厂长工作要点Word文件下载.docx

厂长工作要点Word文件下载.docx

《厂长工作要点Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《厂长工作要点Word文件下载.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.確定可供調撥數量。

五.成本控制

（一）.關注全廠七大浪費。

---從5S推展開始，是5S不是簡單的housekeeping。

（二）.由成本單位得知成本不合理的地方，尋求降低成本的方案。

1.及时调整作业人员不合理的搭配和布局。

2.及时调整或更换不合理的生产工艺。

3.及时调整不合理的生产流程。

4.及时更换不合格的原材料或价格高昂的原材料。

5.及时调整被打乱了的流水线节拍。

6.力争保证设备的正常使用率。

7.保证各类动力来源，各种辅助生产资料的供应。

（三）.

1严格注意管理人员编制的合理性。

2.认真观察是否人符其岗，岗有其人，及时调整不合理的人力资源使用。

3.注意管理表单流程是否符合最佳路线原则。

4.注意各部门职责是否安排得最为科学合理。

5.注意办公费用的支出是否合理。

6.注意各个岗位的工作量负荷情况，是否过满或不足。

7.注意办公设施是否存在跑、冒、滴、漏现象，办公布局是否达到合理化。

8.注意维护企业形象的支出是否合理。

六.生産能力—效率與士氣

（一）.提高生産效率：

1．消除瓶頸工序。

（把最簡單的練到極致就是絕招）。

2.連續化生產。

3.均衡化生産。

4.同期化生產。

5.消除不良品返修。

6.消除報廢補制的數量。

7.新進員工的培訓。

8.標準產能的合理化。

9.主管工作分配的合理性與公平性。

10.建立員工自主檢查與相互檢查。

11.生産前的準備工作。

12.及時確定產量，發現問題。

13.確保設備的可動率。

14.使用適當的夾治具。

15.順暢的物流與搬運。

16.快速換綫。

（二）.提升士氣的方法

1.分解目標讓員工體驗成功的喜悅。

2.用積極的態度對待問題。

彼此充分信任。

3.制度化管理，公平公正。

4.公開稱讚、私下批評。

5.以身作則。

6.溝通再溝通。

七.設備、設施管理：

（一）.高溫高電壓設備的防護與保養：

1.防漏水，漏電，防漏氣、防腐化。

（定期檢查、保養、更換），注重定

期與嵗修。

2.教育員工正確使用設備與防災知識、設定緊急應變措施及辦法。

3.成立緊急應變小組。

定期演練。

（二）.環保設施維護及環保設施操作：

（三）.相關生産設備維護保養：

廠長的作爲：

1.注意加油口的颜色标示，察看油色。

2.注意员工操作动作的正确与否，适时指导作业顺序。

3.注意定期保养部位的标示，如有异常要加以察看。

4.特别要关注危险动作区域的颜色区别，是否符合安全标准，作业人员是否按操作规程在进行操作。

5.注意各类固定部位与换模部分的颜色区分，是否还清晰。

6.注意设备仪表上的颜色区分，是否已不清晰和需要补色。

7.注意较关键部位的螺丝、螺栓的状况，颜色是否脱落。

8.注意管理色别的管理，如颜色相近的油与溶剂的颜色区分。

八.現場佈局改善：

（一）.廠房佈局的意義：

現場佈局是指作業現場各種生產要素的位置組合狀況。

改善現場佈局

指將作業現場各種生產要素的位置組合狀況進一步合理化。

改善現場佈局

有全面的和局部的，有臨時性的和較為長期的，有生產方面的也有管理方

面的。

改善現場佈局的根本目的是開源節流。

幾乎很少有管理人員去考慮作

現場的合理佈局，這固然是因許可權而派生出來的問題；

但管理人員卻必須要施行作業現場佈局的各類作業行為，無論是現場佈局的作業還是在佈局內的作業，管理人員都首當其衝，他們實質是最應該有發言權的，可事實上，幾乎難有幾個管理人員對現場佈局說得明白，這就是企業管理的癥結所在。

現場佈局的意義如下：

1.使現場佈局更符合科學原理，使企業具備效益提升的硬環境；

2.使現場佈局更合理、更美觀、更能滿足企業形象的需要；

3.使現場佈局更吻合投入產出比的要求；

4.使現場佈局更能適應新產品、新工藝開發的條件要求；

5.使現場佈局與新的作業流程、工藝流程配合的更合理、更具科學性；

6.使現場佈局更能避免安全隱患的產生；

7.使現場佈局更符合環保條例的要求；

8.使現場佈局更能為企業保守商業機密；

9.使现场布局更具备适变性原则；

10.使作业现场的作业环境能使作业人员心情舒畅，以提高作业效率。

（二）.改善现场布局的時機

当企业出现以下情形的时候，就应该考虑对现场布局进行改善：

1.作业现场的布局已阻滞作业效率、生产效率的进一步提高。

2.作业性质、作业方向已改变，布局应与之相对应，以利于效益的发挥。

3.生产技术进步，生产布局也应与之相适应。

4.产品设计工艺流程变动，布局也需要相应的变动，以适应更高的作业效率。

5.产品产量的增加。

6.新设备、新机种的增加。

7.作业场地、生产场地的搬迁。

8.人身安全受到威胁。

9.存在环保隐患。

10.存在泄露企业商业机密的可能性。

（三）、现场布局改善的基本要求

1.管理现场改善基本要求

2.能充分体现企业的经营理念，企业的价值观。

3.能充分表现企业形象的各种特征。

4.作业场所宽敞、实用、美观、舒适，满足作业性质的要求。

5.符合文件传递路线最短原则。

6.符合信息传递时间最短原则。

7.符合讲究成本原则。

8.符合保证企业商业机密不泄露原则。

9.符合保证金融安全原则。

（四）.作业现场改善基本要求

1.生产要素必须做到最佳有机组合。

2.各类生产资料、产成品、半成品运输线路必须是最佳组合。

3.空间利用充分。

4.各类生产流程、工艺流程顺次连接合理，不出现阻滞的可能。

5.充分考虑可能存在的各种变局，留有余地，使变局费用最少。

6.通风、通电、通水均线路最短，走向合理。

7.噪音减少到最低。

8.尽可能避免产生安全隐患。

充分考虑环保要求。

9.充分考虑人行通道、物流通道线路的合理，宽度的合理。

10.通道标识线必须清晰，颜色区别明显。

11.各类标识尽可能不占有效作业空间。

12.各设备之间间距合理。

动力供应线路有安全保障。

13.环境布置美观，绿化程度高。

14.与锅炉房、配电房等区域作有效的隔离。

（五）.现场布局改善的基本原则

1.不合理布局的各种生产要素，不仅制约了产品品质的进一步提升，而

且还可能无形地浪费大量的企业资源，使成本居高难下，削弱了企业

的市场竞争能力，阻碍了企业的持续发展。

2.综合原则

所有生产要素应该是有机衔接的状态，应该是一个组合的整体。

3.最优化原则

也可谓空间、时间最短原则，指能以最短的距离、最少的时间就能把

种生产要移动到需要的位置。

4.流动顺次原则

依作业程序、产品工艺衔接的顺次要求，上下两个工序能有序地连结

起来。

5.立体空间原则

尽可能地有效利用各类建筑物内的所有立体空间。

6.安全原则

能确实保障作业人员的人身安全，并有舒适、美观感。

7.适变性原则

随机性产生的生产要素，变动要求，能在最小损失程度下给予满足。

8.环保原则

不论何种改善，都需注意环境保护的要求。

（六）.现场布局改善的注意事项

1.不要超企业能力强行改善。

2.未经过科学论证的方案不能强行实施。

3.不要随意挪动企业流动资金进行改善作业。

4.大的改善作业应事征得国土部门、环保部门的批允。

5.各类改善用材料必须经过严格检验。

6.影响到周边邻居的改善行为应作好充分的事前沟通。

7.不利于环保的改善，企业再有效益也不得进行。

8.有可能留下安全隐患的改善，企业再有效益也不得进行。

（七）.布局改善决策

1.管理作业现场改善布局的决策

（1）论证管理作业现场确实已不能适应企业现状的需要。

（2）论证管理作业现场改善的可能性与可行性。

（3）提出改善的目标、方针、方法与时限，经论证加以确定。

（4）提出详细的经费预算。

（5）拟定综合改善方案，进行可行性论证。

（6）报批方案；

①.组织上确定项目负责人、检验负责人。

②.确定改善作业的队伍；

2.在改善过程中进行监督和控制；

（1）.及时验收，进行效益评估.

（2）.启用新现场，注意遵循既定的计划安排。

（3）.作出总结报告，上报、存档。

（八）.生产作业现场改善布局的决策

1.论证各生产要素的组合，确实制约了企业生产力的提高。

2.论证生产作业现场布局改善的可能性和可行性。

3.提出改善的目的、方针、方法与时限，经论证加以确定。

4.提出详细符实的经费预算。

5.拟定综合改善方案，进行可行性论证。

（九）.报批方案；

1.组织上确立项目负责人、检验负责人。

2.确定改善作业的队伍。

3.谨慎地进行拆迁工作。

4.进行改善过程的监督和控制。

5.及时验收，进行初步的效益评估。

6.谨慎地进行搬迁，注意遵循原计划。

7.搬迁后必须进行全面复检，确定效果后，再批准开工。

8.作出全面总结报告上报、存档。

九.行爲規範

（一）.概括規範：

1.按作业区要求，穿戴好规定的防护用品或特定服饰，戴好个人标识牌。

2.进入作业区后，原则上不得惊扰正常作业。

3.需了解情况，讲究语言谦逊，勿大声。

4.必须与操作者交谈时，则需待操作者离机后方能进行。

5.勿随意踏进安全禁区。

6.明文标识非操作者勿入的地方也应谨慎遵守。

7.遵守作业区内一切规章制度，不得吸烟或随意摘取安全帽。

8.不得与作业人员作过久的交谈，以免影响作业秩序。

9.必须遵守不越级处理问题的原则。

10.不得擅自带闲杂人员进入作业区。

（二）.处理问题的一般原则

1.对上、对下均不越级行使权力原则。

2.重大安全隐患及时处理原则。

3.重大问题及时处理原则。

4.维护正常生产秩序原则。

5.问题不隔班，不过夜处理原则。

6.不推卸责任原则。

7.第一时间查清问题原因的原则。

8.充分尊重现场管理人员意见及建议的原则。

9.及时恢复正常生产作业原则。

10.维护基本管理人员威信的原则。

11.遇事多协商原则。

12.实事求是的原则。

（三）.实现现场管理目标的一般方法

1.观察的方法。

（三現主義）2.咨询、询问的方法。

3.查询的方法。

（報表比對）4.清查、排查的方法。

5.临时会议处理临时问题的方法。

6.专项调查、专项处理的方法。

7.多部门会诊的方法。

8.重大事故停产清查的方法。

十.現場管理的兩大手法（工具）：

（一）.目視化管理：

1.粗略的目視化管理:

眼睛是心灵的窗口，不仅是指可通过窗口看到一个人的心灵，更重要的

是心灵通过窗口观察外在世界。

目视管理正是以通过眼睛对管理现场的观察、了解而取得对现场的第一印象，并随着观察的细化而得出现场状况的判断，而又根据判断确定管理决策的一种基本方法。

可怎样去观察、观察的对象应该以什么为主，应该怎样准确地把握现场对象的分类，应该怎样作出正确的判断,又怎样作出正确的决策，这却是使许多管理者困惑不解的问题，也是现场管理的症结所在。

（1）.最常見的粗略式目視化：

a.目视管理以看为主，只要什么地方都看到了，也就完事了。

b.现场那么复杂，什么都看，哪看得过来。

看看可以，希望不要遇到什么问题，那太麻烦。

c.一眼就看出问题来，多英明神武。

d.只要多注意曾发生过问题的地方也就足够了。

e.不相信经我看过的地方还会出什么问题，也了那也是意外。

f.天天都在看，闭眼都知道，随便走走算了。

g.这么多人在注意，少我一个也无所谓，随便应付应付就行了。

2.目視管理的基本概念:

（1）.定義：

是指以视觉行为配合视觉化的工具，进行的现场问题预防性的管理。

（2）.對象：

P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）。

（3）.目视管理的三个要点：

a.无论是谁都要判断是好是坏（正常还是异常）。

b.须迅速判断、精度高。

c.判断结果不会因人而异。

（4）.目視管理的三個階段：

初級水準：

所表示的能明白當前的狀態。

中級水準：

能準確判定正常與否。

高級水準：

管理方法、異常處置都能列明。

（5）.目視管理的思考方向：

在现场进行目视管理时，无论是对人或对事都要注意仔细观察，特别是

对可能存在的问题要有一个理性的判断，这种理性的思考可表述为：

a.人（who）:

◆何人造成事故；

◆何人引发品质问题；

◆问题始于何人又终于何人；

◆何人可避免而又未采取必要的措施；

◆何人在整个事态中起关键的作用；

◆何人可作为事件解决的关键人物。

b.時（when）:

◆起于何时又终于何时；

◆何时才能使问题得到解决；

◆何时发现问题；

◆何时是解决问题的最佳时机；

◆何时何人在何地出现；

◆何时何人未在何地出现。

c.事（what）

◆问题缘于何事；

◆矛盾缘于何事；

◆何事造成如此不良影响；

◆何事引发了大冲突；

◆何事使得作业全面停顿；

◆何事使得管理指令不能顺利贯彻

d.地（where）

◆问题出在何地；

◆矛盾发生于何地；

◆作业阻滞始于何地；

◆恢复秩序应从何地开始；

◆何地是问题多发地段；

◆何地是应该重点整治的地段。

e.何故（why）

◆问题的产生是何故；

◆矛盾的激发是何故；

◆作业的阻滞是何故；

◆安全隐患何故还未处理；

◆何故事到如今还未解决；

◆何故出现多重交错的问题。

f.如何（how）

◆如何及时解决问题；

◆如何延时解决问题；

◆如何与相关部门或人员沟通；

◆如何及时上报真实情况；

◆如何面对突发事件；

◆如何如实地作好管理记录。

（6）.目視管理關注的要點：

◆看板的内容；

◆各类标识的内容；

◆安全隐患的可能发生点；

◆作业节拍正常与否；

◆作业秩序正常与否；

◆是否有人违反安全规则；

◆是否有人违反操作规程与程序；

◆是否有人串岗串位；

◆是否有人停工待料；

◆是否有人疲劳作战；

◆原材料堆放是否规范整齐；

◆半成品、成品摆放是否合乎规定；

◆安全通道、物流通道是否顺畅无阻；

◆原材料、辅助材料是否供应及时；

◆通风、通水、通电情况是否正常；

◆动力设施是否正常运转；

◆是否出现闲杂人等；

◆设备有无“微缺陷”；

◆作业现场有无跑、冒、滴、漏现象；

◆有无明显的安全隐患，而且没有注意；

◆作业完成之后，场地是否已经清理干净；

◆工具是否归位；

◆设备上是否还留有未加工完的产品；

◆卫生状况如何；

◆关机状况如何；

◆是否切断一切动力源；

◆是否关闭了一切作业用电力源、液流源；

◆安保人员是否及时接班到位；

◆是否已正确地采取了防盗措施；

◆是否按规定执行了保密措施。

（7）.目視管理的盲點與困難點：

◆设备隐性事故的察觉；

◆动力源事故的察觉；

◆内在品质问题的察觉；

◆作业人员不良情绪的察觉；

◆作业流程设计未满足设备能力的察觉；

◆工艺流程未使成本最小化的察觉；

◆作业现场整体投入产出比不合理的察觉；

◆人力资源配置不当的察觉。

（8）.對應措施：

a.事故類預防措施：

一看：

看全面、看局部、看细节，看一切能看得到的地方。

二嗅：

嗅有无异常气味，如烟味、焦味、臭味等不正常的味道。

三听：

听听有无异常声音，特别是节奏混乱的燥音。

四摸：

摸摸设备，有无过热，摸摸管道，有无渗漏等等。

五检：

有异常，立刻检查。

b.非事故類預防措施：

一算：

算设备能力、算投入产出比、算人力资源配置比等。

二核：

以数据对比为主要途径。

三报：

及时上报，求得论证与肯定。

四调：

及时调整。

（9）.目視管理體現的工作要點：

a.现场人事问题处理

◆遵循秩序原则，任何问题及时制止，事后处理；

◆难以事后处理，必须引至非作业区进行处理；

◆及时补缺补位，维护生产节拍正常；

◆在权限范围内及时处理，超出权限及时上交或转交；

◆登记好处理时间和人员归位时间；

◆通知有关部门作相应的处理。

b.现场工作协调

◆遵循不越级原则，通过正当途径通知相关部门；

◆给出准确的协调事项细则；

◆事前安排好配合事宜；

◆多部门协调应排出简易计划及时报批，请求领导支持；

◆协调过程中，本部门应在各方面积极主动，努力配合；

◆作出必要的接待准备；

◆缮后应表示感谢。

c.现场工作调整

◆迅速作出全面调整的计划；

◆尽可能地对计划作出必要的论证；

◆论证过程应与基层管理人员及相互部门协商，求得配合与支持；

◆报呈领导批示、备案；

◆按计划时间全面展开调整；

◆注意过程控制与监督；

◆注意计划的过程修改与完善；

◆注意调整的初步结果，可进行小范围试验，求得验证；

◆及时请领导进行全面验收；

◆资料整理，入档备查。

d.现场创新管理经验的总结

◆确定创新所带来价值的估算值；

◆确定创新对企业的现实意义；

◆确定创新的主要立功人员；

◆寻找出创新在企业普及的可能性；

◆写出准确详细的汇报材料；

◆上报，求得批准后全面实施，并将原始资料存档备查。

十一.看板管理

看板管理亦称看板法。

其基本精神是要严格地控制前后车间、前后工序之间的在制品流转数量，从而达到减少在制品累积的目的，是工厂生产方式中的一种重要管理手段。

现已引伸为基础管理方法的一种，即基础管理的许多管理内容都可以以看板的方式标示出来，并根据标示的内容进行现场的管理决策。

（一）.看板主要内容：

①《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产

实绩》、《出货计划》、《出货实绩》、《作息时刻表》、《每日

考勤》、《培训计划》、《成品库存》。

②《QC检查表》、《QA检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序

控制图》。

③生产工序、流程。

④重要设备布局。

⑤各种行政通知等情报。

⑥管理人员、技术人员、车间人员行踪一览表。

看板内容随时都可能发生变化，通常以每车间或每班组进行统计和更新。

统计和更新的速度越快越好。

（二）.制作看板时应注意的事项

①尽可能添加一些色彩、图片、模型、实物等感性材料，以加深印象。

②采用的文字，应是大家喜闻乐见的形式。

③尽可能采用光滑的白板、水性磁笔、磁铁板、图钉、夹子等，既便于布

置，又便于更正和固定。

④要具备和保证全天候功能。

⑤视角适合，太高太低都属悬挂不当。

（三）.车间看板的基本作用：

1.它是领货指令、运送指令和生产指令“没有看板不领货”，后工序根据

消耗掉的零件的相应看板量去向前工序领货；

“没有看板不运送”，搬运工

人根据“看板”的数量在工序之间运送零件；

“没有看板不生产”，送来多

少“看板”，就生产出多少零件，一个不多，一个不少。

2.防止“过量制造”，“过量运送”

“看板”的数量是限定的。

如果装配线上今天装配的数量少了些，还有零件

没用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少

一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。

3.是贯彻“目视管理”的工具

“看板”与在制品同时在一起，只要一看“看板”标明的型号和数量，就可以

一目了然地知道在制品的品种和数量。

（四）.车间流动式看板

一般情况下，车间流动看板是一张装在长方形塑料袋中的长片。

常用

的看板主要有两种：

“取货看板”和“生产看板”。

“取货看板”标明了后工序

所要领取的物料数量；

“生产看板”显示着前道工序应生产的物品数量。

（五）.车间看板管理的基本要求

①在领取零部件时，后工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工

序的贮存处。

②后工序的取货人员在贮存处领取零件之后，应做到立刻将原来挂在零

件上的工位器具与生产看板取下，放到看板接收箱内。

取件人员将带

来的空的工位器具，放置在前工序指定的放置处。

③取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应地挂上一张取货看板。

当这两种看板在交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件

与要取的零件是否是同一零件。

④后工序在开始进行生产时，必须将取货看板取下并放入取货看板放置

箱内。

⑤前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看

板箱内收集起来，并依据看板在储存处被取下的顺序，放入生产看板

放置箱内。

⑥前工序在生产地必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产。

⑦进行生产的零件和其生产看板加工进行，必须同时运动