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二、岗位评价,怎么评?
1、首先,对公司各岗位进行分类,分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统,组建公司级评价小组,确定各系统岗位间总的评价系统比重,经过分析和讨论,确定各系统的评价系数比例为1.2:
1.1:
1:
1(这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的)
2、组建系统级岗位评价小组(系统内主管以上人员组成),由评价小组根据以上三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分,各等级赋分标准从高到低(或从大到小)依次为5、4、3、2、1。
打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值,汇总后得出该岗位的系统内评价总分值,并进行系统内部排序。
3、投诉处理及结果修正:
对系统内打分不妥当、不好排序或排序有争议的,报公司级评价小组讨论商议决定。
4、将以上结果,结合第1步确定的系统评价系数比例,得出各岗位的公司级评价总分值,进行排序。
这样,一份完整的“岗位评价排序及对应的岗位评价分值表"
就全部出来了,至此,岗位评价就算圆满完成了。
这还不算完,要让岗位评价持续跟上公司战略的发展需要,发挥其确定和调节薪酬的价值,我们每年都会根据公司战略需要、岗位职能的变化、新增岗位的重要性等方面对现有的岗位评价结果进行重新的审视和修正完善,确保评价结果始终与公司发展相吻合.
总结下来,岗位评价令我感受最深的是评价指标和方法不能拿来主义,流行的未必适用,一定要结合企业自身的特点,进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西,企业的战略和文化重点倾向是什么,我们的评价重心就是什么,这点非常重要,是根本。
分享二:
在做薪酬设计时,我们都会做岗位评价,评价做法一般有评分法、对比法、海氏法等,下面根据薪酬设计的不同阶段我简单分享下具体做法:
1、薪酬设计初始阶段——打分法、经验法
公司在创建人力资源薪酬管理方案时,在参考周边企业薪酬水平、公司人力资本承受能力,做好年度人力资源初步规划的前提下,对公司各职位体力、智力、能力、创新、难度等方面进行评价打分,定出全公司不同职位分数,就可以综合进行各职位的薪酬设计了。
然后,依据经验法,召集公司部门领导、公司领导等开会讨论,对如此理论数据再进行调整,得到公司第一版的薪酬管理方案.
2、薪酬管理成熟阶段--对比法
对于新岗位或新进员工或进行公司薪酬调整,在确定薪酬水平时,可以参考同行业其他单位同职位或员工原来薪酬水平或当地法律法规的变化,在不影响内部公平性的原则下,适合公司薪酬水平的才予以设立或引进。
3、薪酬管理改革阶段——谈判法
公司发展到一定阶段,特别是外界薪酬增长比公司薪酬增长过快或过慢,公司业务受到市场影响将萎缩,公司人力成本不得不控制,某些高薪职位不得不降薪的情况下,公司主要领导和HR部门要全面考虑,先找那些更加忠诚于公司的人员了解情况,然后阐明“公司有难,大家共担,今后有福,每人有份”的承诺,重点击破,方才可能使改革取得成效,当然,那些不愿意与公司风雨同舟的同事也应做到“有理有节,好说好散,及时处理,降低影响”.
4、最流行的岗位评价方法-—海氏评价法。
这是目前在世界500强公司中较为推崇的一种岗位评价方法,它是对员工工作技能、解决问题的能力和承担风险责任的大小三个维度进行打分评价,相信大家也都是比较熟悉的,只是使用前要对非专业人士进行必要的培训、解释才能够较为熟练使用,灵活使用好“三表一统”是关键.但我认为,它也有不足之处:
一是各岗位所取对应分值是否科学、是否适合公司实际;
二是具体岗位对应什么行与列的分值也完全是依据经验来判断的,导致不一定十分准确。
岗位评价在理论界、HR同行,有许多先进的评价方法或手段,或复杂、或简单、或抽象、或适用,如果只让HR部门单独来进行岗位评价,这些先进的东西很好使,然而,岗位评价需要各部门共同参与才可以确定的事,不说在评价前,HR部门需要对其他参与人员要进行耐心细致的专业培训才可以进行评价外,最难以改变的是:
成年人都喜欢按经验办事,靠HR部门来改变老板、其他部门经理是不切实际的,其实,大家最终的一致意见往往也是无限接近于先进理论或真理的.
分享三:
要想做好薪酬设计,必须基于岗位价值评估,公司需确定岗位在公司价值链中的位置,根据实际计算岗位价值,评估岗位的重要性,依次排名。
岗位评价是基于企业中各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合,它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。
下面简单说说我的做法:
第一步:
设计和选择岗位评价模型
提炼出各岗位进行工作评价的公共因素,对每项要求确定权重,先寻找各岗位共同特点。
这个阶段就得成立评估小组,多人参与,选择熟悉评估岗位知识的人员进行,也可邀请外部专家参与,适当时可培训评估内容。
评价模型根据岗位特点合理选择,比如HR岗位对解决问题时分析判断的要求较高,因此评价因素中的工作难度的权重要加大,分享下表格:
第二步:
试评价:
需对岗位说明书进行分析,并评审学习,如关键业绩领域,岗位层级、主要职责等。
试评估阶段要对照评估模型逐项对某一岗位进行评估,求同存异,共同探讨,直到认识趋于一致。
第三步:
正式评估:
召集评估小组,准备1—2天内集中完成,过程中保证评估不受干扰,评估过程保密,由总经理负责监督完成,评估结果提交总经理审核后公开。
第四步:
数据统计计算,形成评估结果表格:
对回收的数据进行统计汇总,计算差异系数,若差异系数超过±
15%,需要重新对此岗位进行评估。
最后形成评估结果,对所有岗位的价值分数从高到底进行排序,绘制岗位价值曲线,通过岗位价值曲线与薪酬调查报告中的岗位薪资水平的对比,确定不同层级岗位的薪酬水平。
分享下图:
总结:
岗位评价不可千篇一律的套用模式,我想每个企业都对岗位因素有不同的权重和打分方法,这个不是某一个HR能单独完成的,得根据实际情况,形成评审小组共同完成,是个系统的工程,上述是个人浅见,欢迎大家拍砖。
分享四:
1)绘制岗位管理系统图,根据公司的组织结构和发展目标确定岗位设置清晰描述各个岗位之间的相互关系.
2)进行岗位分析编写岗位说明书。
这个过程需要和各部门NO.1充分沟通,了解他们对每个岗位的工作职责及工作流程的安排、任职能力的要求等,在获得有关岗位工作的完整信息并对之加以整理分析之后编写岗位说明书。
3)选择标准岗位。
成立岗位评估小组,小组成员可包括公司高管、HRM、其他中层管理、被评价岗位的岗位代表,对岗位进行分类并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标准岗位.
4)制订岗位评价指标体系.在岗位分类基础上为各个职系选择岗位评价指标对各个指标进行明确定义并赋予其相应的权重然后为各个指标分级为每个指标的每一个等级/层级分配分数其中分数的分配的最低分最高分。
5)对标准岗位进行评价打分。
根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。
6)评价得分汇总处理。
将各评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后即可得到每个标准岗位的最后得分。
对这些最终得分进行高低排序并按照一定的等级划分标准如处于100-300分的为第一等第一等中处于100—150分的为第一级可以得出各个标准岗位在企业岗位价值体系中的位置和应得分数
7)其他非标准岗位的评价。
将其他非标准岗位比照标准岗位确定其在岗位价值序列中的位置和应得分数。
8)反馈调整。
将岗位评分及等级划分结果反馈给员工对于存在明显偏差或不合理之处的岗位提交岗位评价小组讨论并重新进行打分给予适当的调整最终确定企业完整的岗位价值序列。
分享五:
一、具体的操作过程
1、确定评分依据及评分所用表格
A、岗位价值的打分依据主要是《各岗位的职位说明书》及《岗位价值评估标准表》,岗位说明书因岗而异,岗位价值评估标准主要是从岗位责任、岗位技能、工作复杂程度及工作条件四个方面,每个方面又细分为五个具体内容,总共20个细标准(详见附表1);
B、在《岗位价值评估表》进行评分(见附表2;
其中评价内容及所占分值要依据企业实际情况而定);
2、确定参与评分的人员:
主要是公司部长级、总监级、总经理及董事长及项目组
A、董事长、总经理对副总级及部长级进行岗位价值评分;
B、总监级人员对总监级岗位之间互相打分,同时各自对管辖范围内部长级及部门内的各个岗位价值进行评分;
C、部长级人员对部长级岗位价值之间互相评分,同时对部门内各个岗位价值评分;
D、项目组对所有岗位进行评分。
3、统一大家的评分标准
在正式评分前,项目组对所有参与评分的人员就评估的意义、方法以及评估标准一一进行说明,以使大家尽量从一致标准出发来进行评分。
4、确定计分规则
总监级岗位价值得分=40%×
董事长、总经理打分+30%×
总监级领导相互打分的平均分+30%×
外部专家打分的平均分
部长级岗位价值得分=40%×
董事长、总经理打分+20%×
总监级领导打分+20%×
部长相互打分的平均分+20%×
员工级岗位价值得分=60%×
分管副总级领导打分+40%×
部长打分
5、集中评分
总部与工厂分两次分别在会议室集中进行评分,过程中评分人有不明白的,由项目组随时解答。
6、结果及运用
由项目组回收统计汇总形成《岗位价值分级表》(见附表3),为了避免评价结果着重大的误差,项目组专家根据岗位说明书和岗位价值评估标准,从公司的全局发展战略考虑,对打分结果进行统计、核实与微调后形成公司的岗位价值分级表(不同分级对应薪酬体系中不同的岗位工资职等),报公司审批、确定和实施。
二、注意事项:
1、所有岗位都应按照评估标准表的要求严格进行,即站在同一标准上;
2、评分人本人是不能对本岗位进行评分的;
3、岗位价值评估是仅对该岗位进行评估,与该岗位上目前的人员能力及综合素质是没有任何关系的,不能受该岗位任职人员的影响;
4、为了尽量保证评分公正公平客观,对于评估的意义及评分标准一定要对评分人进行详细说明,并在评分过程中随时解答评分人的疑问;
5、由于企业实际情况不同,同样的岗位在不同企业所体现的价值是不相同的,在形成最终的结果时,需要项目组,其中特别是人资部人员和公司领导要从实际情况出发,对评价结果的公正公平客观起到把关作用。
分享六:
书本上的知识:
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价的原则:
岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工;
让员工参与;
公开结果。
岗位评价的方法有4种:
岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
各自的实施步骤和优缺点和适用企业都有介绍。
我们在N年前做过一次类似的岗位评价,当时就是为了理清楚混乱的薪酬,想对薪酬进行调整才开始做这项工作的,那个时候没有经过培训,也不知道做的工作就是岗位评价,现在重温一下当时的经历:
一、确定岗位职责:
先从比较容易的岗位入手,完成各岗位的工作调查,确定各岗位的职责。
把各个岗位的每天的工作进行收集,一线生产岗位基本每天的工作都是重复的,工作说明书很快就能完成,对一些工作事项比较多,工作分时段的,设计了《工作记录表》每天一张,每小时为一段,让岗位人员每隔1小时把自己所做的工作登记上去,或者自己每天每完成一件工作就进行登记,写清楚工作事项和所需时间,一个月的时间,岗位的职责清楚地呈现。
在做这个工作之前,已经和员工进行了宣传,大家必须配合做好这项工作,才有机会调整工资。
二、完成职务说明书。
通过上面的工作分析,确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容,完成职务说明书。
三、岗位排序:
完成以上两项工作以后,从各部门抽调主管人员对岗位进行排列,根据各岗位对企业的影响、职责大小、工作难度,对任职人的要求,工作条件、工作饱满程度等逐一进行比较。
1、以车间辅助工为基准,该岗位不需要进行技术培训,工作没有难度、责任小,没有压力、对企业没有什么影响,随时走人随时补充就可以上岗,工作相对饱和,工作环境有噪声、粉尘、上班时间8小时,白班等,对这些项目设定一个分值,这个做为基准分。
2、其他岗位逐一和基准岗位进行比较,相同条件打相同的分数,不同的话就进行增减分值。
经过一个个因素一层一层的比较,再组织专家依据各种因素,针对不同岗位进行评估打分,从而得出岗位的相对价值。
3、所有岗位排列好后,可能会出现与当时岗位的实际位置有差距,再进行修正。
四、当年的那一次排序后,好多年都没有变动,直到这几年,有些种出现特别难招工的现象,发现就业人员的择业观点已经改变,我们的岗位排序已不符现在的实际需求,比如,原来机器操作工人的技术分值较高,手工操作的岗位相对较低,但这个手工操作岗位没有自由,机器操作者在机器不出故障时有偷闲的时间,那么我们就要对这两个岗位的评价因素进行调整。
以上的操作说不上是属于那种岗位评价方法,但也收到了一定的成效,根据那次的岗位排列,把薪酬调整也顺利地完成了,基本得到大家的认同,所以不管是白猫黑猫,逮到老鼠就是好猫.借此机会向各位卡友好好学习系统真正的岗位评价.
分享七:
4月份才对集团公司一个下属单位做了岗位评价,目前实施效果良好.
2、岗位评价的流程大致为:
清岗位职责、定岗位任职资格、定薪酬因素、做评价表、进行评价、制定薪酬制度.
1、清岗位职责,这个没什么好说的,方法很多,访谈法、工作日志法、现场观察法、问卷调查。
。
.我们采取的是跟班写实记录,因为在一个厂区,可以现场跟班写实,通过时间、动作、工具、事件等一系列因素对基础岗位进行写实记录,然后分析岗位职责,中高层则在做写实的时候进行了解,最后阶段采取访谈的方式确定职责。
2、定任职资格,这个过程比较麻烦,主要是通过和经验丰富的老员工、管理层进行交流商谈,在岗位职责中进行分析后确定的。
3、定薪酬要素,通过对岗位职责和任职资格进行分析,确定岗位的付酬要素,并且确定要素所占比例。
4、制定岗位评价因素表,通过薪酬要素,结合海氏、美世等知名评价要素表,联系公司实际,制定的岗位因素评价表。
此阶段有一个较为重要的就是岗位因素评价表必须要描述无异议,无歧义,通俗易懂,便于理解,要求基层班组长之类的看完之后对此无疑问。
5、进行岗位评价,我们采取的单独评价的方式,召集中高层管理和基层班组长,对他们进行简要的说明,针对评价表做了培训,然后分开打分。
在评价过程中,要注意避免岗位评价中容易出现的偏差,比如因人打分,关系打分和自己高分等,需要在培训中强调,一定要站在公司的角度和有一定的思想高度。
评价完成后,结合实际情况,对部分岗位进行微调。
6、制定薪酬制度,通过评价分数,制定职级,定标准岗位工资,绩效工资,奖金等,进行公示。
7、执行薪酬制度,收集实施资料和数据,以及员工意见,进行调整完善.一般一月之后,就没问题了
分享八:
一、岗位评价—-为什么评?
公司如果走岗位评价,那基本上主要核心就是制定岗位等级;
目标也很明确,就是“建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平”,很多公司都是这样理念,这里我就不多废话了。
我们公司其实在做岗位评价的时候,是连接着做岗位调查,这个是人力规划板块,岗位评价是岗位调查其中一个部分,但是却板块“分工"
明确.
二、岗位评价——要评什么?
相信很多公司做岗位评价,都会提前制定一份《岗位评价体系》,这份体系基本就是岗位评价的“岗位说明书”,里面会列举很多影响因素,具一般以影响企业因素为主,具体如下:
1、决策自由度。
这个因素来评定该岗位是不是重点岗位,大家都知道,公司结构越往上的职位,决策自由度就越高,这个决定了这个岗位的高度。
2、结果的影响力。
每一个岗位都有自己的作用,这个作用就直接产生了结果,要看这个结果到底对公司影响情况,就要调查这个岗位的关键程度;
比如保洁员,是一个非重要非关键必须岗位,结果影响比值不是很大,但是这个位置又是必须岗位,是因为它存在可以让更多的人感到舒服。
3、责任的重要性.每个岗位都有其责任的大小。
如果说决策自由度决定岗位的高度,结果影响力决定岗位的长度,那责任的重要性就决定岗位的深度。
看到这里,很多人都会说,那这个又怎么进行评定或者有什么用呢?
比如保安岗位,是一个非重要非关键必须岗位,可是其却是一个责任重要性比较强的岗位,因为影响到公司财产安全及员工生命的岗位,所以其责任重要性比较强。
往后沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素,我就不一一诉说,因为这些因素在岗位说明书基本都有撰写。
三、岗位评价——怎么评?
好了,我们定了目标后,就要开始定流程了,一般来说,操作流程都遵守其中一个原则,叫做优化原则,哪个公司不想用最少钱做更多的事?
其实优化流程也是其中一个道理,我来说下一般流程是怎么操作的,关节点细节大家自己去把握。
(1)成立岗位评价小组(基本是人力资源部的人)
(2)根据《岗位评价体系》进行解读
(3)制定《岗位评价表》,告知其维度评价标准
(4)列出需要评定的岗位清单
(5)根据岗位清单进行分解侧重点
(6)代表性岗位试评,小组交流试评信息
(7)根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息,按照岗位评价标准体系,逐一要素对岗位进行评价
(8)制定岗位评价汇总表,汇总各个小组成员评价结果,求出每一岗位算术平均数
(9)根据汇总计算的平均岗位点数,按升值顺序排列
(10)根据评价点数情况,确定岗位等级数目,并确定岗位等级划分点数幅度表
(11)根据岗位等级点数幅度表,划岗归级,作为岗位初评岗位等级序列表
(12)将初评岗位等级序列表反馈小组成员,对有争议的岗位进行复评
(13)将复评结果汇总,形成岗位等级序列表,岗位评价小组工作结束
岗位评价基本工作就是差不多,其实后面还有反馈总结阶段的维度,但是这个阶段是看公司的重视程度而定的,所以具体反馈总结阶段可以在网上查看网上所说的。
分享九:
要做岗位评价前,公司会根据人力资源规划确定各部门组织架构,根据组织架构图制作岗位说明书等内容进行评估各职级岗位工资范围,最终做成岗位薪资表。
根据不同的部门及不同岗位性质将岗位分成几类:
管理岗位、技术岗位、文职岗位、操作岗位,根据不同的岗位明确岗位职责、岗位目标、任职要求等内容。
再根据不同的岗位职责与目标确定职级及工资范围。
管理岗位:
所属部门人员管理、费用控制、业绩管理等。
技术岗位:
技术支持与研究、岗位贡献要求、异常处理的执行力情况、业绩管理等.
文职与操作岗位:
此类岗位就等按部就班的作业,只要尽可能的提升效率,提高品质,优化工作流程。
HR根据当地薪酬调查报告,结合本公司实际情况,制定每个岗位的工资范围,以完善公司内部薪酬标准
分享十:
薪酬设计时要考虑对内和对外的公平性,对外要了解市场上同行业的薪酬水平,对内要考虑员工的综合能力和职业生涯发展规划。
所以在设计薪酬时同岗不一定同酬(这里的不同酬基本体现在绩效上),要充分考虑员工个人的工作能力和综合素质,所以在做薪酬设计时要考虑岗位的胜任能力指标。
在我们公司将每个岗位划分了N个职等,例如员工级分为员工一级(助理)、员工二级(专员)、员工三级(高专);
主管分为主管一级(副)、主管二级(正)等等。
既然分了等级,那么就要为员工定级、定薪,这就需要对每个职级进行岗位评价。
职级的设计通常会考虑年功,但不会以年功为主要参考原则,主要标准为员工的岗位胜任能力。
以下是财务部某岗位的任职资格表,对各职级进行了粗略评价,供大家参考:
岗位评价做完后就要根据等级来设置薪酬,在薪酬的设计时每个职等的薪酬都是一个范围,且相临两个等级的薪酬会有部分的重叠,这样设置的目的是为了更好的体现公平性,只要表现出色,一切皆有可能.
分享十一:
岗位评价,则必须要遵守相应的游戏规则和评分标准,笔者对此作以下几点概述:
1.
岗位评价遵循的规则:
(1)、对事不对人.岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人,依据各岗位的岗位工作职责进行评价。
(2)、一致性。
所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价,各岗位评价标准一致。
(3)、评价独立性。
参加对岗位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价,绝对不允许商量。
(4)
、保密性。
由于薪酬设计的极度敏感性,岗位评价的结果在评价结果确定前是处于保密状态。
(5)、评价的参照依据为各岗位的岗位工作职责中规定的工作和要求,而不是现有岗位上的人员情况。
2.
岗位评价人员
(1)
总经理、副总经理
(2)
总监
(3)
各部门经理
3.评价工具
参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值。
如以下一列举的评分标准:
各公司评价的方法不一,但形式也多种多样,只要复合公司要求的,都是合适的。
分享十二:
主要分一般员工考核和低、中级管理人员的考核、高级管理考核三种。
1、对于一般员工的考核,将根据四要素原则,即工作责任(主要是指责任心,这也是劳动态度的一大指标),劳动技能(主要是你的劳动能力和技术水平)、劳动强度(主要是你的工作产量和质量指标如何)和劳动条件(主要是自动化操作、半自动化操作和手工等三项),这三项是不同的,所以产品的产量和质量都会受到影响要素,每个要素中
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