基于企业类型差异的首席信息官职位权力分析文档格式.docx

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positionpower;

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private-ownedenterprise在由信息技术创新运用所驱动的全球经济中，信息技术和组织变革与首席信息官（chiefinformationofficer，简称cio）职业的演进息息相关。

随着信息技术的飞速发展，信息技术对组织变革的重要性日益凸显。

作为组织中负责信息化管理的最高级别的主管［1］，cio如何广泛地摄取资源提升自身权力以适应复杂多变的信息化领导环境，成为越来越困扰cio们的重要问题。

尽管学者们从不同角度分析了成功cio的角色及其所必备的知识和技能，但是对于cio职位权力的内涵和特征等问题尚缺乏应有的关注和深入的研究。

本文对现有文献的研究观点进行了梳理分析，并运用社会学的权力基础理论,对比分析了我国国有企业和私营企业cio的职位权力现状，剖析了cio弱权状况的主要原因。

一、文献回顾和研究背景

（一）cio“职位权力”的概念研究者在以往的文献中从不同的视角来研究领导者的权力（power），其中比较流行的是从权力构成的视角来研究。

例如有研究者认为，“权力=能力+权威”［2］，也有的认为“权力=动机+资源”［3］，“权力=影响力”［4］，“权力=人+能力”［5］等等。

最具有代表性的是french和raven（1959）［6］、bass（1960）［7］以及etzioni（1961）［8］的“权力基础理论”。

french和raven（1959）［6］将职位权力划分为三种不同的类型：

法定权力（legitimatepower），奖赏权力（rewardpower）和惩罚权力（punishmentpower）。

bass（1960）［7］和etzioni（1961）［8］则认为：

职位权力包括来自法定权力的潜在影响，对奖赏和惩罚的控制，对资源和信息的控制，以及对工作环境的控制。

结合上述管理学领域中的职位权力观，并考虑is领导的特殊性，本研究将首席信息官（cio）的职位权力界定为：

在正式的组织里，组织赋予首席信息官这一职位的既定权力，其职位权力大小、变更既带有法定性，又受组织机制的制约。

职位权力并不绝对属于cio个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力，本文运用french和raven（1959）的职位权力分类框架，将cio的职位权力分为法定权、奖赏权和惩罚权。

法定权取决于cio在组织中的级别和角色，其范围通常由cio任职文件规定或雇佣合同来界定［9］。

奖赏权指cio对其下属奖赏的权力，主要体现在对下属的资源分配，如加薪、提供升职机会等［10］。

惩罚权是通过负面惩罚和剥夺积极事项来影响下属的权力，也即利用下属对惩罚或失去成果的恐惧来实施控制［11］。

（二）中国cio的弱权状况近年来，学术界和实业界对中国cio的现状进行了多次调研，如左美云和毛基业关于中国企业首席信息官状况和影响的调查研究［12］。

北京大学光华管理学院和cioinsight在2008年发布的《2008年度中国cio1000调研报告》中指出：

只有26.7%的受访cio作为高管团队的一员参与企业战略决策，而在参与企业战略决策方面，73.3%的受访cio没有企业其它高管所拥有的决策权，仅有对决策者提供技术方面咨询的建议权［13］。

本次调查还发现，接近67%的cio认为it部门目前所扮演的仍然是“配角”，即系统实施和服务的角色。

北京大学光华管理学院和国际信息管理学会在2009年的另一份调查报告《cio从内到外审慎定位》中指出：

在200家接受调查的企业中，78.3%的组织的信息系统负责人头衔是it主管，而称为“cio”或“主管企业信息化副总裁”的比例仅为11.7%［14］。

但该调查报告同时指出中国cio的职位权力处在成长阶段，61%的cio直接向ceo汇报，他们开始由原始的技术部门经理向业务和战略层面的高管人员靠拢，且其时间和精力分配显示cio们更多地关注组织其它高管如何看待it价值。

理论界和实业界关于cio权力的调查为本研究提供了新的出发点，即存在以下有待进一步探讨的问题：

（1）中国cio具有哪几种职位权力，其特征如何？

（2）不同企业类型，如国有企业和私营企业，cio职位权力有何区别？

（3）cio处于弱权状态的主要原因是什么？

针对上述问题，我们进一步进行深入探究。

二、研究方法关于cio职位权力的研究属于is领域的研究缺口，缺乏有力的理论解释性支持，其研究具有探索性的特征，故本文采用探索性的比较案例研究方法。

扎根理论研究方法论指导了本项研究，即：

（1）确定研究的核心概念—职位权力，然后了解与职位权力相关的文献，由现有理论文献中的研究缺口产生研究问题的雏形；

（2）在研究问题的指导下，进行理论抽样，确定研究样本，并进入样本企业进行调研；

（3）对调研所得的数据进行分析，并与理论文献进行对比，细化研究问题并调整访谈重点，再进入样本企业补充数据；

（4）对补充的数据进行分析，然后修正前面的理论模型；

（5）整个研究过程如此反复迭代，直到最后能够充分地解释所研究的问题［15］。

本研究采用多种数据收集的方法,采用多案例对同一现象进行多重证明,其数据集包括现有文献和对cio的访谈资料,所以具有较高的建构效度。

另外,本研究小组人员反复地对研究问题进行提炼，并将同样问题的数据来源进行整合,构成一系列证据链,以增强研究中证据的信度。

本研究的数据收集分为两个阶段。

（一）数据收集的第一阶段从观察中国cio的弱权现象入手，本文搜索有关网站和媒体以及学术期刊的文献资料，将与cio职位权力相关的文章收集、分类和整理，从中发掘与cio职位权力研究相关的理论视角。

1．分析与cio实践有关的中文网站资料。

通过浏览与cio实践有关的网站，包括cio智慧领袖网、cioinsight杂志,本文根据网站提供的cio的教育背景、工作经历以及现任职位等因素将cio进行分类，并根据网站提供的cio所在企业的类型、规模、行业特征及其信息化水平将企业进行分类，归纳cio职位权力的构成，分析cio弱权状态的主要原因。

2．文献收集。

通过回顾1995-2009年期间刊登在学术界和实业界期刊上与cio职位权力研究相关的文章，本文对其中的主要观点进行归纳概括，并在此基础上将这些数据进行分类建立cio职位权力研究的理论框架，在研究的过程中发现“权力基础理论”能够帮助人们很好地解释这些现象。

因此，“权力基础理论”就成为本文制定访谈提纲的理论视角。

（二）数据收集的第二阶段考虑到中国国有企业和私营企业信息化模式的差异，本研究选择两家典型的供应链企业的cio进行比较性案例研究，其中样本一为国有企业的cio，样本二为私营企业的cio。

本研究从2010年12月开始，一直持续到2011年5月。

在研究范围和初步的研究问题确立之后，按照理论抽样的要求，“私营企业a公司的cio”和“国家b部某厂的cio”分别于2011年1月和2011年2月纳入本研究对象，本文参与调查的2位cio及其所在企业的基本情况见表1。

数据收集的方法主要为深度访谈（主要是面对面访谈，必要时也有电话访谈），然后进行文档查阅。

另外，本文的研究人员还对两家企业进行了实地观察。

访谈采用半结构化和开放式两种形式，访谈的目的是收集与研究问题有关的来自cio观点的原始数据，如cio职位权力的分类以及权力状况。

本文主要访谈对象是该企业的cio。

每位访谈对象访谈次数在2次以上，关于cio访谈的录音资料被存放在数据库中，以便组织、比较和数据分析。

（三）数据分析首先通读所有访谈数据，以时间为线索抽取出案例的关键事件表，分三个步骤进行数据分析：

开放式编码，主轴编码和选择性编码。

在开放式编码过程中，以“职位权力”这一核心概念为视角将与职位权力有关的子概念归类，主轴编码的任务是识别各个子概念之间的逻辑关系。

根据本文的研究问题进行选择性编码，即将访谈资料与现有文献进行比照，甄选出能解释本文研究问题的概念以及概念之间的关系，从而达到构建cio职位权力类型以及企业类型差异对cio职位权力影响的理论模型。

因为本研究的核心概念是“职位权力”，所以将访谈对象提到的与“职位权力”有关的语句进行分类，并计算表述每种职位权力的词语出现的频率。

相关词语出现频率超过20次以上的，将其标注为“充分支持”；

相关词语出现频率介于10至19次之间的，将其标注为“部分支持”；

相关词语出现频率低于10次的，将其标注为“弱支持”。

本研究是遵循科学法则的案例研究，尽可能使用多种可能的数据源，这些来源包括深度访谈数据、各种文档和实地观察等，其满足信度和效度方面的检验要求［16］。

本文严格按照三角测量原则，通过多种来源的数据进行相互印证力求满足效度检验的要求。

为了满足案例研究的信度要求，我们在进入现场之前制定访谈提纲；

在调研之中进行详细记录，并对所有的访谈进行录音和整理成文字稿。

因此，本研究方法和证据资料是可以进行再检验和再分析的。

三、研究发现为了有效地进行比较性案例研究，将样本的行业锁定在供应链行业，两家企业除了企业类型不同之外，其企业规模、战略导向和it在企业中的角色等特征基本相同，见表2。

通过分析访谈资料发现这两家企业的cio具有几乎相同类型的法定权力，包括参与it相关的评审活动的权力，参与核心流程设计的权力，和数据资源的管理权。

在系统实施的特殊时期，私营企业的cio被授予惩罚权，但国有企业的cio没有该项权力，两种类型企业的cio均没有奖赏权。

（一）参与it相关的评审活动的权力在it项目正式启动之前，企业需要进行一系列正式的评审活动，如业务需求的评审会，信息系统建设方案和it投资额的审批活动。

在这些评审活动中，企业高层领导通常会审核it项目是否符合企业的战略目标以及决定给与it项目的资源及支持体系等；

对于确定投资的it项目，决定是自主研发还是it外包/外购的审批会议，选择it外包商和it产品供应商的招标活动，签订it外包/外购合同等。

cio在此阶段的权力包括参加业务需求评审会，参与it技术方案评审和确定it投资额的权力，参与确定it项目研发方式的权力以及参与选择it供应商的权力等。

访谈资料显示私营企业a的cio具有参与it相关的评审活动的权力，国有企业b的cio几乎没有机会参与it相关的评审活动。

私营企业的cio认为“我是高层管理团队的成员，信息化方面，有一些重大的事情，比如说重大的一些流程改变的时候或者说有一些运作模式改变的时候，我参加高层的讨论会，和ceo以及其它高管讨论一下是不是可以用it来实现，怎么用it来实现，需要多少预算，大家在一起把方向定了，具体的细节我来把握”。

“我们有需求分析会，我也是决策委员会的成员。

我现在工作里边很重要的一部分，是否定业务部门提出的需求。

业务部门会提出来越来越多的需求，你比如很多是一些临时性的做法，如果采纳就会破坏公司的整个流程。

在需求分析会上，我必须站在整个公司利益角度去否定业务部门的需求，而不是说更多地去满足他们的需求”。

国有企业的cio在参与it评审活动时的权力确实与私营企业cio不同，他们在一些小项目上可以参与评审活动，核心信息系统则都由上级部门统一决策和配置。

国有企业cio认为“我们单位是属于整个部属企业的基层单位，核心信息系统都是上级部门的主管领导和专家共同规划统一的业务需求，这主要是为了整个行业的统一管理，我没有机会参与。

我们就是把上级配发的核心系统实施好用好就可以了。

一些小的项目，尤其是五十万以下的小项目，还有一些我们自己单位投资的项目，我是参与决策的。

这种小项目主要是对核心系统进行一些小修小补”。

（二）参与企业流程设计的权力通过追溯两家企业的信息化历程，我们发现：

企业的核心流程随着业务的发展以一定的周期进行彻底变革，信息技术是实现企业核心流程再造的主要手段。

私营企业的cio在企业流程变革的过程中具有参与核心流程设计的权力，而国有企业的cio则很少机会参与企业流程的设计。

私营企业的cio认为“在私营企业，一般来说，哪个部门强势，哪个部门的领导具有更多的权力。

我们企业是这种情况，业务部门因为人员不断地更替，业务部门反倒对企业流程不熟悉，而信息服务部的员工相对流动率比较低，所以信息部门对企业流程可以说最熟悉。

而我在企业已经工作近十年，是随着企业一步步成长起来的，因此我在流程管理和设计方面具有更多的决策性权力”。

国有企业因其企业流程的再设计必须按照有关的行业标准进行，而这些行业标准是由行业内的专家集体决策的，所以国企cio因其企业在行业信息化中所处地位的不同，其对企业流程设计的参与权也有所不同。

国有企业b的cio是这么描述其对于流程设计活动的参与权的：

“在我们国有企业，企业流程设计基本都是按照国家相关的文件和政策，并结合相应的行业流程标准，而且一旦固化几乎不会改变，所以我们的工作都是在执行企业的流程标准。

即使整个行业的流程需要变革，那么也是行业内的专家级领导参与，一些信息化做得比较好的企业cio也有机会参与，像我这样级别还没有机会参与”。

（三）数据资源的管理权两位访谈对象都提到数据资源的管理权，私营企业cio具有数据资源的管理权，认为“企业的数据资源基本上也都是在信息部门负责管理。

我们有数据分析中心，不光要维护系统，还要维护数据。

我还得在企业经营决策会上负责解释数据，指导其它高管进行数据分析。

企业的数据资源基本上都是由我负责管理”。

国有企业数据资源的所有权属于国家或者企业，而且数据资源具有保密性的要求，使得cio并不具有管理所有数据资源的权力。

国有企业的cio认为“我们的数据资料很多，而且来源和用途比较复杂，有的数据的所有权属于国家，有的属于我们企业，有的数据需要与兄弟单位共享，所以我对数据资源不具有控制权，只是按照国家规定使用数据资源”。

（四）惩罚权在企业核心信息系统实施的特殊时期，为了系统的顺利上线，私营企业的ceo直接授予cio惩罚权,而国有企业则由ceo直接行使惩罚权，cio并不被授予惩罚权。

私营企业的cio认为“实施项目的时候，我对所有涉及的业务人员都有惩罚权。

我们当时动用了很多次惩罚权，包括我对每个业务人员进行操作人员考试，尤其是操作熟练度的考试，考试一次不合格，待岗，两次不合格，下岗。

这在整个企业信息化的过程中，都是必须采取的惩罚性措施”。

国有企业的cio说：

“国有企业的工作节拍比较慢，新系统刚上线的时候，大家都不急着用，往往要等上面发红头文件强制使用才想起来去用。

各单位的一把手都要亲自挂帅，开会要求大家在规定的期间将新系统使用起来，违规者予以处罚”。

（五）奖赏权国有企业和私营企业的cio都不具有奖赏权，他们均说“员工的奖赏机制都由人力资源部门负责，有统一的考核制度，有绩效考核系统提供员工的绩效数据”。

本研究样本中的国有企业cio明显具有弱权感，分析弱权状态的原因，并有效地提升权力也是cio们关心的问题。

cio们都认为权力的提升不仅需要与高层管理团队的成员实现良好的沟通关系，适时扫描组织外部的市场竞争环境，参与和理解企业战略，而且需要具有精湛的业务和技术知识，并将业务和技术在战略创新层面结合并付诸实践。

在分析弱权原因时，国有企业的cio认为“一般来说，国有企业的很多权力是集中在整个行业的上层管理机构中，处在行业中下层级的企业cio就是执行上级机关的具体政策。

我在这个行业的时间不长,也没什么知名度,而且我们企业信息化在行业内也不算做得好，所以没有领导会想到给我机会参加决策性会议。

对于我来说，必须不断提升自身的能力,多和本单位的业务领导以及业内的信息化专家们交流,争取有机会跨入专家的行列。

那样上级机关召开的有关信息化方面的决策性的会议,我就有机会作为专家的身份参加。

另外，要使用好核心系统，在核心系统的慢慢磨合之中理解整个行业的信息化方面的标准以及业务方面的需求，将核心业务顺利地移植到整个行业统一的信息平台上，在不断的使用之中改进系统，争取能让企业的信息化水平与行业内的标杆企业持平，这样在下一次系统战略性改造时我就能争取到更多机会参与决策”。

综合上述两种类型企业cio的访谈数据分析的结果，发现企业类型不会影响cio法定权力的类型，但会显著影响cio法定权力的强弱；

cio是否拥有惩罚权因企业类型的不同而有显著差异。

国有企业和私营企业的cio均没有被授予奖赏权。

与私营企业cio相比，国有企业cio在法定权力方面呈现弱权状态。

信息化政策和制度的行业特殊性、cio在行业内的知名度以及企业信息化水平与行业内标杆企业的差距是造成国有企业cio弱权状况的主要因素。

四、结论和讨论本研究比较分析了两种不同企业类型cio的职位权力状况，并分析了国有企业cio弱权状态的主要原因。

国有企业和私营企业cio具有几乎相同的法定权力类型，包括参与it相关的评审活动，参与企业流程设计的决策权，以及数据资源的管理权。

企业类型的不同导致cio法定权和惩罚权的强弱呈现明显差异，但是奖赏权的状况基本相同。

在企业信息化特殊时期，私营企业的cio被授予惩罚权，国有企业的cio并不具有惩罚权，而是由ceo直接行使惩罚权。

两种类型企业的cio均没有奖赏权。

国有企业cio在法定权力方面处于弱权状态，其弱权的原因主要体现在：

行业信息化政策和法规的特殊性，自身的能力不够以及企业的信息化水平偏低等。

本研究的局限性在于只调研了两种类型企业的cio，在今后的研究中还需进一步调研外资企业cio的职位权力状况并进行对比。

另外，本研究为了比较性案例研究的需要，控制了企业类型之外的其它变量，如企业规模和cio的人口统计学特征等。

这些局限性都为未来研究提供了进一步扩展的方向。

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