也离不开资本运作。
强势资本的介入可以快速地催熟一个行业,可以提高行业准入门槛,规范和促进行业的发展。
而很多培训公司都是白手起家的,或者投入很少的资本就可营业。
一般只是十几万的规模,做得比较好的也就两三百万,真正1000万以上规模的公司在全国范围内是少之又少。
培训公司要想大规模地发展,引进人才、研发课题、市场扩张,都需要资本的推动。
如果单纯靠原始资本的积累,则需要一个非常缓慢的过程。
在加入WTO后,国外资本不断涌入,我们将和世界级培训公司在同一平台上竞争。
2003年有家美国投资公司准备在国内推广《情景领导》课程,目标是年营业额2亿元,准备投资1.4亿元,而其中市场调研就预计投入300万。
虽然这个项目由于“非典”曾搁浅,但这确实给培训行业带来一个思考。
如果不断有强势资本进入,那么行业内大部分的培训公司将面临生存危机。
即使有再好的课程、再好的营销,没有资本的推动,培训公司也将被打垮。
上海有一家培训公司,后面有几十亿的资本支撑,2004年下半年至今投入几百万进入培训市场,开展低价优质的培训服务,在半年内就把同行近百家公司打垮,可见资本运作对市场的冲击力。
危机八:
监管缺位,“繁荣”背后有隐忧
传统行业都会有很清晰的主管部门,但培训市场还没有一个明确的政府管理部门。
虽说这种“无限行为”推动了培训行业表面的繁荣,但也为培训行业持续健康发展埋下了隐患。
很多培训公司各自为政、各立山头,涌出无数个“十大杰出培训师”、“十大优秀培训机构”。
没有被广泛深入认同的“行规”,只能导致培训无序的泛滥,行业标准和行业自律机制根本无从谈起。
国内还没有设立培训行业准入制度,就像当年注册一家广告公司没有太多资金规模限制和一定数量具有广告从业资质人员限制一样,任何人部可以开一家咨询公司做培训业务。
到目前为止,还没有明显针对培训行业的法律法规,没有法律法规人家就不知道操作的底限在哪里。
所以未来的培训行业必须由政府来主导,媒体来监督,企业来参与。
要有一个权威的行业组织对外发话,对培训消费者负责。
危机九:
相互孤立,培训与企业管理脱节
培训效果始终是困扰国内培训行业的一个难题。
大多数跨国公司尤其是世界500强企业培训做得很好,效果也很明显,像IBM、三星、可口可乐、微软、强生等。
可是国内企业的培训效果却总是觉得不理想,培训行业整体受到企业的质疑。
一个根本的原因就是将培训和企业管理相孤立,这不能简单地认为是企业的管理意识有问题,关键还是要在培训行业自身找问题。
培训不是全部,企业付的培训费,不只是授课费,还包括前期的调研费和后期的辅导监督费。
培训公司应该让企业清楚培训只是经营管理的一种手段而已,怎么验证培训的绩效,怎么去操作和执行,怎么和员工的业绩、考评、奖惩、晋升结合起来,这些都是管理的一部分,可是很多讲师没去强调这一点。
一场培训如果要看到有效的培训效果,在培训的内容上应该有观念、方法、流程三个核心内容;
在培训的管理上应该有培训、执行、辅导和监督四个核心内容,只有将这七方面完美结合起来,培训效果才会大幅度提高,它对企业的价值就会真正体现出来。
危机十:
迷信“西风”,忽视传统管理智慧
这两年,培训界有一种“西风渐行”的趋势。
就是西方的思想大量涌入培训界,用西方的标准来评判社会,评判企业,甚至评判自己。
事实上,西方的经营管理和文化观念并没有统一的标准,不断会涌现出新的思想和方法。
如果我们始终跟在后面疲于奔命地模仿和学习,怎么才会找到适合自己的思想和方法呢?
不可否认,西方存近两百年的发展过程中有很好的理论和经验,对中国有很大的借鉴和促进作用,可是有不少的讲师将中国传统的文化一慨否定,抛在一边,而没有从中国五千年的传统文化历史中挖掘思想精髓。
即使是国外的培训界,中国古文化的智慧也备受重视。
像著名管理学家彼得?
圣吉先生,在研究学习犁组织的过程中就花了大量的时间在研究中国的禅学和易经,到现在他还保持每天坐禅两个小时的习惯。
我们不能把本土的文化放弃,中国有自己特色的国情,不要只用西方人的标准来看中国。
二、四大步骤实现知识管理
2012年08月09日来源:
知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,是企业知识沉淀的管理好方法。
那么,知识管理如何实现?
本文介绍了四大步骤,帮你理顺知识管理系统的建设思路。
知识管理(KnowledgeManagement,KM)就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
步骤一:
明确知识管理的目标
惠普公司实施知识管理过程中确立的三个目标可供我们借鉴:
一是提高组织智商,二是避免组织失忆,三是减少重复劳动。
步骤二:
了解达成知识管理目标,组织中需要哪些知识
在学习型组织中,对以下的5个方面的知识的管理是出类拔萃的:
1、完成任务所需要的知识。
完成各项项任务,执行者需要具备什么样的专业知识?
还需要让执行者了解他在执行任务的过程中需要遵守怎样的程序?
为什么必须遵守这样的程序?
遇到问题可以问谁?
在那里能找到自己需要的相关信息。
2、问题解决。
要想系统的解决问题,团队要有科学的方法,会用象5W1H、因果图、检查表、矩阵图、圆饼图等这样简单的统计工具,来组织资料并推出结论,在这些用科学方法对问题做有效分析的基础上做决策,会大大提升决策的质量。
很多企业的员工接受过如QC7大手法、6顶思考帽、金字塔原理这类课程的培训,可很少有企业能建立起统一的思维体系,公司的碰头会还是依旧推来扯皮会议,这是为什么?
就是因为员工虽然接受了培训,不见得他听明白了,他听明白了,不见得他就会用了,他会用了而不加以使用,那么这项知识还只是隐藏在他自己身上,并没有转换为组织的知识,那么这个人离职后,公司在这个知识领域不光一无所得还付出了培训费,所以要想提升组织解决问题的能力,需要对这类知识进行管理。
王永庆和他的团队面对问题时,王永庆要求他的干部在向他回报工作、在开会讨论问题时,必须用鱼骨因果图来表达,他会沿着鱼骨图的细枝末节一直追问到底,直至对事实的真相不再有一丝疑惑,才敢于做出决策,一个鱼骨图在王永庆的身体力行下在台塑已用了50多年,这使得追根究底的企业精神融进了所有台塑干部的决策行为中,这保证了他们决策的高精确。
所以要想提升组织智商,组织和团队成员必须掌握一定的关于科学解决问题的知识和方法。
3、作实验需要的知识。
新产品的研发、生产和管理工作的改善,都需要通过一系列的实验活动,在这些活动中,使用科学的方法很重要,这些方法范围很宽:
包括统计技术、图表技术、创新技术等,这就要求相关人员都要在事前知道自己需要掌握那些知识,才能达到操作和评估实验的要求,知道通过什么方式可以获得这些知识。
4、自身过去的实践经验所形成的知识。
对以往成功的经验和失败的教训进行总结、做出系统的评价,就形成了一份可为后来者所用的很宝贵的知识财富。
这可有效避免同样的错误一再重复的发生。
5、他山之石。
用开放的态度,找到自己企业要学习的标杆企业,通过系统的现场参观和访谈,找到可为自己所用的最佳实践经验,结合自己的实际情况加以修订后就可为自己所用,这可有效缩短自己摸索的过程。
步骤三:
赋予各级管理者实施知识管理的职责
在对所辖岗位所需的各类知识做需求分析的基础上,通过搜集整理,然后将各类知识融进各项内部各项作业流程中,以实现知识管理。
步骤四:
将优化后的流程落实在计算机系统上
各流程涉及到的相关人及时将执行任务的结果记录在“工作流系统”中。
将知识保存下来并将信息量化,需要时可在系统里搜索、查询,最终获得所需要的结果。
三、是什么影响了培训绩效?
企业培训绩效是企业培训工作的最终成果展现,也是培训管理者在完成一场培训后,最期待看到的结果。
本文介绍了影响企业培训绩效的四大顽症。
下面我们一起来看看影响企业培训绩效的四大顽症。
第一个顽症是“培训大锅饭”。
在很多中小企业中,只要是在外面请了老师过来培训,管理者就会通知所有高中低不同职位、不同文化程度,但只要有空的人员都来听课,最为典型的现象就是“干部、员工同听一堂课,高层基层共煲一锅粥”,缺乏个性化的培训规划。
这就是典型的“培训大锅饭”。
而稍微有点常识的人都知道,因为文化程度、思想层次和职位都有严重差别,这种“大锅饭式”的管理培训能有什么样的效果?
能上好这种课的老师简直可以直接申报吉尼斯了。
第二个顽症是“培训无追踪”。
这种症状的典型表现是“来了签到、听了就走,走了就忘”,或者就是“课堂听听激动、课后想想感动、最后就是没动”。
干部把培训当做任务而不是责任,员工把培训当做休息而不是工作。
缺乏系统化的培训管理与督导。
众所周知,就像任何流程只要不闭环就一定会失控,任何事情只有缺乏有效追踪就一定不会有结果。
第三个顽症是“培训与实践两张皮”。
很多企业寻找培训课程时,都喜欢询问培训机构或老师有什么课程或者市场上流行什么课程,而不去考虑自己企业需要什么样的培训,缺少什么样的培训,同时,很多培训机构也是想当然地向企业推销自己精心研发的课程,而不去问企业有什么样的培训需求,其培训效果自然是可想而知,这就是典型的“理论与实践脱节”、“思想与行动脱节”、“内容与工作脱节”——培训没有围绕工作改善和提升。
第四个顽症是“有教育无训练”。
培训在海外叫做“教育训练”,“教育”指的思想教育和认同,相当于我们的职业化方面、心态方面的培训,主要集中在理论层面,作用是让员工认同企业文化、端正职业态度。
“训练”指的是工作训练——员工必须把学到的东西用到日常工作中去。
也就是我们常说的“培训三化”——思想教育只是一种知识和观念的“点化”,学员还必须在工作中“消化”并“转化”。
但是,“消化、转化”都需要管理者提供一种系统流程保证。
但是,在中国,几乎90%的企业都不知道培训系统流程是什么。
所以,我们的培训都只集中在“课堂点化”的表面程度上,知道而无法做到,接受了“点化”而不去设法“消化”和“转化”。
导致的结果就是知行难一。
四、战略人力资源“4+3”
2010年04月21日14:
04 文/高健培训杂志已有520位网友访问本文
如今的中国企业家们,常常会感叹:
有钱没人才。
在他们心里,市场机会少、竞争加剧、资金紧张等外在压力并不可怕,而觅不到那些德才兼备,还能与自己理念相同的人,才是心中最“苦”之事。
要排解人才断层与缺失之“苦”,自然是任重而道远。
身为企业的管理者,其间会遭遇不少困扰:
是要靠内部培养人才,还是以外部招募为主?
品德才能重要,还是素质、价值观重要?
是要把每个员工都当作最重要的人才看待,还是集中资源关注核心员工?
何时该储备、何时又该裁员?
诸上烦忧,若处理失当,极有可能成为“阿基里斯的后跟”。
故而,管理者唯有系统地审视与实施战略人力资源规划,才能破解阿基里斯的“魔咒”,获得持久的人才竞争优势。
循序渐进:
人力资源规划4个步骤
在企业的管理过程中,我们常常会发现,“解决”运营中某个领域的问题,会在其他领域产生新的问题。
例如,高层管理者面对提高获利目标的压力时,通常会实施裁员以降低成本,老板尤擅如此。
这种做法的确可以使得企业当期的财务报表合乎投资人的期望,但三四年后,公司将会面临断层危机。
因此,管理者在做此决策前,需要谨慎地结合企业发展战略进行形势分析、人力资源需求与供给分析,这样才能做对正确的人力资源选择。
第一步:
形势分析
人力资源规划与企业的战略息息相关。
在进行形势分析之际,首先得了解企业处于生命周期的哪个阶段,这是影响战略的主要因素(见图表1)。
相对于不同类型的企业战略,人力资源规划也有着不同的侧重点。
在企业选择“投资/成长”战略时,人力资源规划的重点应是人力的获取与发展,此时核心的人力资源方案为人员招募与内化、培训以及人员配置要求。
当企业选择“获利/保护”战略时,人力资源规划的重点是强化人力的管理与人员生产力的发挥,此时核心的人力资源方案为绩效管理、组织、职位规划以及职位继承与接替。
而当企业身处衰退期,选择“收成/合并”战略时,人力资源规划的重点是人事预算的管控与人员安置,核心人力资源方案为成本控制、人事冻结、缩编以及人员的重新训练与发展。
在对形势进行分析时,除了对外须了解企业身处的市场环境、战略以外,对内尤须洞察企业文化。
人力资源战略是企业文化的影响因素之一,而企业文化的类型,也会直接影响人力资源的规划。
图表2就揭示了在不同类型的企业文化下,企业的人力资源政策与规划亦会大相径庭。
第二步:
人力资源需求分析
人力资源需求分析对战略人力资源规划的合理性至关重要。
在具体实施中,可循由以下方式来达成:
方法1管理者预测
管理者预测是由管理者根据其过去的经验判断,为配合未来的企业目标,对必须召募的职位类型以及各职位人员数量的预估。
管理者预测的优点体现在操作上方便快捷,其缺点会因为太过于依赖管理者主观之判断,而缺乏规划时的精准性。
方法2人员配置表
人员配置表是根据职位预期增加的数量以及预估的人员流动状况(如晋升、轮调等),来估计人力的需求。
其优点是容易进行决策,但是采用人员配置表分析,必须要收集大量的正确数据,同时分析者需要具备统计分析的能力。
方法3回归分析
回归分析是根据历史资料与预测模型来估计人力需求数量的统计方法。
回归分析可以进一步演变为完整的需求预测模式,并且可进行不同假设下的测试,然而其前提是分析模式中所包含的预测因素,必须对人力需求的预测具有必要的相关性,同时要求分析者所取得的既往历史性资料是正确的。
方法4Delphi法
Delphi法是在经过对管理者与专家进行访谈、调查、结果回馈与再调查的程序之后,再对人力的需求数量进行决策。
这是个相对精准的预测方法,而且可以使管理者在讨论的过程中逐渐建立管理的共识,只是效率低下,需要花费许多时间来进行沟通与协调。
上述四种需求分析方法各有其优缺,管理者们需审视企业自身的规模、能力予以选择并采用。
第三步:
人力资源供给
人力资源供给是人力资源规划中对企业内外部资源进行诊示的最务实的一环。
通常可用三种方法来进行分析:
方法1异动分析法
异动分析法是对企业内部资源的供给进行盘点与分析。
它是基于一个年度中,处于企业内各职级、各部门、各功能的员工离职、调职、淘汰的比例予以统计,以此作为下一年度企业拟召募职位、人员数量的依据。
通常,管理者只需绘制一张内部流动表,就可清楚明了地获知信息。
方法2胜任力/潜能评鉴法
胜任力/潜能评鉴法是对企业内部人力资源价值的评估,除了现有人力的数量外,更侧重于员工素质的分析。
它可以分析个人在面临目前与未来可能担任的职位时,本身所拥有的知识与技能所带来的优势与劣势,并协助管理者明辨在企业的关键性职位、层级或功能上,人员的储备、培养与胜任力是否与企业未来的发展相匹配,最终,以此推动企业管理者的“未雨绸缪”。
方法3外部供给分析法
外部供给分析法是针对影响企业内人力资源管理活动的各项外部劳动力市场资源供给的现状以及未来趋势,予以正确分析的方法。
这种方法,能够协助管理者发掘并突显出在目前或将来的人力资源管理活动中,所需重视的职位与人员,从而更具前瞻性地实施人力资源规划。
第四步:
人力资源计划
经由形势分析、人力资源需求以及人力资源供给分析之后,管理者则可以决定人力资源规划的侧重点,并制定不同的计划来应因人力资源战略发展的要求。
综上所述,在进行人力资源规划时,既要了解企业内外部环境、战略与企业文化等形势因素,还需掌握人力资源需求与供给的各种分析方法,才能有效决定在人力获取、发展、管理与安置等方面所应采取的人力资源计划。
有的放矢:
人力资源规划3大焦点
在企业管理过程中,管理者常会陷入头痛医头、脚痛医脚的境地。
换句话说,当你尝试着将棘手问题肢解,以期在有限的问题范围内对某一部分进行改善,结果可能会造成系统错乱。
例如,当管理者面对企业内一批重要员工辞职时,有时并不清楚是应该替换他们的主管,还是即刻给他们加薪晋升,或是借此机会储备更多的人手。
或许,你设想的处理方案反而会招致更多员工不平,使情况变得更糟。
我们既无精力对所有员工一视同仁,满足他们的所有需求,毕竟,资源是有限的,当然也更无法将员工分成三、六、九等来区别对待。
因此,最佳方式是由点到面,聚焦于不同的员工层级与职类,进行系统性的战略规划。
如图表3所示,战略人力资源规划可聚焦于三个方面:
高层管理者接班人规划
企业经营层以及高层管理者的接班人选是人力资源规划的难点,其中涉及权利的更替、价值观的传承,相当敏感且极具挑战性。
在此过程中,规划的重点是设计职位继承人的胜任能力,尤其是接班人的理念与价值观,这是最为重要的因素。
笔者曾经走访过一家在接班人规划上做得相当成功的企业——华泰集团。
其总裁陈先宝先生认为,岗位的能力是考察接班人最为关键的因素,接班人的培养与储备需要企业领导者投入最大的心力。
除了健全企业人力资源关键能力要素,企业更关注于开发和提升员工能力。
在企业内,可以通过以下一些方式的推行,逐步改善和提升员工胜任能力,来引导企业转型为“学习型组织”,从而为企业的长远发展有效储备人才:
·
鼓励员工每周工作40小时,学习2小时。
定期开展专题读书会。
总裁为员工授课,共同分享学习成果,灌输企业理念。
与德国费斯托公司联办C-MBA高级研修班,提升
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