管理案例五粮液和茅台战略比较2文档格式.docx

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　　在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。

由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；

并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。

　　五粮液：

多牌出击　多元征战

　　五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。

因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。

所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。

五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。

五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。

由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。

品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”。

所谓“1+9+8品牌战略”，就是要打造五粮液这一优势酒为1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。

　　五粮液在白酒行业发展空间还有多大，应该进入哪些行业，这是困扰五粮液的一个难题。

因为酒业要发展受到很多限制，尤其是地理条件，出了宜宾，不可能再复制一个五粮液。

在白酒主业之外，五粮液新的战略思路是利用五粮液品牌优势开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在同一品牌家族内“左手打右手”式的竞争。

五粮液寄希望于保健酒成为其二次创业的主导产品和新的利润增长点。

　　保健酒是一个与白酒业有相关性，又有较大差异的行业，五粮液现有资源中许多可以与之共享，但单纯靠五粮液品牌的优势是无法得到市场认同的。

保健酒与五粮液白酒品牌的共享度较低，五粮液可依靠的是现有的企业形象、渠道、研发力量和生产力量。

五粮液需要在资源共享的前提下建立相对独立于白酒产品的产品研发、生产、营销及管理体系。

　　除了酒业多品牌之外，五粮液在其他产业的多元化之路也不平坦。

到目前为止，五粮液在集团层面形成了以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺为主的多元化产业体系，但是这些行业经营还没有达到公司理想状况。

　　点评：

　　一个企业的发展战略如何，走什么样的市场化之路，是根据所有的产品、自己的企业、自己的实际情况制定的。

　　茅台与五粮液几乎是中国高档白酒代名词，面对日益萎缩的白酒市场，茅台与五粮液采取了两种不同的战略，以提高公司盈利能力。

茅台选择了“做好酒的文章，走出酒的天地”的专业化战略，五粮液则走上了多元化的道路，谁的战略选择将会胜出，现在还不得而知。

品牌营销战略比较

内忧外患　一错再错　

　　从茅台企业内部自身固有的优势来看，茅台的条件是最好的。

在中国现代，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。

茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。

但茅台却一直没有找准自己“悠久传统、国之佳酿、酒中至尊”的市场定位，错误地采用“健康”概念作为品牌定位，明显犯的是不考虑自己产品特性而盲目跟随时代大潮流之通病。

　　近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号。

令人费解的是，茅台为什么舍弃至尊高档神秘的形象不要，却要打出平民化的旗帜？

看似在迎合更多的消费群，拓宽销售渠道，其实是自贬身价！

多年来茅台酒在消费者心目中，一直是高高在上，领袖饮用的酒，在这种情况下，在相当程度上挫伤原有消费群的忠诚度。

不但谈不上拓宽，只能是进一步的萎缩。

　　最近看到一则茅台广告：

画面非常温馨，说的是健康的酒—茅台酒！

看后，不仅令人大跌眼镜。

不明白“皇家茅台酒”何时摇身一变，成了“健康酒”？

百年来，茅台酒一直是白酒中的翘楚，与茅台息息相关的悠久历史，是其基业常青的关键因素。

倘若把茅台这个酒中皇族定势概念转而定位于健康酒这种功能性概念，显然是本末倒置，给人丈二和尚摸不着头的感觉。

　　茅台一错再错的后果是其至尊地位一再受到其他白酒品牌的有力挑战，而茅台酒却一直没有一个有效有力的反击策略出现。

随着人民生活水平的提高，茅台迎来了更加庞大的高收入阶层和商务人士的目标市场。

作为高档白酒中的传统老大，虽然其营销策略有误，但受益于第一品牌、先发优势和高档白酒细分市场的不断扩大，其销售量仍然能够保持一定比例的增长。

茅台虽然在品牌策略上失误，但在产品策略、渠道策略、价格策略上尚无大错，而且部分策略逐年有所改进或创新，因此也促进了其企业规模和品牌销量的成长。

　　随着市场新秀不断地出现并力量增强，品牌营销战略有误的茅台将来恐难持续高速成长。

一个迷失了自己品牌战略定位的企业，自然会给竞争对手造成可乘之机，最终在某个时刻被挤下神坛，丧失自己的酒中至尊的市场定位。

如何尽快调整自己的企业品牌营销战略，是茅台能否成功卫冕的关键。

表面热闹　内里空虚

　　五粮液集团原来仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒，产品结构不太合理，面对全国白酒新品牌不断涌现、消费者需求特点变化快的形势显然难以应对。

为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间，增强了市场竞争力。

五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。

同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。

　　五粮液发展到今天，已经几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对比较成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。

同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”，这是值得肯定的。

　　但纵观全局，五粮液却显得有些表面热闹、内里空虚。

原因是患了高速综合症，企业和品牌管理不够理性，管理提升速度与市场营销发展速度不同步，品牌“出租”过头酿成灾难，集中表现是：

企业发展不稳，业绩一好遮百丑，其实内部管理存在许多隐性问题。

企业品牌结构不合理，经销商良莠不齐，热衷于短期套现，喜欢“杀母品牌之鸡，取子品牌之卵”；

表面大规模宣传投入的实质是为追求短期销量和利润。

这样的策略，最终将会走向繁荣的反面。

速度和规模固然重要，但是企业成长的安全和内在质量更重要。

　　如果从战略角度观察，纵观近年来茅台、五粮液的整体表现，基本上各自均只可以打50分，原因在于两大巨头在考虑品牌营销战略时均未能站在更高的战略层面思考问题，必将导致两大巨头在三至五年后临衰退危机。

价格策略比较

不求最快　但求最稳

　　走平民路线的“国酒”茅台，在产品渗透战中更显得“高不成，低不就”。

既是“国酒”，就应该是独一无二，不可替代的；

既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的。

近年来茅台在品牌拓展中，先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场；

然后，又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等毫无价值匹配度的产品上，舍弃其高盈利区不要，非要往价格战里扎堆。

　　茅台2001年提过一次价，这是谁也没想到的，而且是在淡季。

2003年提价的时候，谁都以为要涨80块、100块，可结果只涨了40块。

五粮液更换三重防伪新包装之后大幅提价30％，一般达到100元以上的，这种结果直接使其竞争对手受惠，茅台接手了当时流失的部分经销商资源和市场份额。

茅台的提价采取的是跟随策略，保持冷静理智的态度，执行一贯的价格策略，每次提价的幅度低于五粮液，这种策略显得更为平稳。

　　2004年茅台实现销售收入30.1亿元，同比增长25.4%，不及五粮液一半的销售额，净利润却紧逼五粮液，达到8.21亿元，同比增长了39.8%。

除高档白酒消费的稳步增长之外，也因主要竞争对手的策略失误，以及对营销渠道创新的强化，更有赖茅台在2003年末的跟进提价行为被市场充分接受。

稳步提价　后来居上

　　虽说高档酒并不一定非要高价位，但当品质、内涵及各种资源都已“黄袍加身”的时候，高档酒的低价位就是一种愚蠢和无知。

二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”既按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高价位的定位目标。

　　分析五粮液近几年经营数据会发现，其销售收入的增长主要是来自产品提价，特别是高价位五粮液酒的提价。

五粮液中低价位酒的毛利率近几年来也一直在20%—40%的范围内波动，拖累了公司整体盈利水平。

2004年五粮液曾采用压缩生产规模的方式，减少该部分产量，并且确实对盈利产生了促进，但2005年考虑到巨大产能的闲置和一些社会因素，又不得不适度放开低价酒的销售。

品牌众多而难于管理，销量大而盈利差的这部分业务已成为五粮液的一块软肋。

　　随着白酒市场消费升级，提高产品价格是合理的策略。

成功提价后的五粮液进行了品牌资源整合，用精准的价格策略，对高端消费群体进行三档次市场细分，不给竞争对手留下任何市场缝隙，凭借强大的终端网络，建立起高端品牌形象的区隔。

针对顶尖的社会名流、政要的消费群体，以五粮神219为主打，终端价位在1980元，主攻国际性大卖场，走高层礼品渠道，品牌形象定位为“超越权贵”；

针对政府高官、军队要员、企业家和其它非富即贵人群，以五粮神218为主打，终端价位在990元，主攻酒店旗舰店、商超A类店、团购中高层，走高端终端渠道，品牌形象定位为“超越神韵”；

针对私营业主、白领、企业中高层主管、其它高消费人群以及追求成功人士，以五粮神216为主打，终端价位在380元，主攻终端酒店A类、B类店及商超批发、零售店，走中高端终端渠道，与“水井坊”、“国窖1573”、“金剑南”抢市场。

　　在确保高端市场的同时，五粮液并不忽视中低端市场，在五粮液的产品阵容里，低端有不超过10元的尖庄，中端有100元左右的五粮醇和五粮春，高端有300元以上的五粮神，加上如金六福、浏阳河中高端定位的子品牌补缺，这使得五粮液在市场上左右逢源。

五粮液通过成功的价格策略，扩张中高端的地盘，提升品牌形象，五粮液的崛起最终使“国酒”茅台有其名，而无其实。

　　白酒消费市场在改革开放后曾一度快速成长，1996年达到年产801万吨的顶峰。

之后，白酒产销量近10年来总产量却降幅过半，以至于被人们悲观地称为“夕阳工业”。

　　但是，茅台酒挟“国酒”之名在十多年来数次成功提价，在此过程中，五粮液凭借其强劲的品牌拓展之势，与茅台如影随形。

跟众多消费品行业截然不同的是，双方在价格上的竞争非但没有杀低价格，却是反其道而行之——竞相提价。

传播策略比较

漫天叫卖　位势速降

　　在中国白酒界，若论白酒的“正宗、嫡传”当数“茅台”，其在白酒业中的“身份”，“权利”无谁能出其右！

但商场上不存在温情和头脑不清。

在市场风云变幻的今天，茅台为何会深陷平庸广告战？

为何会在波涛汹涌的竞争中迷失方向呢？

　　在茅台的广告中，我们看到的是——茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等等似是而非，让人摸不着头脑的概念。

有问题吗？

对于广告本身来说，好像没有。

但又似乎不对，是哪里出了问题？

问题就出在广告传播定位不清，叫卖式的广告传播颠覆了“国酒”形象。

　　正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”以生俱来的的联想点，茅台在传播时，却不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽位于“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。

　　茅台总经理乔洪也承认，因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。

的确，茅台在1998年之前几乎还没有真正意义上的市场销售，产量也基本只能满足特供渠道的需求，哪里还谈得上面向市场的品牌宣传推广。

何况身居“国酒”之尊，潜意识里更怀有一种“酒好不怕巷子深”的心态。

然而，当茅台终于意识到必须开拓公众市场，向广大消费者宣传茅台品牌文化的时候，却引起了轩然大波。

长期坚守　强势定格

　　对五粮液这种出身并非显贵的人家来说，要打响知名度，就必须在长时间内保持强量广告投放，唯有如此，才能保证品牌附加价值不断升高。

在品牌传播上，五粮液十数年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过众多子品牌的大量广告投放，从而在短期内，让品牌价值迅速上升，远远超过了茅台等众多竞争对手。

　　五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承着“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，一直坚持不断地在消费者耳边说，这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品，久而久之，这种强势概念在消费者心中便定格下来，就是在这种看似不经意间，在消费者心中，五粮液已占了首位！

　　为了进一步抢夺高端资源，2005年五粮液一扫往日低调的宣传作风，在传播上基于重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则，实行大广告、大公关、大网点，同时推进、重点收鱼的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌势能。

同时，加大传播的力度和跨度，也有助于提升“酒王”在高端市场的影响力。

一位同时代理茅台和五粮液的经销商指出，五粮液的整体形象宣传、产品包装、改良、常年的央视广告投放等都远比茅台做得更多，对于品牌精神的提炼和塑造，自然也更深入透彻。

　　除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。

铺天盖地的广告，宣传效应实在不可小视。

　　品牌的传播力成就产品的销售力。

所谓名牌不过是比其他牌子卖得好，卖得久，同时又比其他牌子卖得贵的产品。

物有所贵，这就是附加值。

　　物有所贵的名牌不是从天上掉下来的，而是用广告创造出来的。

在产品同质化时代，“酒香不怕巷子深”的企业理念已经过时，优良的质量并不能保证产品的畅销。

只有通过广告建立的品牌形象，才能深入人心持久恒效。

广告架起了企业和消费者之间沟通的桥梁。

可口可乐有一句名言：

“我们卖的是水，顾客买的是广告。

事件营销比较

逆势而动　弄巧成拙

　　多年来，茅台集团似乎不太在乎企业社会形象的积极塑造，很少参与社会公益活动，很少策划运作影响大、反映好的系统的大型公关活动，企业家的品牌形象也很模糊。

申奥成功，茅台为什么不出现？

中国足球冲出亚洲，茅台为什么不出现？

也许此时此刻，任何一种白酒品牌的出现都无法和茅台的出现所产生的效应相提并论。

　　成功的事件营销是不能脱离消费者心智资源的。

说起茅台，无论是对其了解深或浅的人，都会有种高贵、神秘的感觉。

当茅台面对公众市场的时候，便着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。

可是随后就有一篇“专家质疑”的文章在媒体广泛散发，宣称在全国第13次中西医肝病学年会上，专家直指茅台酒保肝之说涉嫌学术造假。

这令茅台广受诟病。

　　茅台的“喝酒喝出健康来”背离了消费者的心智资源，结果不但没有借助事件实现品牌的溢价，反而使自己陷入不必要的纠纷之中去。

“白酒伤肝”是消费者的共识，茅台逆势而动提出“喝酒护肝”说，结果引来了社会舆论的讨伐。

“喝酒喝出健康来”严重背离了消费者的心智资源，事件营销的结果只能为茅台的品牌资产积累做负运动。

　　抛开“茅台护肝说”的科学与否。

茅台诉求于健康的广告宣传走的是“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“从容、大度、尊严、神秘”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。

剑走偏锋　水滴石穿

　　五粮液又是怎么样和茅台抢夺消费者的心智资源？

五粮液剑走偏锋，巧妙借助事件，造势借势成就品牌影响力。

　　五粮液以“国内现存唯一一瓶600年五粮液拍出50万天价”新闻作为“白酒拍卖活动”事件营销的导火线，以此吸引媒体和消费者的眼球，迅速引暴事件背后的品牌影响力势能。

媒体围绕这个新闻事件，让社会各界人士讨论五粮液的“天价”是否合理。

这样的公关行为，可谓是四两拨千斤，为五粮液提价转移了视线，同时也让消费者更容易接受了五粮液的“贪得无厌”的涨价行为。

如果消费者知道一瓶酒五粮液最高能够拍卖到数万元，他们还会认为一瓶酒300元钱贵吗？

　　紧接着在糖酒快讯上发表题为《五粮液68度原浆酒问世，创白酒界吉尼斯纪录》的报道，“日前，五粮液新品68度原浆酒在北京召开了新品上市新闻发布会。

在这之前，白酒的最高度数为67度，五粮液又一次成功创造了白酒界的吉尼斯纪录。

”据介绍，68度原浆酒的诞生缘于国家主席江泽民到五粮液集团的一次视察。

当时江主席即兴品尝了用于勾兑的五粮液原酒，其香之浓、其味之冽使主席深为陶醉。

从中，五粮液人又一次发现了市场商机，决定开发这种高档的原浆高度酒。

”这篇只有100多字的新闻，却包含了“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”等新闻点，可谓短小精悍之至。

没有第一借助事件创造第一；

比附名人，画龙点晴，把事件活动推向了高潮。

这种策略非常温和、也非常有效。

　　五粮液深得事件营销的真谛，找到了引爆消费者心智资源的三大支点，“五粮液拍出天价”、“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”，这就是一个很好的新闻由头，同时落点精确，把握事件的联想点“物有所值”，配合五粮液的提价策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。

这是借助事件实现品牌溢价的经典案例。

这与海尔集团颇为类似，不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息变成新闻告诉消费者。

短期效果不见得很明显，但是水滴石穿，十足的耐心加上技巧，以及产品品质的保障，五粮液累积十年，可谓无往不利。

”　　

　　面对五粮液的崛起和威胁，作为“国酒”的茅台，应该反省其现有的品牌营销战略，茅台不缺影响力，但缺少的是释放“国酒”影响力势能的品牌营销系统。

白酒行业经过多年的洗牌，资源重组，白酒的高端市场群侯并起争霸的局面已经结束，谁是最后的王者，我们将拭目以待。

渠道策略比较

多渠并行　全速终端　

　　在渠道上，茅台主要采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。

茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司，这些糖酒公司作为国营老字号有其优势。

比如信誉较好，网络覆盖面宽等。

但随着市场变化的加快，这些老字号的企业在开发市场方面显得不太有力。

茅台酒至少有70%还是依靠这一渠道，也造成茅台酒在形成众多的地区、县市级空白市场。

经营战略调整后，茅台对走向市场的营销网络也已积累了不少经验。

目前，茅台在全国有340多家经销商，170多家专卖店，基本覆盖全国各省地级市。

　　茅台的销售渠道分成“主流渠道”和“非主流渠道”。

主流渠道是按照各级糖酒公司、批发站按计划调拨；

非主流渠道是区域市场的经销商。

随着市场竞争的激烈和市场秩序的建立，茅台的主流渠道由于各种原因冲击，这种单一、被动的销售模式越来越不适应市场的变化，国有企业陈旧的机制和坐商观念已经成为产品销售的最大障碍。

　　茅台高调提出，公司将加大餐饮渠道的开发力度，并考虑开发餐饮渠道专用酒。

然而据统计，目前国内高档酒市场容量约为3万吨，其中约50%集中在餐饮消费终端。

落后的终端建设，成为老名酒新年增长的寄望重点。

王国春向经销商承诺，五粮液将投入4.5亿—6.5亿元用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，同时进一步提升市场竞争力与品牌地位。

茅台要像抓专卖店一样抓直销酒店的建设！

茅台要在重点省会城市中最有影响力的酒店里选择发展直销酒店，按照专卖店的管理模式统一装修、统一标志、统一供货等。

　　除餐饮渠道外，茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上，也是不遗余力。

比如茅台结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了茅台销售新模式。

作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，2005年已在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。

另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。

精耕细作　优化整合　　

　　五粮液销售总经理刘中国提到：

“销售的工作重点是抢占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。

”王国春一再提到，五粮液要重视终端，要在终端宣传五粮液的优势，因为终端才是真正的购买地点。

　　茅台提价后虽然价格相对稳定，但由于网络过于庞大，使得茅台低价批发、窜货现象时有发生，所以同样提出“优化整合营销网络”的工作重点。

　　在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。

面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端营销与管理明显是“酿酒帝国”五粮液的软助。

五粮液对全国经销商宣布：

为了给经销商在竞争过程中补充更多的能量，五粮液在今后几年内不再建厂房、车间等基础建设方面做过多投入，而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道，特别是商超、酒店等终端上。

　　或许是对之前经销商的变故还心有余悸，五粮液则更用心于通过整合营销渠道来间接把握市场终端。

为此，公司专门设立了经销商事务部，负责五粮液经销商的相关事务。

2004年底的经销商