异常频发的工厂管理怎么做Word下载.docx

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走动管理体现了指导与服务的职能。

走动管理体现了调查与研究的功能。

走动管理体现了主动管理、及时管理的态度和作风。

走动管理还体现了学习与提高的效能。

走动式管理的注意事项：

在有等级的组织中，走动式管理经常会冒犯或者冲撞组织的等级链。

因此，走访者会遇到这样的困境：

既要遵守组织的权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩。

对于如何走出这种困境，彼得斯提出了两种可行的方法：

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3、可视化管理：

现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具——“用眼睛来管理”。

意义：

把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。

目的：

创建“透明的”的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。

只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。

可视化管理的范围：

∙人的行动；

∙厂房、办公室的状态、名字、用途、使用或联络方法；

∙设备、装备的状态；

∙材料及备品的良/不良、数量、位置、品名、用途；

∙工器具的良/不良、数量、位置、品名、用途使用方法；

∙制造方法、条件的标准；

∙生产的进行状态、显示看板；

∙文件的保管、拿取方法；

∙其他情报/管理信息。

可视化管理的进行步骤：

∙先明确可视化管理的目的；

∙确定是羡慕的的管理要害部位；

∙准备管理部位的可视化管理的模拟道具和材料；

∙制作并设置；

∙做成正式道具并维持管理；

∙持续改善。

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可视化管理完成的检查要点：

∙在远处也能清楚看见吗？

∙需要加强管理的部位标示了没有？

∙好坏状态任何人都能指正吗？

∙任何人都能使用并使用方便吗？

∙任何人都能遵守并对出错时都能及时纠正吗？

∙使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？

∙是否按“（模拟）道具→设置→（模拟）使用”顺序进行吗？

∙有不足点时是否进行改善，直到（模拟）道具符合要求为止？

∙没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗？

∙可视化与公司标准一致吗？

4、5S管理：

规范管理；

提振形象；

提高效率；

提升素养。

寻找物料百态图：

5、停线管理：

稳定化生产；

尊重员工；

敬畏质量；

激发热情。

6、差数管理：

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7、快速反应：

精益理念：

问题零容忍，生产安定化。

目的意义：

标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程；

通过例会加强沟

通和强化纪律；

用目视化的方法展现重要问题。

要求：

每天召开生产总结回顾会议；

对问题进行看板管理。

快速反应举例：

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异常管理具体事例

现场的异常情况管理的方法大致可以分为以下这三类情况：

①事前防止————————预防措施

②异常情况的发现、处理——应急处理

③再发防止————————恒久处理

实际上，这三种情况是相辅相成、互相影响的。

对于异常情况的处理必须迅速、及时。

异常情况的发现也应及时。

并尽快进行相应的应急处理，对于防止再次发生的恒久处理，则应当在应急处理的基础上采取切实可行的方法和措施进行预防，并制定出相应的事前防止对策。

下面介绍事前防止、异常情况的发现与处理，以及再发防止等方面的具体实例（各举一例）。

事例1 

事前防止的具体事例

防止异常情况发生的最基本方法还是要每一个人都必须具有责任感，认真完成自己的工作。

为了促使每个人都有能自觉地意识到自己的责任，可以制作（品质责任护照）让每个人有工作中者持有一份。

要制作品质责任护照时，要把握好下面要领。

①贴上本人的照片

②用图示表示出重要的管理项目以便于理解。

③列出必须遵守的注意事项并记入图表中

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事例12、品质管理卡

发生了异常情况后要及时地发现、处理、不要把它带入后来工程中，这对防止异常情况的发生也是非常重要的。

从事例13开始将分别对发现异常情况的方法进行介绍，这里最基本的就是要求每个人在自己的职上都要有很强的责任感。

这种责任感是发现异常情况的力量所在，在把看书的工作成果交接到后来工程中去的时候，最好是附上品质管理卡，对自己的成果负责。

现今在很多企业都已经采用了这种方法。

如果在自己的工厂忽略了异常情况。

就会给后来的工程带来很多麻烦。

这时管理者，监督者就应该进行认真的检讨和反省。

以确保品质管理的有效性。

事例25、 

发现者分析

在对异常现象进行现发防止的过程中，随时注意防止异常情况的发生是非常重要的，对于发生的异常情况究竟在哪个阶段由谁发现的，是否制定了能够有效地防止后来工程受到以前工程的异常情况影响的体制等也是不可忽略的方面。

比如说，如果没有注意到A工程发生了异常情况，那么就可能在后来B工程、C工程、D工程发现。

这种情况下，C工程的检查情况如何、工程内是否有不恰当的地方、管理者，监督者的做法等异常情况管理体制都是非常重要的。

在B工程也是一样，也要制定一个能够发现异常情况的体制。

当然，A工程作为发生异常情况的源头，更应该反省一下为什么没有能够制止住异常情况的发生，这样，透过分析不同的异常情况的发生者，可以有效地提高自己公司的管理系统，它也是提高公司管理水准的一种有力手段。

一个流生产的八大重点

一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方法。

它的含义包括：

·

每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；

工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；

制件的运动不间断、不超越、不落地；

生产工序、检验工序和运输工序合为一体；

只有合格的产品才允许流向下道工序。

1.一个流生产的特点：

按产品类别布置的生产线；

多制程的生产方式；

固定的、单一的物流；

采用稳定性好的小型设备；

产品单件流动；

作业员一人多岗。

2.一个流生产的优点：

生产周期短；

在制品少；

场地占用少；

灵活性大，容易适应市场与计划的变更；

有利于保证产品品质，避免批量质量缺陷。

3.一个流生产的八大重点：

（1）单件流动

单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。

单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品。

即：

①避免以批量进行加工。

②应逐个完成零部件在相关工序上的加工。

（2）按加工顺序排列设备

在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。

“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

单件生产之后，搬运上的浪费就显露出来。

原来以100件为一个批量在各个工序之间搬运的工作，现在由于单件生产，每做完一个就必须搬运到下一个工序，所以搬运的浪费就增加了100倍，精益生产认为，这种浪费是设备布置方式不当造成的。

所以要：

①放弃按类型的设备布局，应按工序排列设备。

②避免孤岛设备，尽可能使设备的布置流水线化。

（3）按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。

如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。

因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。

（4）站立式走动作业

在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。

从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

（5）培养多能工

在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。

当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。

因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。

此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

（6）使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。

此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。

因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。

在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。

（7）“Ｕ”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。

因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

（8）作业标准化

作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。

如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

实现一个流生产方式应遵循的原则

1.物流同步原则

一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。

物流同步要求避免以下情况：

超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；

某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；

前后工序生产不均衡；

因某一工序的问题使物流出现停顿。

2.内部用户原则

实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。

因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。

其含义是：

每一道工序是前道工序的用户；

每一道工序是后道工序的供货商；

每一道工序只接受前道工序合格的产品；

每一道工序只生产合格的产品；

每一道工序只提供合格的产品给后道工序。

遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。

3.消除浪费原则

一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。

这些浪费现象包括：

在制品过剩；

供货拖拉；

排除设备故障的时间长；

信息交流不畅通；

工艺纪律差。

上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。

一个流生产方式推行的步骤

1.步骤一：

全员的意识建立

观念上必须改变，要站在客户的立场去考虑，坚持以一个流的生产方式作业，尤其是主管。

2.步骤二：

成立示范改善小组

不同部门的中坚主管成立示范改善小组尝试，以便能彻底实施。

3.步骤三：

选定示范生产线

应从最容易的地方下手作示范。

4.步骤四：

现况调整分析

选定示范线后，应先充分了解该产品的生产状况（如生产流程图，生产线布置方式，人员的配置及生产性，库存时间人力空间及设备的稼动率）。

5.步骤五：

设定产距时间

产距时间----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间（规制时间）许多改善的出发点----以产距时间为依据产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。

6.步骤六：

决定设备、人员的数量

根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；

而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

7.步骤七：

布置一个流的生产线

要依制程加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。

8.步骤八：

配置作业人员

依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“产距时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，

使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产距时间”完全一致，最好或越接近越好。

作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。

9.步骤九：

单件流动

流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。

10.步骤十：

维持管理与改善

流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。

11.步骤十一：

水平展开与无人化目标

此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进。

总结：

精益生产方式中采用“一个流”生产，促使生产效率与品质显著提升。

以及存货、空间、生产周期显著缩减，可以说，一个流生产是精益生产的根本，它可以最大限度的杜绝各种浪费现象。

实际上，精益生产的最终目标是把一个流的模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等所有作业上，

使所有的相关作业形成不间断的流程，从而缩短从原材料投人到最终产品产出的时间消耗，促成最佳品质、最低成本以及最短的交货。