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3.1.3审核公司清欠防欠规章制度;
3.1.4部署、指导公司系统的清欠防欠工作,对与清欠防欠工作相关的重大事项进行决策;
3.1.5督促检查各级清欠机构的清欠防欠工作的实施情况。
3.2权益管理中心职责
3.2.1负责建立和完善公司竣工项目清收管理方面的制度和办法。
3.2.2负责制定下达各单位年度清收指标,并锁定年度清收重点项目,与分、子公司共同协商制定清收方案,跟踪落实。
3.2.3负责公司清收工作的计划、组织、协调、检查、分析、考核及对基层单位清收工作的服务和指导,负责组织集团公司全部竣工项目清收的招投标和清收协议的签订。
3.2.4对分公司拟采用以物抵债、债务重组等非货币方式清理应收款项的,提出审核意见并报公司分管领导批准后组织实施。
3.2.5对集团公司划转到权益管理分公司的,已核销的、十年以上的、各分子公司认为清收难度大的竣工项目应收账款进行监督管理。
3.3分、子公司职责
3.3.1负责对工程拖欠款建立清欠责任制,将公司下达的清欠指标分解落实到责任人并制定清欠对策。
3.3.2按月向公司权益管理中心报送工程拖欠款情况表,对需要清欠的项目负责收集相关资料并建档。
3.3.3协调本单位清欠防欠工作,对拖欠款项进行监控和跟踪催收。
对锁定的年度重点项目,权益管理中心配合,制定方案,跟踪落实,并于每月末对重点项目清收情况以书面形式报权益管理中心。
3.3.4对欠款单位拟采取法律诉讼、以物抵债、债务重组等方式清收时,需报权益管理中心审核,并经主管领导审批。
3.3.5对清收过程中须进行让利或提高清收奖励的,事前需报权益管理中心审核,并经主管领导审批。
3.3.6为保证债权时效,项目竣工或停工后,须严格按照公司应收账款管理办法执行。
3.3.7分、子公司要对合同的履约情况实施全程的监控,清欠机构定期召开分、子公司清欠会议,以及时掌握清欠情况,及时制定合理可行的清收方案,并监督指导清收责任人的工作。
3.4项目部职责
3.4.1依据责、权、利相结合的原则,结合分、子公司的具体情况,把回收工程款作为一项考核指标,列入项目经理责任状;
将应收款项的回收比例与项目责任人的兑现挂钩。
3.4.2工程施工过程中,对于业主连续三个月拖欠工程进度款,各单位在确认后5个工作日内将拖欠情况书面上报分、子公司,由分、子公司与项目部共同研究、制定措施。
3.4.3合理运用《合同法》第286条规定主张建设工程价款的优先受偿权,维护自身合法权益。
3.4.4对过程中涉及到债权的各种证据资料进行保留并归档。
3.4.5项目部应根据《建设工程施工合同》中约定的结算条款与业主进行结算,并按照集团公司相关规定收集整理项目经济、技术资料。
3.5对在清收过程中发现的问题,及时反馈公司相关职能部门,对涉及本部门的有关事项,各职能部门负责协调处理。
4、清欠资料管理
4.1清欠档案是了解工程拖欠情况的基本资料,分、子公司应对需要清欠的项目(包括在建和竣工项目)收集相关资料并建档。
4.2工程项目的清欠档案应按工程项目立卷建档,档案资料内容包括:
a工程合同b开工报告c竣工报告d工程实体交付资料e工程结算书及其审计资料f甲方已支付工程款金额g拖欠金额及原因h对账签认单I进入司法或仲裁程序情况j项目经理及项目班子情况k建设单位信息l可能影响到权益的其他相关资料(如:
可能影响诉讼的往来函件);
4.3有关清欠档案资料的要求:
4.3.1对于第g、j、k三项,要求对拖欠原因、项目经理及人员的变动及现时情况、建设单位信息尽可能详细说明。
4.3.2对于进入司法或仲裁程序的,要对其进展情况作以说明,有裁定或判决书的要随清欠资料一并报送。
5、新竣工项目清收管理
5.1工程达到竣工要求的,要及时转入竣工项目,以防长期挂账在建工程,人为拖延清收时间。
5.2对于新转入的竣工项目,其清收责任必须落实到人。
5.3对于已签订项目目标责任制经营管理责任书的新竣工项目,需严格按照该责任书履行职责。
在责任期内,应按照经营管理责任书中的相关约定执行,不得签订清欠责任状兑现;
如发生项目经理变更或该项目清收责任人无力按照施工合同约定节点回收资金,确需由他人清收的,产生的清收费用在原项目经理的兑现中扣除。
5.4对于非签订责任状和非承包的新竣工项目,首先要做好项目的分析工作,对其按良性、一般、不良进行分类。
分、子公司要及时合理的筹划并安排清收责任人,清收责任人可以签约清收兑现。
5.4.1良性项目,可以首选原项目经理做为清收责任人,按时间、金额制定出具体的清收计划及措施,分、子公司要随时跟踪、了解其进展,制订相应的措施,同时可根据实际情况给予适当奖励。
5.4.2一般项目,可以在公司及全社会范围内选择适当的人做为清收责任人,分、子公司要随时跟踪、了解其进展,并协商制订相应的措施,同时可依据公司的清欠管理办法给予奖励。
5.4.3不良项目,须在项目竣工后,做好时效延续工作的同时,收集与项目诉讼相关的一切资料证据,为诉讼工作做准备,一旦正常的清收手段没有效果,要立即启动诉讼程序,保护债权不受损失。
5.5专业分公司新竣工项目的清收,在项目竣工后,考虑项目实际情况,可根据实际情况和完成产值大小确定清欠的负责单位及人员,按情况兑现奖励。
或者自竣工之日起进行分户,专业分公司自行对甲方进行欠款的清收。
5.6各分、子公司要做好新竣工项目清收工作的跟踪、考核及激励工作,对于项目的实时情况做到及时掌握,对于良好、一般、不良项目的划分要准确到位,并依据情况及时分类调整,以利项目的有效清收。
6、清收奖励
6.1清收费用的使用范围
清收费用主要用于清欠人员在回收欠款过程中发生的招待费、中介费、法律咨询费、信息费、邮资费及清收人员差旅费等清收过程中发生的各项支出。
6.2清收的方式方法
在清收方式上可选用奖励提成、协议清收、以物抵债、法律诉讼、债务重组、以债转股、打包出售等多种形式,灵活应用,但在采用以物抵债、法律诉讼、债务重组、以债转股、打包出售等形式清收时,需报公司权益管理中心并经集团公司清欠领导小组审核批准后实施。
6.3拖欠年限起算标准
6.3.1竣工项目工程拖欠款:
以工程竣工日期开始起算拖欠年限。
6.3.2工程投标及履约保证金:
以约定的保证金返还之日开始起算拖欠年限。
若分次返还的,以最后一次返还时间开始计算。
6.3.3关于竣工的认定:
凡具备下列四条之一者,即视为竣工。
6.3.3.1建设工程经竣工验收合格的,以竣工验收合格之日为竣工日期;
6.3.3.2承包人已提交竣工验收报告,发包人拖延验收的,以承包人提交验收报告之日为竣工日期;
6.3.3.3建设工程未经竣工验收,发包人擅自使用的,以转移占有建设工程之日为竣工日期。
6.3.3.4对于停缓建项目,确定不再继续履约的,双方确认终止合同之日,视为该工程的竣工之日。
6.4清收费用提取标准及有关规定
6.4.1清收费用提取标准
清收费用提取标准
序号
拖欠年限
1
3年以内
清收额*4%
2
3至5年(含3年)
清收额*7%
3
5至7年(含5年)
清收额*10%
4
7至8年(含7年)
清收额*13%
5
8至9年(含8年)
清收额*15%
6
9至10年(含9年)
清收额*18%
7
10至15年(含10年)
清收额*30%
8
15年以上(含15年)
清收额*35%
6.4.2对清收回的违约金或利息,按40%提取清收费用。
6.4.3甲供材料入账不予兑现,甲方代付及代扣代缴税金,原则上不予兑现,特殊情况需兑现的,分公司或清收责任人提出意见,报权益管理中心审核,由公司领导批准,可以酌情给予兑现。
6.5以物顶账清理模式的相关规定:
6.5.1采取以物顶账模式清收的,由集团公司资产评估小组评估顶账物资的价值,并将评估报告反馈权益管理中心,作为兑现清欠费用的基数;
若清欠人员对评估价值有异议的,可聘请双方认可的评估机构评估,评估费用的分摊标准按如下公式计算:
6.5.1.1评估机构评估价小于公司内部评估价的,清欠人员承担全部评估费;
6.5.1.2评估机构评估价大于清欠人员认定价的,清欠人员不承担评估费;
6.5.1.3评估机构评估价大于公司内部评估价小于清欠人员认定价:
清收人员应分本项目所发清收人认定价值与最终评估价的价差
=×
―――――――――――――――――
摊的评估费用生评估费用各方认定价与最终评估价的价差之和
6.5.2以物顶账方式下清欠人员提取费用金额:
6.5.2.1不负责物资变现的,以最终认定的评估价值为基数,按本办法6.4.1及6.4.2条款规定的提取标准的50%计算,并扣减本项目所发生的应由清欠人员承担的评估费用后兑现。
6.5.2.2负责物资变现的,在办理完相关手续之后,按本办法6.4.1及6.4.2计算出清收费用的50%,同时扣减应承担的评估费后兑现;
其余清欠费用在顶账物资全部变现后予以支付。
6.5.2.3物资变现后费用的计算:
按物资所变现金额重新计算清欠费用,并扣减前期已兑现部分及应承担的评估费后予以兑现。
6.5.3对于在清收过程中发生的评估费、变现费等,可先由集团公司垫付,由清收人员承担的部分在清收兑现时从中扣除,由分、子公司负担的部分,转回分、子公司。
6.5.4对抵顶回物资出现质量问题或因质量问题退回时,清收人应退回所提取的清收费用,给公司造成损失的,视损失情况进行赔偿。
6.6在采用以物抵债、法律诉讼、债务重组、以债转股等清收方式时,清收总额发生变化的相关规定:
6.6.1在清收过程中,由于让利导致清收总额变化的,清收费用比率按以下公式计算:
6.6.1.1清收费用比率=本项目规定清收费用比率*(1-让利部分/拖欠总额);
6.6.1.2清收费用基数按实际回款金额确定。
6.6.2因质量问题导致清收总额减少的,由于其不属于清欠人员的责任,清收费用比率不变。
7、债权转回的相关规定:
集团公司为了加强应收账款管理,以逐年降低应收账款账龄的形式促进应收账款回收。
对账龄长的应收账款在集团公司内部进行应收账款经营管理权的调整。
应收账款内部划转依据本办法执行,或者根据应收账款的实际情况进行协议划转,划转后的债权最终归集团公司所有。
对于需要打包对外出售的应收账款,要严格按照《企业国有产权转让管理办法》及《山西省省属企业资产损失责任追究暂行办法》的要求执行。
7.1已经核销的应收账款以往来形式无偿转回集团公司,划拨到权益管理分公司管理经营。
7.1.1划拨到权益管理分公司清收的款项,按委托经营协议中的相关规定执行,该协议中要明确上缴比例及双方的权利与义务。
7.2集团公司按照分、子公司应收账款账龄逐年降低的形式,对分子公司应收账款进行管理。
7.2.12017年开始,集团公司根据权益管理分公司运行能力,逐步、逐年对超出合同约定的竣工项目应收账款进行降低应收账款账面账龄形式划拨回收管理。
7.2.22017年3月底开始,10年及以上的应收账款自动由财务管理中心收回,并且协议划转权益管理分公司管理。
分子公司账面从此不再保留10年及以上账龄的应收账款。
7.3对于清收难度大、不在划转范围的应收账款,遵循自愿的原则,权益管理分公司有条件配合分、子公司进行应收账款及时清收。
7.3.1对于清收难度大的应收账款,权益管理分公司与分、子公司进行协议清收。
7.4所有自营竣工工程拖欠款的货币回收必须收到公司资金管理中心账户,本分子公司员工自行回收的20%抵顶上交,80%存入分、子公司资金管理中心账户;
本分子公司外员工回收的,50%抵顶上交,50%存入分、子公司资金管理中心账户。
对于上交已完成指标的,收回工程款的抵顶上交部分抵顶贷款;
没有贷款的,抵顶下一年度的上交。
7.5清欠协议的签订:
由清欠人员提出申请,经项目所属分公司、权益管理中心及公司分管领导审批后,依据批示意见及本办法规定的费用提取标准,签订该项目清欠协议。
7.6清收费用的办理:
由清欠人员根据清欠协议提出兑现申请并提供相关收款凭单,经权益管理中心审核,部门负责人、分管领导签字审批后,给予兑现。
7.7清收费用一律由集团公司负责兑现,费用转分公司负担,该费用进入分子公司原项目成本。
对于全部抵顶上交及转回公司的项目,清收费用由集团公司负担。
7.7.1债权划转给权益管理分公司的应收账款,清收费用由权益管理分公司负担。
8、资金回收后,必须在一周内完成清欠费用的兑现。
9、其他
9.1本办法自发布之日起施行,由公司权益管理中心负责解释。
附:
相关政策、法律规定的条款
《企业国有资产交易监督管理办法》
第四章企业资产转让
第四十八条企业一定金额以上的生产设备、房产、在建工程以及土地使用权、债权、知识产权等资产对外转让,应当按照企业内部管理制度履行相应决策程序后,在产权交易机构公开进行。
涉及国家出资企业内部或特定行业的资产转让,确需在国有及国有控股、国有实际控制企业之间非公开转让的,由转让方逐级报国家出资企业审核批准。
第四十九条国家出资企业负责制定本企业不同类型资产转让行为的内部管理制度,明确责任部门、管理权限、决策程序、工作流程,对其中应当在产权交易机构公开转让的资产种类、金额标准等作出具体规定,并报同级国资监管机构备案。
第五十条转让方应当根据转让标的情况合理确定转让底价和转让信息公告期:
(一)转让底价高于100万元、低于1000万元的资产转让项目,信息公告期应不少于10个工作日;
(二)转让底价高于1000万元的资产转让项目,信息公告期应不少于20个工作日。
企业资产转让的具体工作流程参照本办法关于企业产权转让的规定执行。
第五十一条除国家法律法规或相关规定另有要求的外,资产转让不得对受让方设置资格条件。
第五十二条资产转让价款原则上一次性付清。
清收协议签订流程图
不同意
同
意
同意
清收费用兑现流程图
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