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13.企业实行稳定型战略的前提条件是（　B　）。

A.企业今后的战略是有价值的B.企业过去的战略是成功的

C.企业对过去的经营战略表示满意D.企业现在的战略能够推动企业的发展

14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。

该企业所采取的这种战略被称为（D　　）。

A.市场扩展战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产品开发战略

15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为（　B　）。

A.纵向一体化B.横向一体化C.相关多元化D.非相关多元化

16.某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款色彩鲜艳、体积较小的笔记本电脑,这种战略在理论上被称为（　A　）。

A.差别化战略B.市场细分战略C.市场渗透战略D.集中化战略

17.具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务类型是（　A）。

A.问号类业务B.明星类业务C.现金牛类业务D.瘦狗类业务

18.（　C　）是企业资金的主要来源。

19.事业部层战略的工作重点应该是（　C　）。

A.提高企业的资源利用率,从资源中获得最大的生产率

B.确定组织应该从事的事业组合

C.在所从事的行业中赢得竞争优势

D.设计职能部门应该如何工作

20.不属于差别化战略优势的是（　A　）。

A.降低产品成本B.降低顾客敏感度C.防止替代品的威胁D.增强讨价还价的能力

21.通过分析企业外部环境识别机会与威胁,以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法通常称为（　D　）。

分析分析C.迈克尔波特五种力量分析分析

22.如果一家企业内部经营状况不佳,同时又面临着外部同类企业的威胁,那么该企业此时可采用（　　C）。

A.增长型战略B.多元化战略C.紧缩型战略D.稳定型战略

23.世界500强企业，三星集团旗下拥有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星人寿保险等众多子公司，业务涉及电子、即溶、机械、化学等众多领域，三星集团采用（　D　）战略。

A.同心多远化B.水平多元化C.相关多元化D.非相关多元化

24.与稳定型和增长型战略相比，紧缩型战略是一种（　B　）发展战略。

A.长期B.消极C.极端D.普遍

25.企业实施集中化战略的关键是（　D　）。

A.确定竞争对手B.找准企业优势和劣势C.确定企业的目标市场D.选好战略目标

31.通过目前的产品与目前市场的市场份额增长来表示的一种增长方式是（　C　）。

A.市场开发B.产品开发C.市场渗透D.多种经营

二、多项选择题

1.战略分析从大的方面看,包括（AC　　）。

A.外部环境分析　　　　B.竞争对手分析　　　　C.内部资源和能力分析

D.产业环境分析　　E.宏观环境分析

2.战略的特征表现在（　ABCDE　）。

A.战略的全局性B.战略的长远性C.战略的纲领性

D.战略的竞争性E.战略的风险性

4.（　ABC　）是企业公司层所考虑要采取的战略。

A.稳定型战略B.增长型战略C.紧缩型战略

D.一体化增长战略E.公司业务组合矩阵

5.决定产业竞争的力量包括（　ABCDE　）。

A.替代品B.现有产业内的竞争者

C.潜在的进入者D.购买者E.供应商

6.多元化战略的形式,按照跨行业产品与企业原有产品的联系程度,可分为（　AE　）。

A.水平多元化B.垂直多元化C.整体多元化D.品种多元化E.同心多元化

7.根据实施紧缩型战略的基本途径,可以将紧缩型战略分为（　ABE　）。

A.放弃战略B.清算战略C.撤退战略

D.依附战略E.抽资转向战略

8.可供企业选择的事业部层战略包括（　BDE　）。

A.财务战略B.成本领先战略C.市场营销战略

D.集中化战略E.差异化战略

9.战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制,主要关心的是（ABCE　　）。

A.战略方案修正的必要性和优化的可能性

B.现行战略实施的有效性

C.是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题

D.战略环境的变化程度

E.制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性

10.根据波特的竞争对手分析模型,对竞争对手的分析有（　ABDE　）。

A.竞争对手的未来目标　B.竞争对手的现行战略　C.竞争对手的整体实力

D.竞争对手的潜在能力　E.竞争对手的自我假设

11.优秀的战略就是适应战略，具体讲就是战略要与（　BCE　）相适应。

A.竞争对手B.环境C.资源D.文化E.组织

12.（　ACE　）情况下，企业间的竞争比较激烈。

A.产业内企业数目较多B.产业内企业数目较少C.市场增长缓慢

D.市场增长迅速E.产品或服务的差异性低、转换成本小

13.潜在进入者可能会对产业内的现有企业形成（ABC　　）威胁。

A.带来新的生产能力B.带来新的物质资源C.重新分配市场份额

D.价格限制作用E.退出壁垒高

14.五种竞争力量共同决定了产业的（　BC　）。

A.发展趋势B.获利能力C.竞争强度D.发展模式E.市场结构

15.决定供应商讨价还价能力的主要因素（ABCD　　）。

A.产业集中度B.交易量大小C.产品差异化程度D.前向一体化可能性

E.后向一体化可能性

16.判断企业的优势和劣势的标准（　AB　）。

A.单项优势和劣势B.综合优势和劣势C.产业优势和劣势

D.能力优势和劣势E.环境优势和劣势

17企业在特定的目标市场上，通过（　AD　）的方法，形成集中化战略。

A.产品差别化战略B.多元化增长战略C.市场渗透战略

D.成本领先战略E.一体化增长战略

三、判断题

1.羽泉首次赴台宣传第九张专辑《再生》，此专辑采用U盘发行，这种策略属于市场开发。

（　F　）

2.实际中,经营管理和战略管理是相同的,都是确保企业资源得以充分利用的过程。

（F　　）

3.战略是对组织全局的、长远的问题进行的谋划,而长期计划也是组织从长远角度对企业发展的一个规划,因此,战略计划和长期计划是一回事。

4.企业战略一经确定就不能改变,否则会影响企业发展的稳定性。

5.战略管理的实质不是战略而是动态的管理。

（　T　）

6.经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理,决策权通常掌握在中间管理层手中;

而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入—产出的管理过程,决策权掌握在高层管理者手中。

7.战略控制是战略管理过程中的重要环节,其实质就是进行计划执行情况的检查,并对计划执行过程中出现的偏差进行纠正。

8.战略在组织内是分层的,不同的战略层次,其战略内容和战略重点也应当不同。

9.企业采取稳定型战略的好处是可以相对降低经营风险,但是这在某种程度上会淡化企业的风险意识,降低企业的抗风险能力。

（T　　）

10.某葡萄酒厂在对市场进行深入研究以后,决定扩展其销售渠道。

这种策略被称之为市场渗透。

四、名词解释

1.战略管理　　　　　　　　　　　　　　　2.价值链

3.差别化战略4.战略控制

5.多元化增长战略矩阵

7.一体化增长战略8.集中化战略

9.竞争位势战略10.市场渗透战略

五、简述题

1.战略管理作为一种动态的管理,它主要包括哪些环节

2.差异化战略有哪些优势与风险

3.成本领先战略有哪些优势与风险

4.增长型战略有哪些类型

5.紧缩型战略具有哪些类型

6.为什么需要对战略实施过程进行控制

7.决定行业竞争力的5种力量是什么

8.战略环境分析的主要内容有哪些

9.集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系，以及集中化战略的风险

10.业务层战略包括哪些类型

六、案例分析题

案例一企业多元化冒进小心“连环雷”

对于华源集团来说,高速成长型的“烙印”与生俱来。

国资背景的华源一出生,条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。

作为华源集团董事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言,“做什么,不做什么”显得更加难以把握。

然而周玉成给出的答案是:

战略第一!

作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为”的道理。

对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理如何识别多元化的机遇与诱惑周玉成经常面临这样的难题。

因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”,一招失误,满盘皆输。

1.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”

目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出,导致核心能力难以打造。

企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

华源集团也曾经历过这样一段时期。

1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:

在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;

在成品方面,服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。

到2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。

在认真分析上述现象的根源后,周玉成认为,最大的问题还在于企业战略选择的错误,不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。

出路只有一条:

聚焦核心业务,打造核心竞争能力。

扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。

在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦身”行动。

为了有效重组,华源集团提出“三大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营,其余的品种则退出生产。

很多人不理解这一改革,为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉周玉成给出了简单回答:

集中优势资源。

事实上,经过重组,华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩,快速成长的势头得以延续。

2.“连环雷”的隐患

从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。

很长一段时间,并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端倪。

因为国有企业在上市过程中,一般会拆分子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张,从而产生下一层子公司;

这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。

而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷”,一旦其中的某个引爆,带来的连锁反应不堪设想。

这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。

周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。

他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关注两头,即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作,而对于制造部分,则采取小规模的生产与外包。

华源集团在组织结构调整中,也正以杜邦为榜样,以纵向压缩、横向收缩的原则,成立了若干事业部,促使组织结构走向扁平化。

虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定,但周玉成认为,企业至少应该勇于尝试,敢于改变。

“对于高速成长的企业,保守必死无疑,多元化发展则要有所为、有所不为。

”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。

资料来源　《企业多元化冒进小心“连环雷”》,。

问题:

1.华源集团的“瘦身运动”是采取的（　　）。

A.多元化战略　　B.一体化战略　　C.紧缩型战略　　D.集中化战略

2.为什么周玉成认为多元化发展战略要“有所为、有所不为”呢

案例二海尔的腾飞

创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

在1984—1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,但海尔不断推出新型号和有高新技术的新产品,按照市场细分的原则,平均每隔升就开发一种型号,最小间隔只有1升。

1993年5月22日,海尔研制成功国内第一代全无氟电冰箱,节能效率达10%以上。

1991年海尔合并了青岛空调器总厂,于12月成立海尔集团,进入了多元化发展的战略阶段。

1997年9月,以进入彩电业为标志,海尔进入黑色家电、信息家电生产领域,同年,海尔兼并了贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂。

1997年4月,海尔控股管理青岛第三制药厂。

1998年成立海尔数字技术开发有限公司、北航海尔软件有限公司。

1999年进入电脑业。

海尔还相继自我投资设立期货、证券、咨询、广告、出租汽车公司,进入了一个更广阔的发展空间。

年前海尔实行的是什么战略说明理由。

2.海尔合并青岛空调器总厂是什么战略说明理由。

3.海尔进入彩电行业是什么战略说明理由。

4.海尔兼并贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂是什么战略说明理由。

5.海尔进入制药、软件、期货、广告行业是什么战略说明理由。

案例三馅饼与陷阱的博弈

双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业,两家企业有很多相似的地方:

同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业,同是中国名牌,同是地处中原,同是国有企业。

然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业,却走向了完全不同的结局。

1987年8月,第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。

从此,春都引领中国火腿肠产业从无到有,市场占有率曾经一度高达70%,资产达到29亿元。

6年后才有了“双汇”品牌的出现。

1993年3月,春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。

双汇集团于1998年在深圳上市。

上市注册资本34237万元。

就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业,春都却黯然退市,结束了昔日的辉煌,而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,单纯从事生猪屠宰储藏业务,经营状况平平淡淡几十年。

1986年,春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线,发展高温肉制品生产加工业务,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益。

到20世纪90年代初,春都集团成为收入超10亿元、利润过亿元的国内着名大型肉制品生产加工企业。

“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和着名商标,几乎成为中国火腿肠的代名词。

后来,在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下,春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。

然而,这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱,从此,春都集团踏上了不归路。

而同样是肉类加工企业的双汇集团,在企业发展战略上则慎重决策。

同是企业扩张,双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。

从双汇集团的发展轨迹看,它是一心一意地经营着火腿肠的生意。

双汇集团和韩国九施集团共同投资2400万元人民币,兴建了大型养猪场,并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”;

上海APEC会议期间,上海市指定的29家四星级以上饭店,采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌;

另据资料显示,2000年双汇集团完成销售72亿元,已迈进世界肉类前三强,2001年的销售收入突破80亿元。

资料来源　《企业改革与管理》,2006（3）。

1.春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,属于下述哪一种战略形式（　　）

A.一体化战略　　　　　　　　　B.相关多元化战略

C.非相关多元化战略D.集中化战略

2.春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略这两种发展战略各有什么特征

3.春都集团在战略选择上出现了失误,能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗请你用实例论证你的观点。

案例四格兰仕的“价格战”

格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。

格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格战。

格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动,每次降价幅度都达40%,使微波炉行业产生两次大的地震。

最初,许多大企业都没有反应过来,以为是格兰仕降价出货退出竞争。

但等这些企业反应过来时,格兰仕已经掌握了市场的主动权,并进行了大规模的宣传活动。

虽然同行大加指责,但整个微波炉的市场价格都迅速地降到1000元左右。

如果仔细分析一下,就会发现,格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。

格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”,格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。

在没有达到规模效应的情形下,降低成本的最有效的手段就是扩大规模,用规模去降低成本,然后用低成本去进一步扩大规模,形成一个良性循环。

格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场,让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费,使整个消费群体一下扩大了千百倍,然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系,形成自己的成本优势,使产品的成本大规模降低,因此产品的价格可以远远低于同行的价格,从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。

格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。

由于微波炉属于家电产业,其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降,加工成本和平均固定成本也会降低。

从生产角度来看,1万~10万台之间规模经济最为明显,从销售角度来看,100万台以上规模效益则更显着。

一是单位产品分摊的分销费用少了,二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动,三是消费者一旦认同一个产品,就容易产生链式反应。

资料来源　《改革与战略》,2005

（1）。

根据上面的案例,你认为格兰仕在1996年8月和1997年10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种战略形式企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势

案例五巧取芳心

在20世纪80年代初,耐克公司发现,在公司每年30亿美元的销售额中,女顾客的销售额只占15%。

于是,公司总经理托马斯·

克拉克决心向女性市场发起挑战,打算到1995年使这一数字增长1倍。

公司营销部门认识到,要扩大妇女市场,必须有一种不同的销售方法。

“一家销售女式运动装的商店需要有一间更衣室,而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。

”女装销售经理苏珊·

斯库诺弗发现了这一点。

为此,耐克公司专门组织起一支销售队伍,直接与零售商合作,以便找出增加女装销售量所需的改进。

这其中,最成功的做法是利用广告向妇女们的芳心发动攻势。

通过调查,营销人员发现,妇女如果观看每星期一晚的橄榄球赛现场直播,一定会留心迈克尔·

乔丹足登耐克牌充气运动鞋的英姿。

大多数妇女并非对某位运动员的成就感兴趣,她们崇拜的是那些能把这一切融入她们生活的人,而这正是耐克要在广告中所力图表现的。

于是耐克一则“精品”牌旅游鞋的广告这样揭示到:

“你并非女神,可能永远不会成为一位女神。

但这并不意味着,由于你是凡人,我们就不该拜倒在你的脚下。

”广告下方还附有免费长途电话号码供顾客使用,如果她们想更多地了解如何购买产品的话,可以拨打该电话。

发布广告几个月的时间里,耐克公司就接到了10万多个电话。

并非所有电话都与产品有关,一些妇女只是对广告词产生了共鸣,因此希望得到一份副本挂在办公室里,或送给她的女儿。

资料来源　《企业改革与管理》,2004

（1）。

1.耐克公司针对女性的广告是属于公司（　　）。

A.公司层战略　　　B.业务层战略　　　C.职能层战略

2.耐克针对女性市场占有率低的特点,决定向女性市场发起挑战,这暗示着（　　）。

A.耐克公司将要采用市场开发策略

B.耐克公司将要采用市场渗透策略

C.耐克公司将要采用产品开发策略

D.耐克公司的原有策略不会发生变化

案例六联想:

从多元化到专业化

1984年柳传志等人响应体制改革的号召,靠中科院计算所20万元投资起家,成立了中国科学院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。

1986年联想汉卡诞生。

经过不断开发、完善,联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统,广泛应用于6大领域。

1989年新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。

1994年联想集团成立微机事业部。

1998年联想第100万台电脑走下生产线。

1999年第三季度,联想电脑以%的市场占有率,荣登亚太市场PC市场销量榜首。

1.联想多元化历程

从2001年开始,联想开始向多个不同业务发展,希望从中找到新市场,从而打入全球500强行列。

它选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。

（1）互联网。

互联网用户数目不断上升,电话费、上网费等电信资费的不断下调,让联想看好互联网的发展潜力,并做出以下的收购行动:

（1）2000年联想入股赢时通,取得其40%的股权。

（2）2000年联想与新东方合作,成立新东方教育在线。

（3）2001年联想与美国在线（AOL）合作,合资运营FM365网站。

（2）IT业务。

中国市场的IT业务发展潜力非常惊人。

联想自2002年开始发展IT业务,并做出以下投资:

①2002年以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。

②2002年以2333万收购智软计算机开发有限公司。

③2002年以6000万收购中望系统服务有限公司。

（3）手机业务。

2001年中国的手机普及率只有%,比一般发达国家的30%远远落后,联想亦看中了手机业务的庞大发展空间。

因此,联想于2002年投入9000万,与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。

2.多元化进程的失败

（1）互联网业务。

联