新员工培训策略研究Word下载.docx

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新员工入职培训是企业为新进员工所专门设计并实施的培训，它在为企业塑造合格员工、传承企业文化、建设成功团队、赢得竞争优势等方面有着十分重要和独特的作用。

及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。

日本松下电器公司的“入社教育”，联想集团的“入模子培训”，无不体现了对新员工入职培训的重视。

同时，我们也看到许多企业在入职培训上存在问题，所以研究完善新员工培训的策略，有着重要的实践意义。

一、新员工培训的目的及意义

1、新员工培训的目的

在设计新员工培训时，应该明确通过入职培训要达到的目的。

一般来说，进行新员工入职培训应达到以下目的：

（1）、要使员工明确自身的岗位职责，适应新的业务流程和管理方式，掌握基本的技能，可以更快地进入角色，胜任工作。

（2）、帮助新员工建立良好的人际关系，使其能够更好地融入团队，并增强员工的团队意识与合作精神。

（3）、通过一系列的文化理念的宣贯、传递价值理念和规范行为，促使新员工思想和行为发生转变。

（4）、通过新员工培训中发现的各种问题和积累的信息，为今后的招聘、选拔、职业生涯规划等提供信息反馈。

2、新员工培训的意义

人才战略：

新员工培训，迈好第一步！

新员工是公司实现战略目标最重要的生力军与潜在资源，新员工教育培训是企业最有价值的一项人力资本投资。

因此,进行系统的职业化的培训策划与实施是帮助新员工完成适应过程,从而提升整个企业的团队职业形象和团队协作技能以及团队和组织的绩效,使得新员工便于管理和进行自我管理,形成企业发展良好动力,真正投入新的人生的必由之路。

新员工在进入企业的初期，对企业和工作有一定的新鲜感并持有积极的态度，希望企业提供良好的人际环境、对员工尊重和认可、给以人文关怀、提供培训和晋升机会等。

有研究显示，员工对组织和工作的主观感受在很大程度上影响了员工心理契约的状态。

新员工对企业的期望与现实可能会存在一定的差异，即员工处于与组织的碰撞阶段，组织需要帮助员工从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套组织认可的期望。

入职培训是新员工社会化中碰撞阶段的“减震器”。

对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

二、新员工培训过程中存在的误区

德隆商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示在我国12个行业的百家企业中，有32%的企业根本不提供任何员工培训，有15%的企业只为员工提供最简单的入职培训。

而在员工培训的满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达67%。

另据有关统计表明，国内有近78%的企业没有对新进员工进行有效的培训，往往把新员工入职培训当作一个简单的“行政步骤”。

很多企业在新员工入职培训中存在一些误区。

1、新员工入职培训不规范

（1）、培训目标不明确，培训需求不明晰

企业意识到培训的重要性但企业往往对培训的需求缺乏科学、细致的分析，培训工作具有很大的盲目性和随意性。

（2）、培训缺乏系统性和规范性

主要表现为：

①很多企业在培训的时间安排上，随意性很大。

这种无序的培训给培训部门带来了不必要的协调工作量，增加了培训的次数与时间成本，并且新员工没参加培训既增加了企业用人的风险性，又不利于新员工角色的迅速转换；

②企业缺乏规范性的培训文本或讲义。

为了维护企业培训水平，企业都应有自己的培训资料，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核，只有这样才能使培训工作有持续性，并且能避免企业的后续培训的内容重叠和资源的浪费。

许多企业在培训形式上，主要是领导发言、代表致辞、体检聚餐，把新员工培训变成新员工欢迎典礼。

2、新员工入职培训形式化

（1）、培训内容简单

很多企业把新员工入职培训当作一个简单的“行政步骤”，认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等培训内容没有针对性。

（2）、培训的方式方法不合理，其过程缺乏必要的监督手段

许多企业的培训仍然采取传统的学习方式：

即“老师讲、学生听、考试测”。

员工兴趣不高，培训效果不好。

当前企业培训的目标既有知识的学习，同时又有技能的培养和态度的转变，需要开发员工的创新能力，因此应针对不同培训采取不同方式。

然而，当培训进入实施阶段时，便很少再有人过问，最后的培训效果往往也按照传统采取考试的形式。

考试成绩只能作为衡量培训成绩的一个参考，员工处理问题及解决问题的能力是否得到提高很难测量，因此在培训过程中应采取必要的监督手段。

3、新员工职业规划不明确

新员工学习成长没有与职业规划结合，一方面，企业没有给予要求及指导，没有适时设计好新员工的职业通道；

另一方面，新员工到岗，轮岗速度过快，对一个岗位的业务还未掌握便因岗位需要进行调整，出现岗位变动情况，打乱了新员工的职业生涯规划，不利于新员工的稳定成长。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。

在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：

一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

4、新员工培训效果缺乏反馈和评估

（1）、新员工培训缺乏必要的机制

很多企业在新员工入职培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，没有反馈，就不知道将来培训工作如何改进。

另外，大多数企业并没有建立完善的培训效果评估体系，培训结束后，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试，事后不再做跟踪调查。

这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。

（2）、人力资源部的工作效率无人考核

大多数企业将精力放在培训资金的投入和改善培训方法的技术问题上了，而忽视了培训评估的重要性。

培训作为一项投资，其收益如何直接影响到企业的效益，因此必须有适当的手段对人力资源部的培训工作予以评价，每一次培训工作之后都应检查培训项目是否达到原定的目标和要求，每一次的培训支出为企业带来的收益相比结果如何，这样才能改善培训部门的工作效率。

三、企业完善新员工培训的策略

松下曾有一句培训格言：

“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价！

新员工的培训是最好做的，也是最难做的。

”现代企业如何做好新员工的入职培训工作呢？

1、做好新员工培训的前期准备工作

（1）、将企业文化转化为制度

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。

一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。

尤其对于人力资源制度，包括：

招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。

（2）、培训前做好启蒙工作

培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。

每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。

启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。

著名的IT企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。

每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为NewHireWorkStation的为期30天的培训。

不仅如此，在起始工作的头90天内，所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。

新员工一旦进入公司，公司就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情。

在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。

这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。

如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。

如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。

故，良好的启蒙是进一步培训的基础。

2、树立以战略为导向的培训理念

（1）、确立科学的培训体系

一个科学的运作良好的培训体系应该是紧紧围绕企业战略发展的要求，是为推动员工、部门和企业的绩效服务的。

基于以上理念，科学的培训发展体系应该是以绩效为导向、以能力为驱动的。

首先，培训的内容应该根据企业的战略和业务发展的动态变化而确定，使企业的员工培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对企业的核心能力的需要，为企业持续发展提供有效的支持；

其次，企业应该引入“能力”的概念，将员工培训与员工的实际工作要求，员工的绩效和职业生涯发展相结合，让新员工从被动的“要我学”的观念转变为“我要学”，让员工能真正尝到培训带给他们的好处。

使员工通过培训，不仅可以提高他们的技能，提升他们的绩效，同时也增强他们的自信和对工作的满意度。

这时，员工才会根据工作的需要，积极主动的提出培训需求，要求参加培训并非常认真的学习。

（2）、营造员工归属感

企业与其所处的外部环境的关系十分密切，企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。

因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取包括新员工入职培训在内的多种方法，让新员工树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导新员工自觉地维护企业的声誉和利益。

3、确定针对性的目标及入职培训管理

（1）、培训目标

培训目标应设置总目标和具体目标。

培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。

新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是：

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；

展现清晰的职位分析及企业对个人的期望。

告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么；

培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；

帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨；

让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。

不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

（2）、加强新员工入职培训过程管理

首先，对培训要有全面计划和系统安排。

企业管理者必须对培训的内容、方法、培训师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划。

其次，要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。

专业知识的丰富与否直接影响培训的内容，培训技巧和实践经验的丰富与否会影响培训的效果。

国内外很多知名的企业，对培训讲师都是从这三个方面要求的。

再次，要为培训创造良好的培训环境。

确保培训环境舒适的相关要求有:

教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、桌椅舒适、茶点供应、温度适中等等。

最后，要在培训活动实施前对培训所涉及到的物品进行总体检查，确保培训能正常进行。

4、新员工培训内容的设计要有针对性

新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。

新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。

以联想为例，联想在新员工4天的入职培训中，共设5个讲座，这些讲座清楚明白地介绍联想集团是怎样创立发展、现有的规模建制、未来的发展目标；

规定了作为一个联想人应有的姿态与精神风貌。

这些讲座内涵丰富，寓意深刻，针对性强，大到联想目标、集团结构，小到穿衣戴帽、言谈举止。

所有的讲座都体现出联想与市场的关联，在学员中引起了强烈的共鸣。

（1）、确定完善的培训内容

新员工培训的内容一般包括企业通识培训、部门内工作引导和部门间交叉引导。

通识培训。

通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。

新员工通识培训一般由人力资源部及各部门行政人员共同组织，由人力资源部门负责实施。

由人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》，并就企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使得新员工可以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。

部门内工作引导。

部门内工作引导则是在新员工通识培训结束后进行，由所在部门的负责人。

部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

部门内工作引导主要包括：

介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。

要向新员工详细说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。

部门间交叉引导。

对新员工进行部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。

根据新员工岗位工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。

部门交叉引导主要包括：

该部门人员介绍；

部门主要职责；

本部门与该部门联系事项；

未来部门之间工作配合要求等。

另外，企业还可以有针对性的对新进员工开展素质培训。

素质培训是入职培训的最高层次，它的内涵非常丰富，而其中职业心态与职业礼仪的培训对于很多员工来说都是一个入门的职业素质培训，特别是对刚毕业的学生，尤显必要。

该课程也是最受员工欢迎的培训课程之一，主要体现在课程的实用性和激励性两个方面。

素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维和工作习惯，有较高的目标，他可能暂时缺乏知识和技能；

而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能无法给企业带来积极的效益。

如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时辞退，以免饴害企业。

新员工入职培训必不可少的内容有：

公司的地理位置和工作环境；

企业的标志及由来；

企业的发展历史和阶段性的英雄人物；

企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说；

企业的产品和服务；

企业的品牌地位和市场占有率；

企业的组织结构及主要领导；

企业文化和企业经营理念；

企业的战略和企业的发展前景；

科学规范的职位说明书；

企业的规章制度和相关的法律文件；

团队的协作和团队的建设；

业务知识与技能、业务流程。

（2）、保障良好的培训资源

培训资源（又称培训指导者）可分内部资源和外部资源。

内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。

利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。

外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。

当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用，那就更好了。

当今有胆识的企业家都在大力发掘内部培训资源。

如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，每个新员工都要在这所企业大学里接受一星期的入职培训。

西门子公司成立了韦尔纳·

冯·

西门子学院，每年大约有占员工总数5%的新员工在西门子学院接受培训。

（3）、培训场所及设备

培训内容的具体性要求、信息传授的具体性，培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所与设备。

新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。

在讲授企业概况等共同知识时，课堂可以在教室、会议室。

每天上课地点不宜单一，可通过变化培训环境，让新员工多了解企业的一些设施如阶梯教室、多功能会议室等，从多方面接触企业。

而且，培训地点的变换，有助于吸引新员工的注意力、缓解培训疲劳。

若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。

为营造一种良好的培训环境，可组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前展示一种正规的有档次的第一印象。

新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。

在企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样化、灵活化。

这有助于建立企业人性化的形象，增进新员工与企业的情感链接。

如企业概况与规章制度，文字材料和专人讲解已达到介绍的目的。

但如果再使用多媒体工具演示，不但可以让员工感受到企业为他们所花费的精力，感觉到人性化的关怀，更可侧重引导新员工对企业和新环境的积极情感。

（4）、选择恰当的培训方式

总的来说，在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式：

①对于企业基本情况的介绍可采用现场参观、讲解、亲身体验等形式；

②新员工职业基本素质培训可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。

海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事是举办新老“毕业生”见面会，通过师兄师姐的亲身感受理解海尔。

新人也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解公司的升迁机制、职业发展等问题；

③团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；

④融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；

⑤对于岗位工作职责的培训，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。

（5）、安排科学的培训日期

培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。

设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。

这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

有的企业违背了这一原则，把培训计划订在淡季，以防影响生产，却不知正因为未及时培训，却造成了大量次品、废品或其它事故。

此为下策。

有的企业将新员工入职培训在不同时间内不定期安排，每一位员工在试用期都先后将得到一次新员工培训的机会，具体日期由人力资源部通知。

此为中策。

（6）、制定相应的培训纪律

新员工培训应做到准时参训、高度聚焦、认真学习、深入领悟。

通过培训达到深入领会和贯彻公司企业文化，提高执行力的培训目标。

具体来说，应该包括：

课堂常规，教室规则，学员考勤、请假制度等内容。

纪律是搞好培训的保证。

企业在设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

5、建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系

培训重要的就是应用，如何应用、应用效果怎样，这些都需要加强对培训的追踪评估。

新员工入职培训的最后一个环节是对培训效果进行评价。

（1）、培训方案的评估与完善

培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。

科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。

良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛的是最早由美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

针对新员工培训特点，开展反应评估、学习评估和行为评估三个层次的评估。

①反应评估：

反应评估是对整个培训工作的一个认可度的评价，主要内容是由学员对培训内容是否合适、授课老师的水平是否恰当、组织和后勤安排是否合理等方面的综合评价，通过评估，使培训组织者能够熟悉参培学员的需求，为真正使培训达到预期效果做好基础工作。

②学习评估：

学习评估是培训结果的重要组成部分，主要是对学员在学习过程方面开展的评价，特别是学习态度、学习成绩、学习效果等，通过评估，发现学员的特点，掌握学员的积极性，以便对培训的方式和方法进一步完善，提高学员的主动性、参与性和积极性。

③行为评估：

主要是通过对学员在现场培训中对所学知识技能的实际应用情况的评价，通过评估，可以详细了解学员所学技能是否符合培训要求，是否能真正起到培训的目的，以及学员的学习态度是否端正和培训的难度与实用性是否恰当，由此发现当前培训的问题和不足，为进一步做好培训工作收集素材。

（2）、培训评估报告

培训评估最后要提出培训评估报告。

评估报告主要有三个组成部分：

一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；

二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；

三是培训项目的评估结果及处置：

效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增跟踪反馈。

培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。

一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。

培训评估报告应传递到如下人员：

一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；

二是受训员工的直接领导；

三是培训主