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第四节中国企业人力资源管理的历史、现状、特点及展望
一、中国企业人力资源管理沿革与现状[3]
㈠探索和试点阶段(20世纪80年代初期到中期)
㈡突破与扩展阶段(20世纪80年代中期到末期)
㈢深化与提高阶段(20世纪90年代以来)
二、中国企业人力资源管理特点
三、中国人力资源管理的展望
实训:
案例福临汽车配件有限公司
问题:
1、公司处理人事职能恰当吗?
2、若你是乔总,会怎样决定?
3、福临公司实行的是传统的人事管理还是现代人力资源管理?
[重点]人力资源管理的职能与内容、中国企业人力资源管理沿革与现状
[难点]全面人力资源管理与传统人事管理的区别
第二章人力资源管理理论
第一节人力资本理论产生的思想源流
一、经济增长理论的发展与人力资本理论的出现[3]
㈠人力资本理论产生的历史背景
㈡经济增长理论的困惑与人力资本理论的产生
二、教育经济学中的人力资本理论[3]
㈠人力资本理论产生的历史原因
㈡人力资本理论的产生
三、企业管理理论中的人力资源管理思想源流[3]
㈠科学管理中的企业人力资源管理思想
㈡行为学派的人力资源管理思想
㈢其他管理理论中的人力资源开发理论思想
第二节人力资本理论及其作用
一、人力资本理论及其发展[3]
㈠舒尔茨的人力资本理论
㈡贝克尔的人力资本理论
㈢人力资本理论的新发展
二、人力资本理论的应用和前景[3]
三、人力资本投资的作用
㈠人力资本投资可提高劳动生产率和资本生产率
㈡人力资本投资推动一国经济在全球范围的发展
㈢人力资本已成为国际竞争的关键资源
第三节西方国家人力资源管理理论
一、X理论的人性假设——经济人[1]
二、行为科学理论的人性假设——社会人[1]
三、Y理论的人性假设——自我实现人假设[1]
四、超Y理论的人性假设——复杂人[1]
五、Z理论[1]
第四节中国人力资源管理理论
一、中国古代的人力资源管理理论[3]
㈠“性相近,习相远”的人性说
㈡“性本善”人性说
㈢“性伪之分”的人性说
㈣“见素抱朴”的人性说
㈤素朴自然的人性说
㈥“安利恶害”的自然人性说
二、马克思与恩格斯的人性观[3]
㈠关于人的一般属性的认识
㈡关于人的本质属性的认识
㈢关于人的主体性的认识
案例超过期限的面包
1、根据案例,分析面包公司坚持超过3天的面包不卖给顾客的做法,体现了我国古代那种人性观?
2、管理者应如何吸收与利用古代人的管理思想?
[重点]人力资本理论、中国古代的人力资源管理理论
[难点]人性假设理论
第三章人力资源战略与规划
第一节企业战略管理与人力资源管理
一、战略管理与人力资源管理[1]
㈠什么是企业战略
㈡战略管理过程
㈢战略性人力资源管理
二、人力资源管理与战略管理的关系[1]
㈠人力资源管理对战略管理的影响
㈡人力资源管理在战略管理中的作用
第二节人力资源战略制定与实施
一、人力资源战略管理的重要性[2]
㈠有利于企业适应外部经营环境的变化
㈡有利于分析企业内部的优势和不足
㈢帮助企业成功地实施战略
㈣对人力资源管理工作具有指导作用
二、人力资源战略的制定[1]
㈠人力资源战略的决策
㈡人力资源战略决策的特征和依据
㈢人力资源战略制定的程序
㈣人力资源战略制定的过程
三、人力资源战略的制定方法[1]
㈠目标分解法
㈡目标汇总法
第三节人力资源战略的选择
一、企业基本战略与人力资源战略[2]
㈠企业基本战略
㈡人力资源战略与基本经营战略匹配原理
二、企业发展战略与人力资源战略[2]
㈠企业的发展战略
㈡人力资源战略与企业的发展战略匹配原理
第四节人力资源规划的过程与方法
一、人力资源规划的定义与作用[2]
㈠人力资源规划的定义
㈡人力资源规划的作用
二、人力资源规划的地位[2]
三、人力资源规划的基本过程[1]
㈠人力资源预测
㈡制定人力资源政策
㈢人力资源规划的制定
㈣人力资源规划的执行与评价
四、人力资源预测方法[1]
㈠人力资源需求预测
㈡人力资源供给预测
第五节人力资源规划的组织与实施
一、人力资源管理系统[2]
二、人力资源管理信息系统[1]
㈠人力资源信息系统建立步骤
㈡人力资源信息系统建立的原则
㈢人力资源信息系统的作用
㈣人力资源信息系统的构成
人力资源管理系统
三、人力资源管理信息系统[3]
案例一个高科技公司的人才战略
1、你对大龙公司的人才战略有何看法?
2、如何理解大龙公司关于人才与公司契合的观点?
[重点]战略性人力资源管理、人力资源规划的基本过程、人力资源管理信息系统
[难点]人力资源需求预测、人力资源供给预测
第四章工作分析与职务设计
第一节工作分析的概念和作用
一、工作分析的基本术语[2]
二、工作分析的作用[3]
第二节工作分析的内容和步骤
一、工作分析的内容[3]
㈠工作描述
㈡工作规范
二、工作分析的步骤[2]
㈠准备阶段
㈡调查阶段
㈢分析阶段
㈣完成阶段
三、工作说明书的编写[1]
第三节工作分析的方法
一、职能工作分析法[3]
二、工作分析问卷法[3]
㈠管理职位描述问卷法
㈡职位分析问卷法
㈢任务清单问卷法
㈣生理素质分析法
三、工作面谈法[3]
四、方法分析法[3]
五、关键事件法[3]
六、观察法[3]
七、工作实践法[3]
八、实验法[3]
九、工作日志法[3]
第四节工作设计
一、工作设计的含义[2]
二、工作设计的形式[3]
㈠工作轮换
㈡工作丰富化
㈢工作扩大法
㈣以员工为中心的工作再设计
三、工作设计的方法[1]
㈠激励型工作设计
㈡机械型工作设计
㈢生物型工作设计
㈣知觉运动型工作设计
案例一项做得很好的工作
1、该钢管公司工作分析的显著特点是什么?
2、试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。
[重点]工作分析的内容、工作分析问卷法
[难点]工作设计的方法
第五章员工的招聘与录用
第一节人员招聘与录用概述
一、招聘与录用的意义[3]
㈠招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段
㈡招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础
㈢招聘与录用是人力资源托子的重要形式
㈣招聘与录用能够提高企业的声誉
二、招聘与录用的基础工作[2]
㈠招聘与录用工作基础之一:
人力资源规划
㈡招聘与录用工作基础之二:
工作分析
三、招聘与录用的影响因素[2]
㈠影响招聘工作的外部因素
㈡企业的职位的要求
㈢应聘者个人资格和偏好
四、招聘与录用的执行者[3]
㈠招聘与录用者的个人素质
㈡招聘与录用者的心理偏差
五、招聘的原则[1]
第二节人员招聘与录用策略
一、确定招聘的时间与地点[2]
㈠招聘时间的确定
㈡招聘地点的确定
二、确定招聘信息的发布渠道[3]
㈠广播与电视广告
㈡报纸广告
㈢行业或专业杂志广告
㈣网络广告
三、招聘渠道与方法的选择[1]
㈠内部招聘与外部招聘渠道
㈡不同招聘渠道的延伸
四、招聘的宣传策略[1]
㈠发布招聘广告
㈡公布招聘政策
㈢公布招聘流程和结果
五、招聘的长期策略和短期策略[2]
第三节人员招聘与录用的过程
一、招聘决策[1]
㈠招聘决策的运作
㈡招聘决策的主要内容
㈢招聘决策的选择
二、发布招聘信息[2]
㈠招聘信息的原则
㈡发布招聘信息的类型
三、应聘者提出申请与报名材料的整理[2]
四、招聘渠道与方法[3]
㈠内部招聘
㈡外部招聘
第四节人员招聘与录用方法
一、招聘与录用方法的技术指标[1]
㈠可靠性
㈡有效性
二、招聘与录用的具体方法[2]
㈠证明材料以及履历资料审查与筛选
㈡招聘测试
第五节人员招聘与录用评价
一、成本评价[1]
㈠单位招聘成本
㈡招聘预算
㈢招聘核算
二、录用人员评价[1]
㈠录用人员评价
㈡录用人员评价指标
三、综合评价[1]
㈠综合评价指标体系
㈡综合评价实例
四、招聘小结[1]
㈠撰写招聘小结的原则
㈡招聘小结的主要内容
模拟招聘现场
[重点]招聘与录用的影响因素、招聘渠道与方法、人员招聘与录用评价
[难点]人员招聘与录用方法、招聘测试
第六章员工培训与开发
第一节员工培训与开发概述
一、培训与开发的含义[3]
二、员工培训的意义与特点[3]
㈠培训的意义
㈡员工培训的特性
三、员工培训的内容与形式[2]
㈠培训的内容
㈡培训的组织形式
第二节员工培训系统模型
一、培训准备阶段[2]
㈠培训需求分析
㈡培训目标的确定
二、培训的实施阶段[2]
㈠培训的方案设计
㈡培训的实施
三、培训的评价阶段[2]
㈠确定评价标准
㈡评价方案设计
㈢培训控制
㈣培训的评价
㈤结果的评价
四、培训反馈阶段[2]
㈠培训效果制定
㈡培训效果测定方法
第三节员工的培训方法
一、演示法[3]
㈠讲座法
㈡远程学习
㈢视听法
二、专家讲授法[3]
㈠在职培训
㈡情景模拟法
㈢商业游戏
㈣个案研究法
㈤角色扮演
㈥行为塑造
㈦交互式视频
㈧互联网培训
三、团队建设法[3]
㈠探险性学习
㈡团队培训
㈢行动学习
第四节员工的职业开发
一、员工职业开发概述[3]
㈠员工职业开发的意义
㈡员工职业开发活动的内容
㈢员工职业发展的特点
二、员工职业开发的方式[2]
㈠正规教育
㈡人员测评
㈢工作实践
㈣开发性人际关系的建立
案例恒伟公司的员工培训计划
1、如何决定公司的培训需求及各层次的名额?
2、各部分人员该如何培训?
3、如何激励与约束各类人员参加培训,以及如何确保培训的效果?
4、如何对培训进行管理/
[重点]员工培训系统模型、员工培训的意义与特点
[难点]员工的职业开发、员工的培训方法
第七章绩效管理
第一节绩效管理概述
一、绩效管理的系统[2]
㈠什么是绩效管理
㈡绩效管理系统与模型
㈢绩效管理模型
㈣绩效管理与绩效评价的区别
二、绩效管理的目的[2]
三、有效绩效管理系统的标准[1]
㈠战略一致性
㈡准确性
㈢可靠型
㈣可接受性
㈤明确性
第二节绩效管理的过程
一、建立绩效评价标准[1]
㈠绩效评价标准的概念
㈡绩效评价标准的分类
㈢确定绩效评价标准体系
㈣确定绩效评价标准的原则
二、确定绩效评价的内容[1]
㈠德
㈡能
㈢勤
㈣绩
三、实施绩效考核[1]
㈠考评者与被考评者的培训
㈡考核的执行与实施
㈢评价结果的评定
四、考核信息反馈与员工的在职辅导
第三节绩效评价的基本方法
一、比较法[3]
㈠排序法
㈡强制分布法
㈢配对比较法
二、特性法[3]
㈠图评价尺度法
㈡混合标准尺度法
三、行为法[3]
㈠关键事件法
㈡行为锚定等级评价法
㈢行为观察评价法
㈣组织行为位正法
㈤评价中心法
四、结果法[3]
㈠目标管理考评法
㈡生产率衡量与评价系统法
五、质量法[3]
㈠质量法绩效管理系统的特点
㈡质量法的出现
㈢质量法绩效考评方法
第四节绩效评价的实施与执行
一、绩效评价的原则[1]
㈠明确化,公开化原则
㈡客观评价原则
㈢单头评价原则
㈣反馈原则
㈤差别原则
㈥平时评价和定期评价并重原则
二、绩效评价的实施者[1]
㈠直接上级
㈡同级同事
㈢直接下属
5评价本人
㈤顾客
三、绩效评价结果的处理[1]
㈠考评数据的汇总、分类
㈡确定权重
㈢考评结果的表示方法
四、绩效信息的反馈[1]
㈠绩效信息反馈面谈
㈡绩效面谈的原则
五、绩效评价系统的效果评价[1]
㈠绩效评价误差因素分析
㈡绩效反馈机制
案例比尔斯通的个人目标计划
1、你对这份目标管理计划怎么看?
2、如果你是理查德本森,你应采取什么措施?
[重点]绩效管理系统与模型、绩效评价的原则、绩效评价系统的效果评价
[难点]绩效评价的基本方法
第八章薪酬管理
第一节薪酬管理概述
一、薪酬内涵与外涵的确定[2]
㈠薪酬与工资的区别与联系
㈡薪酬与福利的区别与联系
二、薪酬的主要形式[1]
㈠外在报酬与内在报酬
㈡直接薪酬
㈢间接薪酬
三、薪酬的职能[1]
四、薪酬制度的原则[1]
㈠公平性
㈡竞争性
㈢激励性
㈣经济性
㈤合法性
第二节薪酬管理的基本内容
一、确定薪酬管理的目的[3]
二、企业薪酬管理的适应环境[3]
㈠劳动力市场化
㈡现代企业制度的建立
三、影响企业薪酬政策的主要因素[1]
四、企业在不同成长阶段战略选择[1]
第三节影响薪酬水平的因素
一、企业外部因素[2]
(一)市场劳动力状况的影响
(二)政府对企业薪酬水平调控的决策影响
(三)物价对企业薪酬水平的影响
(四)当地生活水平
(五)行业薪酬水平的变化对企业薪酬水平的影响
二、企业内部因素[2]
(一)内部薪酬策略
(二)劳动差别因素
(三)企业的管理哲学与企业文化
(四)企业的经营状况与实际支付能力
第四节基本薪酬
一、工作评价[3]
(一)排序法
(二)归类法
(三)要素记点法
(四)要素比较法
二、薪酬调查[3]
(一)薪酬调查的实施
(二)薪酬曲线的建立
三、薪酬等级[2]
四、基本薪酬的调整
五、基本薪酬的发展趋势
[重点]薪酬内涵与外涵的确定、薪酬制度的原则、影响薪酬水平的因素
[难点]薪酬等级
第九章人员激励
第一节激励理论简述
一、行为周期分析[3]
(一)需要分析
1.需要是主体与客体之间的价值关系,是主体对自身某种缺乏状态的心理体验,是人的行为周期的出发点。
2.需要可分为天然需要和社会需要,个人需要和群体需要,生存需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要。
3.对需要的管理思路主要是:
合理满足、有所节制、优势诱导。
(二)动机分析
动机是以需要为基础,直接指向目标的心理内驱力。
动机对于行为具有启动、维持和强化的作用。
动机强度与行为效率成曲线相关,动机的质量在于动机、目标、行为和效果的统一性。
(三)目标分析
目标是行为指向的对象和满足需要的条件。
对员工能产生有效激励作用的目标,具有以下特点:
1)与组织整体目标紧密结合;
2)与本人的优势主导需要相联系;
3)目标难度适当,内容应当具体;
4)与个人职业发展保持连续性。
(四)挫折分析
1.挫折是目标导向行为受阻,目标未顺利实现且不愿放弃而产生的较持久、消极、紧张的心理体验和情绪反应。
2.挫折的产生与实现目标的客观环境条件、个人的抱负水平、经验阅历、敏感程度和耐受能力有关。
3.挫折的表现主要有挫折攻击(直接攻击和间接代偿)、行为退化(幼稚、简单如疑病症、易受暗示性)病态固执、冷漠、妥协(合理化、投射、替代和升华、反向形成、表同模仿)。
4.挫折的管理对策主要是认知方法(卡内基三步曲)和行为方法(脱敏与宣泄)
二、激励理论简介[3]
(一)马斯洛的需要层次论
(二)弗隆的期望效价理论
(三)亚当斯的公平理论
(四)赫兹伯格的双因素理论
(五)波特—劳勒综合激励模式
三、行为激励模式与有效激励原则[2]
(一)行为激励模式主要是:
1.正强化
2.负强化
3.惩罚
4.消退
(二)有效激励原则主要是:
1)时效性原则,2)相称性原则,3)经常性原则,4)针对性原则,5)公开性原则,6)精神性原则。
第二节激励制度简介
一、合理奖酬制度[3]
二、民主参与管理制度[3]
1.民主参与管理在领导行为理论中的地位的比较
2.民主参与管理的形式
3.民主参与管理的作用
三、职业发展制度[3]
四、工作生活质量制度[3]
五、二次(内部)创业制度[3]
[重点]行为周期分析、激励理论、有效激励原则
[难点]行为激励模式优化
第十章劳动关系管理
第一节基本概念
一、劳动关系的含义[2]
1、劳动关系的主要内容
2、改善劳动关系的意义
3、改善劳动关系的原则
二、当代劳动关系理论[3]
三、劳动关系的法律特征[3]
四、我国与劳动关系有关的法律法规[3]
第二节集体谈判
一、集体谈判概述[3]
二、集体谈判理论[2]
三、集体谈判结构[2]
四、集体谈判过程[2]
第三节劳动争议
一、劳动争议概述[3]
二、劳动争议的处理[2]
1、劳动争议种类及原因
2、劳动争议调解
3、劳动争议仲裁
三、改善劳动关系的途径[2]
1、建立和谐的企业文化
2、员工参与管理
3、员工参股
4、员工工作压力管理
5、员工工作满意调查
[重点]劳动关系的主要内容、集体谈判、劳动争议的处理
[难点]改善劳动关系的途径
(二)教学建议:
1、本课程以课堂理论教学为主,同时注重理论与实践的结合,通过企业中较为生动鲜明的事实案例来增强学生对理论知识的理解与运用,在某些章节的学习中要求学生进行讨论并积极参与。
1)理解人力资源,人力资源管理的概念、特点、目标任务、基本原理;
了解人力资源管理理论的演进,区别传统人事管理与现代人力资源管理的不同。
2)掌握工作分析、人力资源规划、人员招聘、测试与录用,绩效评估、薪酬设计与管理的一些工作方法。
3)熟悉人员培训的方式、规划、评估等内容。
4)了解员工职业发展的规划、通道及引导。
5)熟悉劳动保护、保险、劳动法规相关内容。
6)了解获取人力资源管理职业资格证书所具有的能力与知识。
2、本课采用教师讲授、案例讨论、专题讲座相结合的形式。
在教学中,积极推行亲验式教学法。
通过案例研讨,帮助学生创建学习型小组(5-8人),培养学生在共同目标下独立思考,团队合作,分享知识的学习习惯。
三、课程教学基本要求
通过本课程的学习,使学生明确理解人力资源管理的基本理念、基本原理;
掌握人力资源管理实务操作方法;
领会当前国际形势下人力资源管理的理念、方法和技术。
并在熟练掌握上述内容的基础上,利用有关理论和方法,分析各类社会、经济组织中人力资源管理的具体问题。
教学方法
1、要系统、全面、准确地阐述人力资源管理的基本原理和实务,在原理的阐述和案例的列举中要多联系中国实际,使之既忠实于学科原貌,又通俗易懂。
2、增加案例教学的比重,要突出典型案例的剖析。
同时安排必要的作业和实验,给学生接触实际、动手分析的机会。
3、应着重进行重点的归纳、难点的剖析。
建议布置适量的作业题,以综合练习和案例分析的形式为主。
4、课堂讲授突出重点
6、开展课外阅读。
作业方面
根据每章的课后习题为主,加强对基本概念和重要理论的掌握。
适当辅以相关案例分析。
考试环节
考试采用开卷形式,考试内容涉及基本概念、重要原理理论、案例分析。
四、实践环节
根据章节内容安排案例分析。
五、本课程与其他课程的关系
人力资源管理学如果预先修管理学原理、企业经营战略、现代企业管理学、管理心里学、组织行为学等课程,对学习和理解有益处;
本课程在专业培养计划中安排在第5学期。
六、学时分配
章
学时分配
合计
讲课
习题课
实验课
上机课
讨论课
其他
1
4
2
5
3
6
7
8
9
10
七、考核方式
本课程是考查课;
考核方式建议采用开卷方式;
本门课程对学生的考核评价由平时成绩、期末成绩,考勤三部份组成。
其中,期末成绩占60%,平时成绩占20%,考勤占10%。
八、使用教材及参考书
执笔者:
审定者:
批准者:
撰写单位:
系 教研室
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