运商物流项目管理制度Word格式文档下载.docx
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2.7项目管理办公室2
2.7.1构成2
2.7.2职责:
2
2.8项目组3
2.8.1构成3
2.8.2项目经理职责3
2.8.3项目组其他成员职责3
2.9研发部3
2.9.1研发部领导层职责3
2.9.2质保部门职责4
2.9.3测试部门职责4
2.10其他部门职责4
3项目管理制度4
3.1项目基本过程4
3.2项目范围与产品范围4
3.2.1特殊项目说明5
3.2.1.1小型项目5
3.2.1.2研究性项目5
3.3项目立项5
3.4项目任务书5
3.5项目计划管理制度6
3.6项目质量保证6
3.7项目组人员管理6
3.8项目交付6
3.9项目成本控制6
3.10项目奖励制度7
4其他需要说明的问题7
附图1:
项目基本过程8
附录:
文档变更列表9
瑞星研发项目管理体系与制度
11 范围
本文是瑞星研发项目管理的配套管理文件。
本文主要从公司层面规定项目管理要求,不针对项目组内部的项目管理。
本文由瑞星项目管理领导小组负责解释。
本文涉及的人员构成是基于在网安分部试行项目管理的考虑。
12 项目管理体系
12.1 项目管理领导小组
瑞星研发项目管理体系的最高决策者。
12.1.1 构成
组长:
副组长:
毛一丁
成员:
王耀华马杰郑政韩筱卿张水江徐炎马旋
12.1.2 职责
a.批准公司项目管理制度;
b.批准立项;
c.批准项目任务书、项目工作计划及其重大变更;
d.批准项目经理;
e.批准项目奖励方案及最终的实际奖励;
f.项目评估的认可(项目结束后);
g.公司项目管理制度的最终解释权。
12.1.3 组长、副组长职责:
所有需要项目管理领导小组批准的文件,以组长、副组长(或其指定的其他成员)签字确认或邮件确认为唯一认可标志。
但项目任务书、项目奖励的批准必须是书面认可。
组长可以指定其他成员承担领导小组的某项专门职责。
12.2 项目管理协调小组
公司级的项目协调机构。
帮助项目组和研发部以外部门协调。
12.3 构成
组长:
吴东升
成员:
曹兴民熊敏齐勇崔京哲李河马建军倪胜军
12.4 职责
a.作为相关部门代表,认可项目任务书、项目计划以及两者的变更;
b.监督和指导各部门为项目组提供必要的支持、信息;
c.帮助项目组解决和其他部门在人员、资源、工作安排上的冲突。
12.5 组长职责
a.策划小组活动
b.和项目组沟通的主要接口
c.向项目管理领导小组汇报
12.6 技术专家组
12.6.1 构成
杨玉奇邹贵强刘峰罗育红罗维刘刚蔡明唐昭妙王宇星
12.6.2 职责
a.为项目管理领导小组提供在项目决策过程中提供技术建议;
b.为研发项目管理过程改进提供建议(此项职责不只限于技术专家组成员);
c.参加优秀项目经理的评选(此项职责不只限于技术专家组成员)。
12.7 项目管理办公室
瑞星研发项目管理制度的提出者,监督项目组和支持部门按公司的制度执行,在公司层面沟通项目信息,组织实施项目交付、项目评价、项目奖励。
是项目管理办公室的日常办事机构。
12.7.1 构成
吴东升(助理暂缺)
12.7.2 职责
a.提出项目管理制度和有关管理文件;
b.组织起草项目任务书、项目奖励方案;
c.和项目组保持沟通,了解项目组日常工作,进行项目计划日常监管,向项项目管理领导小组通报项目进展;
d.确定项目任务书、项目计划以及他们的办更所需的会签和认可;
e.确定需要项目管理领导小组批准的项目任务、计划等重大变更;
f.组织项目交付、项目结束后组织实施项目评估。
12.8 项目组
12.8.1 构成
项目经理、开发人员、测试人员,根据项目的实际情况,还可包括质保人员、销售人员、市场人员、客服人员。
12.8.2 项目经理职责
a.项目组的领导者,项目组内具体技术问题、管理问题的决策者,对项目的完成负首要责任;
b.项目组对外沟通人,和所有项目组以外的部门、人员沟通;
c.制定、执行项目计划(初始工作计划、基准工作计划、人力资源计划、采购计划等),计划的制定应足够提前,以保证计划的认可、批准有充足的时间;
d.按照项目管理制度和项目任务书中的规定通报项目计划执行情况及其他必要的信息;
e.保证项目组完成规定的文档编制、成果积累等工作;
f.协调处理好项目组成员承担的项目工作和项目以外工作的矛盾;
12.8.3 项目组其他成员职责
在项目经理的组织下完成各项工作。
12.9 研发部
12.9.1 研发部领导层职责
对于以研发部为主开展的研发项目,研发部领导层是项目目标的主要制定者、是项目组最重要的支持者、监督者和评价者。
研发部门对每一个研发部为主承担的项目,应指定分管的经理或副经理,履行以下职责:
a.项目任务书会签、项目计划、变更协调单,研发部分管领导的任何签署,都代表整个研发部门的意见;
b.对项目经理、项目组成员人选提出建议;
c.指导、帮助、监督项目经理工作;
d.监督、协调研发部内部有关部门、人员对项目组的支持和配合,保障项目组在研发部内部得到必要的支持;
e.帮助、主持项目组之间的技术、管理协调;
f.参与值定项目奖励方案;
g.确认项目产品的后续维护和升级可以实施,如果发现可能影响产品后续维护和升级的问题,在完成项目交付前尽早提出(争取能在项目计划阶段就能指出)。
12.9.2 质保部门职责
a.维护和管理软件研发平台(问题追踪、自动编译、配置管理、任务管理、需求管理等);
b.利用软件研发平台进行必要的统计分析;
c.维护文档模板与规范;
d.维护代码编写规范,配置管理规范等;
e.组织评审会;
f.提供其他支持,入序列号生成,图片、语言资源等;
g.保证和监督项目成果的积累。
12.9.3 测试部门职责
a.测试部门人员可能参加项目组,作为项目组内部的测试人员;
b.为项目组开展测试工作提供支持,例如提供复杂的测试平台;
c.有要求时,完成独立测试(参加《瑞星研发项目质量保证指南》);
d.当项目组在测试方面遇到技术困难时,提供帮助;
e.必要时,提供产品打包的技术支持。
12.10 其他部门职责
a.其他部门人员可能参加项目组,作为项目组成员;
b.配合、支持、帮助项目组完成项目。
所有支持活动应由项目组通过项目计划或其他形式提出,在项目计划中提出的,支持活动应得到支持部门负责任的认可(例如项目计划的会签),认可应提前,以应保证支持活动有足够的准备时间。
13 项目管理制度
13.1 项目基本过程
项目基本过程见附图1。
13.2 项目范围与产品范围
本文规定的项目是以研发为主的项目,但可以延伸到前期市场分析和项目产品试生产。
项目产品包括对外销售、提供的软件、硬件产品,内部使用的软件、硬件产品,软件中间件、可复用组件等。
服务可以是项目产品的组成部分。
例如项目的目标是要完成一个供网上下载的软件,下载服务也是项目产品。
提供给用户的文档是产品的组成部分。
项目范围和产品范围必须在项目任务书中说明,项目组在后续的文档中可进一步细化。
病毒库升级不是本文所说的项目。
软件的小版本升级一般不作为本文所说的项目。
用于瑞星单纯内部使用的软、硬件产品,研发部或其他提出部门自行决定是否采用本文描述的项目管理。
13.2.1 特殊项目说明
13.2.1.1 小型项目
对于只需一个人开发的项目,且项目不是开发公司独立产品,也不对公司产品质量、服务有重要影响时,可以不按项目管理制度控制,由所在部门实施必要的管理。
13.2.1.2 研究性项目
研究性项目指过程很难预估,项目结果不十分明确的科研性项目。
研究性项目不强制要求按本文要求进行计划控制。
13.3 项目立项
项目立项一般应提出立项报告。
由公司最高领导层提出的项目,需要时,由项目管理办公室组织研发、市场等部门共同起草立项报告。
某个部门提出的项目,由本部门提出立项报告,有困难时,可邀请相关部门分工起草立项报告。
以下情况不需要立项报告:
研发部以外部门向研发部提出的产品设想、建议,研发部认为已构成研发项目时,可要求提出部门和研发部共同提出立项报告。
a.公司最高管理层直接指定开展的项目,且明确指明不需立项报告;
b.已和特定用户签订研发合同,我公司作为乙方的项目;
c.公司最高管理层认可不需要编写立项报告的项目;
d.属3.2.1.1,3.2.1.2说明的项目,且项目提出部门最高领导认为不需要编写立项报告;
立项报告应包括以下内容:
a.项目目的;
b.产品形态和基本技术方案;
c.经济可行性分析(对面向市场的产品及服务);
d.必要性分析;
e.技术可行性分析;
f.实施可行性分析(人力、资源、时间方面的可行性);
g.对总体时间节点的建议。
立项报告必须经提出部门最高领导认可后,交项目管理办公室。
项目管理办公室组织讨论和批准。
项目管理领导小组批准立项报告。
13.4 项目任务书
《项目任务书》由项目管理办公室和拟定的项目负责人共同编制,由项目管理办公室司提出,经必要的会签后,由项目管理委员会批准。
项目组不能因为项目任务书本身的不完整和不够精确而免除对周知的和显见的产品特性的责任。
《项目任务书》可包括以下内容:
a.项目范围和产品范围;
b.项目正式名称、代号;
c.项目级别;
d.项目主要时间节点;
e.项目组组成(可预计的主要成员);
f.研发部分管领导;
g.项目关键技术要求;
h.项目质量保证和过程控制要求;
i.项目文档要求;
j.项目交付要求;
k.其他必要的要求。
其中项目级别分3级:
A级:
高技术难度,规模大、高复杂度,特别关键项目(只要有其中两个条件即可);
B级:
非A级和C级项目;
C级:
技术难度不高、复杂程度不好、规模不大且非特别关键项目。
和用户签订的研发合同的技术要求部分可以作为任务书附件。
13.5 项目计划管理制度
参见《项目计划管理办法》。
项目周期预计小于20个工作日的项目,可以不实施《项目计划管理办法》的规定。
项目组制定和控制的计划不仅限于《项目计划管理办法》的要求。
13.6 项目质量保证
参见《项目质量保证指南》。
13.7 项目组人员管理
在《项目任务书》中应规定项目经理和可预计的项目参加人员(不一定完全)。
在项目组可再指定《人力资源计划》,实施项目人力资源管理(参见《瑞星研发项目计划管理规定》)。
《人力资源计划》应得到有项目组人员所在部门领导的认可,在后续的项目执行过程中,应保障按计划实施,如有变动,协调解决。
需招聘时,由人力资源部认可并配合。
13.8 项目交付
参见《瑞星研发项目质量保证指南》-项目成果交付。
13.9 项目成本控制
目前,不要求进行明确的项目成本策划和控制,项目成本管理通过人力资源管理和采购管理来间接体现。
项目结束后可以进行人力资源成本分析和采购成本分析,分析需要人力资源部门和采购部门的配合。
13.10 项目奖励制度
参见《瑞星研发项目奖励实施办法》。
项目奖金发放需要财务部门支持。
14 其他需要说明的问题
项目管理领导小组、项目管理协调小组、技术专家组,如果作为项目经理或项目组成员参见了某项目,则针对此项目,将不再承担这些组织赋予的相应职责。
项目基本过程
文档变更列表
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- 物流 项目 管理制度