EPC总承包项目管理手册NewWord格式文档下载.docx

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设计—采购总承包（EP）

设计—施工总承包（DB）

采购—施工总承包（PC）

1.2编制依据

编制依据见表1.2。

表1.2编制依据

序号

类别

名称

编号

备注

1

承包文件

总承包合同

2

总承包项目管理目标责任书

3

工程图纸

建筑专业

4

结构专业

5

设备专业

6

管道专业

7

电气专业

8

仪表专业

9

图纸会审记录

10

国家有关

标准规范

规程

建设工程项目管理规范

GB/T50326-2006

11

工程测量规范

GB50026-2007

12

建筑地基基础施工质量验收规范

GB50202-2002

13

地下防水工程质量验收规范

GB50208-2002

14

弹性体改性沥青防水卷材试验规范

GB18242-2000

15

钢筋混凝土用热轧带肋钢筋

GB1499-1998

16

低碳钢热轧圆盘条

GB/T701-1997

17

混凝土结构工程施工质量验收规范

GB50204-2002

18

钢结构工程施工质量验收规范

GB50205-2001

19

屋面工程质量验收规范

GB50207-2002

20

机械设备安装工程施工及验收通用规范

GB50231-98

21

工业金属管道工程施工及验收规范

GB50235-97

22

通风与空调工程施工质量验收规范

GB50243-2002

23

建筑电气工程施工质量验收规范

GB50303-2002

24

自动化仪表工程施工质量验收规范

GB 

50131-2007

25

压缩机、风机、泵安装工程施工及验收规范

GB50275-98

26

工业锅炉安装工程施工及验收规范

GB50273-98

27

建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范

GB50242-2002

28

火灾自动报警系统施工及验收规范

GB50166-92

29

自动喷水灭火系统施工及验收规范

GB50261-2005

30

建筑工程现场用电安全规范

GB50194-93

31

建筑防腐工程施工及验收规范

GB50212-2002

32

石油化工有毒、可燃介质管道施工及验收规范

SH3501-2002

34

工业设备、管道防腐蚀工程施工及验收规范

HGJ229-91

35

行业标准

规范规程

工业设备及管道绝热工程施工及验收规范

GBJ126-89

36

石油化工工程起重施工规范

SH/T3536-2002

37

石油化工仪表工程施工规范

SH/T3521-2007

38

石油化工管道施工及验收规范

SH3533-2003

39

石油化工机器设备安装工程施工及验收通用规范

SH/T3538-2005

40

施工现场临时用电安全技术规程

JGJ46-2005

41

建筑施工安全检查标准

JGJ59-99

42

建筑施工高处作业安全技术规范

JGJ80-91

43

标准图集

现行的标准图集

44

ISO9001程序文件

45

14000环境管理体系文件

46

职业健康安全管理体系文件

47

本企业内部质量文件、管理制度

48

其他有关手册及参考文件资料

2项目管理目标及实施

2.1总承包项目管理目标

总目标：

以“顾客满意”为总目标，目标范围含总承包项目及专业项目管理的管理目标。

围绕业主的投资总目标，实现业主项目的投资效益。

项目目标指项目的整体目标。

具体指标包括：

总投资、安全、质量、责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标、项目达设计额定指标等。

可参考表2.1编制。

表2.1总承包项目管理目标

工程名称

目标名称

管理目标

经济目标

总投资

安全生产

工程质量

项目进度

责任成本

成本降低率

工程款回收

科技进步收益率

环境

文明施工

CI指标

设计设定负荷

……

2.2总承包实施策略

总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围、分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。

项目实施分析根据项目目标从总承包管理、重难点及实施策划三个方面分析。

2.2.1总承包项目管理概况

实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式；

明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容；

明确总承包项目经理部的责任范围；

明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。

2.2.2总承包项目管理重难点分析

重难点分析根据项目实际情况，分析完成项目目标所需要的技术、管理方面的难点与重点，总承包管理尤其注意各专业分包的协调与组织，充分考虑各专业分包实施过程中的交叉与矛盾。

一般确定以下9个方面为总承包管理重点：

（1）总承包设计、采购、施工、试运行各阶段综合协调管理；

（2）深化设计进度与采购及工程总进度计划的协调管理；

（3）采购计划实施与施工进度的协调管理；

（4）设备器材采购全过程的质量控制及新设备、新材料的使用管理；

（5）工程进度及多工种穿插施工管理，施工质量过程控制及细部做法管理；

（6）安全保卫防火防盗及CI形象的管理；

（7）各专业分包及小成套供货的管理与组织协调；

（8）设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉的组织协调；

（9）指定分包/专业设备供应的协调服务，各分包商的交工资料及竣工图交付的协调管理；

2.2.3总承包实施策划

总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容：

（1）明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标；

（2）确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工；

（3）项目阶段的划分；

（4）项目工作分解结构；

（5）项目各阶段的实施要点。

并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；

（6）制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划；

（7）制定项目沟通的程序和规定；

（8）制定风险管理计划；

（9）对项目各阶段的工作及其文件的要求；

（10）项目分包计划。

2.3总承包项目管理工作计划

总承包项目部应根据项目具体特点及实施策略初步的工作计划，从过程及专业角度划分。

工程总承包项目管理工作计划参考表2.3编制。

表2.3总承包项目管理工作计划

总承包管理工作

具体内容

工作要求

时间进度

责任部门

总承包项目管理组织建立

1、项目经理的任命

2、专业技术人员配备

3、职能管理人员配备

项目管理人员应具备总承包管理的工作经验

设计招标

1、设计规范编制

2、设计任务定义

3、设计工作目标计划定义

4、协议

1、设计单位的设计经验

2、设计任务、范围、目标界定应明确

规范、标准编制

2、施工规范编制

3、设备采购标准制定

规范、标准制定应满足、高于国家标准

设计管理与审查

1、分标策划

2、招标文件

3、招标邀请

4、谈判、协议

1、分阶段、分专业审查设计成果

2、设计应符合业主项目使用要求，符合规范、标准

3、设计应注意成本优化

施工招标

1、分标有利于工程实施、风险转移、业主批准

2、分标项目界面、范围明确

3、注意分包合同的协调

4、注意分包合同条件的选择

5、支付条件是协议关键

设备采购规范

1、采购清单确定

2、采购计划

3、采购询价

4、采购标书、合同编制

1、采购设备名称、规格、型号、厂家确定

2、采购设备调查、询价、比选

3、注意设备标准与价格优化

设备采购管理规划

1、采购管理工作要求

2、采购审批程序

3、设备进场验收程序

4、设备采购审批程序

1、保证采购工作规范

2、确保设备采购满足工程进度、质量要求

3、确保设备采购不超过成本目标

施工准备

1、七通一平

2、临时设施

3、工程队伍进场

4、施工设备进场

1、保证施工正常运转

2、满足本工程的要求

施工许可申请

办理各种施工开工行政审批

保证工程正常开工

WBS编制

WBS结构分解、项目单元定义、编码

1、满足工程实际施工管理的要求

2、达到施工管理进度、成本控制精度要求

3、定义系统、完备

信息管理系统设计

1、满足项目进度、质量、成本控制要求

2、使工程实施、管理各项工作畅通、高效

3、保证信息随时可获得与真实

总承包方案编制

1、上述各种工作内容汇总

2、各种工作机制

3、总承包管理协调机制

参与工程实施的各部门、责任人、承包人起草自己的责任、工作流程、工作机制、报告体系、协调责任

技术实施方案

各专业、分部分项目工程技术方案

1、能指导工程实施

2、满足计划的要求

3、保证施工质量达到承包

质量管理体系

各专业、分部分项工程质量管理体系

保证施工质量达到承包目标

1、项目试运营管理规范

2、项目试运营管理工作流程

3、试运营技术规定

4、试运营管理信息

1、确保项目各项设施正常运营

2、运营数据测试符合要求

3、随时解决运营过程中的故障

4、操作人员培训、移交要求

2.4总承包项目管理基本流程设计

总承包项目部明确总承包管理的基本流程，至少应包括承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。

具体内容可参考图2.4.1～2.4.4实施。

2.4.1总承包管理总工作流程

图2.4.1总承包管理总工作流程

2.4.2总承包管理日常工作流程

图2.4.2总承包管理日常工作流程

2.4.3总承包项目管理策划流程

图2.4.3总承包管理策划流程

2.4.4总承包管理过程控制流程

图2.4.4总承包管理过程控制流程

3项目目标（任务）分解

总承包项目经理必须于项目实施规划前完成项目任务分解，并形成分解任务清单及任务详细述表。

项目任务按工程范围和内容进行分解，目的是使项目管理各方对工程项目实体有统一而清晰的认识，并有利于诸如成本计划、资源计划、工期计划等的编制和比较分析工作。

石油化工工程的项目任务一般从四个方面进行初步分解：

（1）项目生命周期（工期总承包可分为设计、采购、施工、试运行）；

（2）中间交付品（施工总承包可分为单位工程、子单位工程、分部、分项、检验批）；

（3）组织责任；

（4）人为设置区段。

对于大型项目，在初步分解基础上进行更为详细的划分，直至形成具体的、可行的、可考核的、具有时间限制的任务体系。

参考表3-1。

表3-1总承包项目目标（任务）分解表

任务编码

任务名称

工作范围及

工作内容

工作标准

计划成本

责任人

时间

版次

分解后的工作任务由具体责任人进行详细的描述，上报总承包项目经理部审批，同时有利于过程考核。

可参考表3-2。

表3-2总承包项目目标（任务）分解分析表

子项目名称

项目单元编码

编制日期

工作说明（包括任务范围及说明）

合同要求[包括位置、工作（程）量、质量标准、技术要求及实施工作的说明]

前提条件（紧前工作）

持续时间

工序描述（组成任务的工序及子网络）

质量要求

安全要求

资源需求

费用（元）

工期（天）

计划

实际

4项目组织结构

4.1部门设置

4.1.1总承包项目部组织结构

总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层（含指定分包），根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：

工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

图5.1.1总承包项目部组织机构图

4.1.2专业管理层组织机构设置形式

（1）专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。

（2）专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。

以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。

图4.1.2施工管理层组织结构图

各部门设置应随着项目进展进行适当的调整（设计、施工、试运行等）。

4.2人员配备

人员配备详细叙述项目主要成员情况（项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等），其他成员简述。

项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10％（《建设工程项目管理规范》6.2.2条）。

4.3制度建设

项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。

5项目设计管理

5.1概述

工程设计在工程总承包中占有十分重要的地位。

设计管理是工程建设项目管理全过程中的一个重要环节。

因此，实施工程总承包必须加强设计管理工作，建立一套适应项目特点行之有效的设计体制、组织机构、运行机制和协作关系。

5.2工程项目的设计组织机构

5.2.1设计组织的说明

（1）项目的设计组织是为完成特定项目的设计任务而建立的临时性组织，由项目设计经理和专业设计人员组成项目设计组/部，在项目部领导下开展有关工作。

（2）项目设计经理由设计院派出，专业设计人员由设计院各有关专业室派出。

（3）项目设计组/部的成员可以集中办公，也可以不集中办公，视项目的规模、性质、复杂程度或其他因素决定。

无论集中办公或不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。

（4）项目设计组/部中所含的专业应根据合同规定的项目任务范围确定，可以酌情增加或减少。

（5）项目设计组/部的工作需要有关部门和人员的支持及配合，这些部门的有关人员并不一定列入项目设计组织，由公司或设计院统一管理和提供服务。

5.2.2项目设计组织图示

项目设计组织的一般示例见图5.2.2。

图5.2.2项目设计组织图标

5.3项目设计工作的矩阵式管理

5.3.1设计工作矩阵式管理

（1）公司承揽总承包项目的设计工作原则上实行矩阵式管理，即项目管理与专业室管理的矩阵关系，他们的工作目标是一致的，即项目设计经理从项目管理角度保证项目目标的实现。

专业室从专业管理的角度保证项目目标的实现。

（2）专业室是设计院的常设组织，项目设计组/部是为完成特定项目设计任务而建立的临时性组织。

参加项目设计的专业和所需人员，由项目设计经理提出计划，经设计院协调、调度并派出。

当项目任务完成之后，项目设计组/部即行解散。

（3）专业室负责专业设计基础工作的制订，如工作手册、工作程序和流程及质量保证程序等，负责项目设计标准、程序和质量的审定；

负责专业人员的调度、培训和管理。

项目设计经理负责项目设计的组织和实施，负责项目设计数据的管理和设计进度计划的编制，并协助项目经理进行设计进度及费用的控制。

（4）专业设计是设计矩阵式管理的交叉点。

具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业室主任管理的目标。

项目专业负责人在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要接受原所属室的规定和指导；

在项目任务范围内的工作以及进度和费用等方面要服从项目经理和项目设计经理的领导和安排。

（5）在项目实施过程中，设计院常设的专业室要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、程序、有关规范标准等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。

（6）在项目实施过程中，项目部要提出项目总体进度计划、装置主进度计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。

5.3.2设计工作矩阵式管理图示

设计工作的矩阵式管理如下图5.3.2所示。

图5.3.1设计工作矩阵式管理图

5.4项目设计工作各岗位的职责和任务

5.4.1项目设计经理

5.4.1.1项目设计经理的主要职责

（1）项目设计经理由项目经理与设计院协商后由设计院派出，并经公司任命。

项目设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计工作。

（2）受项目经理委托，项目设计经理可直接与用户（业主）、专利商、制造厂（商）洽谈和处理设计问题或技术问题。

（3）如果项目合同规定公司只承担设计任务，则项目设计经理承担履行合同的全部责任，并直接与用户进行联系。

（4）项目设计经理应分别向项目经理和设计院报告工作，确保设计工作按项目合同的要求组织实施（包括进度、费用和质量）。

5.4.1.2项目设计经理的主要任务

（1）熟悉合同及其附件所确定的工作范围，明确设计分工，按照项目工作分解结构（WBS）提出设计装置（工区）表及进行设计工作分解，并提出设计工作任务清单。

（2）在设计院的组织下，与各专业室商定各专业负责人，并配备各专业人员。

（3）审查专利商提供的基础设计或其他形式的工艺包。

（4）组织审查开展设计所必须的文件和基础资料，主要包括：

1）设计依据（包括已批准的计划任务书