核心概念的意义文档格式.docx

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阿莉西亚一定是在某些方面做错了。

到底是什么地方做错了呢？

你会怎么做？

我能够交给谁？

特拉维斯一边读着电子邮件，一边跌回到椅子上。

邮件上说要将桑切斯的工作安排给他的部门去做。

通常，特拉维斯会立即把该项目交给克里斯去干，但他现在根本无法脱身，所以现在此路不通了。

特拉维斯想不出有谁能够担当起这项任务，而他又肯定没有时间亲自去做。

在一次关于本部门工作负荷的简短会议之后，吉尔突然闯进办公室，微笑着表示愿意承担该项工作。

特拉维斯对此却心存疑虑。

吉尔聪明伶俐、满腔热情，但克里斯已有10年工作经验，而吉尔的经验却只有3年左右。

两者的差别太大了，特拉维斯不愿意看到吉尔或他的部门遭遇失败，尤其是在为这家至关重要的客户服务的时候。

特拉维斯应当冒风险把这项工作交给吉尔去干吗？

或者还有什么其它解决办法？

这比你想的更迟

帕姆每天都要从伊萨克的办公桌旁走过几次，对他工作的方方面面提出建议并给予积极的评价。

帕姆以为这样做是一种好的管理方式。

不过，恰恰就是在帕姆鼓励伊萨克的时候，帕姆感到心里很不舒服。

以伊萨克目前的进行速度，他要三年才有可能完成这项工作，根本不可能是三周时间。

帕姆向伊萨克指出需要加快速度，并且按照完成任务期限的要求，把总的任务量逐日进行分解，以便最终能够按时完成。

伊萨克每天晚上和周末都加班加点。

但是，新的软件很难使用，要达到要求的速度，伊萨克还要花费很长时间。

帕姆考虑是否该让伊萨克放下这项工作，另外聘用一位老手来干。

可是帕姆担心这样做会影响伊萨克的积极性。

有什么方式可以奇迹般地让伊萨克继续进行这项工作并能使其按时完成呢？

授权是经理能够掌握的最基本的技能之一。

由定义可知，经理是向他人授权工作的人。

然而，为什么经理在处理这项任务时总是感到如此之棘手呢？

许多工作努力、争强好胜的人很自然地害怕失去控制。

这种害怕的心理难以克服。

所以，经常会很难决定应该向哪一位直接下属授权工作，以及应该赋予他多大的权力。

而且，如果向一位直接下属授权了一项任务，而又眼巴巴地看着他走向失败，这是非常痛苦和难受的。

在本讲中，你将学习怎样才能够更加卓有成效地进行工作授权。

第一部分：

核心概念

什么是授权?

授权的目的

授权,用最简洁的语言来讲，包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。

这是成功的经理人员为我们展示的最重要的技能之一，而它又常常被那些"

工作狂"

式的经理人员所忽视。

有成效的授权者会花时间去筹划工作分派，并以最有可能产生结果的方式去实现业务目标。

当你进行授权时，你不仅把职责传递给了另一人，而且也把保持已建立的标准的责任传递给了他。

授权的益处

有成效的授权对于你本人、你的员工和你的组织都具有长期和短期的效益。

如果你进行了授权，那么原本列入你的工作日程的任务便可由其他有资格的人去做，这样便减轻了你的工作负荷和紧张程度，使你有更多的时间把精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去，以及制订长期规划和发展政策等更高层次的项目上去。

授权效益一览表

获得效益的对象...

获得效益的方式

你本人

∙增强了你和员工之间的信任与沟通

∙可以实现需要集体合作努力才能实现的目标

你的员工

∙使员工能够巩固现有技能并掌握新的技能

∙增强了员工干好工作完成任务的热情，使

员工具有一种完成了重大使命的成就感

你的组织

∙通过确保把任务授权给合适位置的正确人选

使组织节省了开支

∙通过最充分地利用本组织的资源使组织的

生产率和工作效率得到全面提高

工作授权会遇到哪些障碍?

授权使得某些经理感到忧虑。

他们害怕失去对员工和项目的控制，担心会失去威信。

有的时候，这些经理认为只有由他们自己去做某项工作才会取得最高的成效。

不过从长远的观点来看，这些担心和想法大多是没有道理的。

反对授权的常见理由

理由

答复

∙这项工作我比我的

员工做得更好更快。

也许你能干得更好更快，但是你的目标是在做这项工作时支持你的员工。

∙我对我的员工没有

信心。

可以先从对小的任务和项目进行授权入手，这将会使你逐步建立起信心。

∙比起对这项任务

进行组织、解释和

监控，我自己来做

要容易得多。

这是一种短期的观点。

一般来说，花费在项目规划上的时间将会物有所值。

并且，随着时间的推移，你的员工将能够对接受授权的工作承担更多规划和组织管理方面的职责。

∙我喜欢按我的方式

做事。

应该将你的精力集中在传授经验和质量标准上，而不要把精力集中在控制任务本身。

这一投资不仅能使当前的项目受益，而且也能使将来的项目受益。

∙我的员工将会拒绝

额外的工作。

∙我的员工希望他们

的经理既能解决问

题，又能做出决定。

应该对员工的期望进行管理。

要明确你的作用是支持员工自己去做出决定。

同时，还要明确这样做意味着有机会去从事新的和有兴趣的工作。

你必须做到这一点。

你的授权需要改善的信号

对照下列的授权"

警告信号"

进行自我检验。

这些信号你听起来是否感到耳熟？

∙你的收件箱总是满的。

你经常加班做那些"

只有你才能做的”工作；

∙你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作；

∙已安排的授权在指定的时限之内未能完成；

∙直接下属感到他们被工作压得抬不起头，而且缺少权力去完成授权的任务；

∙你在事后对员工的决定进行批评，并且对员工在授权中所做的不尽人意之处亲自动手重做；

∙直接下属对完成指派的工作感到准备不足；

∙你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目；

∙士气低落，员工流动数量开始增多；

∙你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责。

有效授权指导原则

你需要为有效授权营造恰当的氛围。

大多数成功的经理都遵循以下指导原则：

∙鼓励员工就其个人兴趣和对新项目所能投入的时间与你进行积极的交流。

与你的员工建立起相互了解的感情是授权过程中十分重要的一步。

∙避免只把单调乏味或困难重重的工作倾泻给你的员工。

你所授权的项目和任务应能激发员工的兴趣并使其感到愉快。

∙通过向员工授权能在上级经理或其它组织的高层经理人员周围抛头露面的项目、任务或职责，可以为其提供个人发展升迁的机会。

∙向那些你认为判断力强并能胜任工作的人授权。

∙要认识到，无论对你自己还是对员工，授权都是一个学习的过程，因此需要提供必要的培训或指导。

∙对于工作不太熟练的员工，应授权一些容易完成的任务，以便使其建立起工作信心，同时应为其提供必要的支持来鼓励其上进。

∙只要有可能，就应当把一个项目或一项职责完整地授权给个人，以便调动其完成任务的积极性。

∙制订明确的跟踪反馈原则，并保持交流联络畅通。

∙要明确目标、预期结果以及对成果的衡量标准，以便减少在时间和资源方面的浪费，确保任务、项目或职责的顺利完成。

授权方式

授权工作可以通过多种方式进行。

一般来说，最好的方式是将整个任务、项目或职能的责任全部授权给一个人，而不是在许多人员中划分责任。

这样能避免产生责任不清，同时还能激励首创精神和解决问题的热情。

如果这个人接下来再将任务委托给其他人员，你们双方也都明确知道到底是谁对结果负有最终的责任。

按任务进行授权

按任务进行授权是最容易的途径，同时，对于那些初次进行授权工作的人员来说，也是一个较好的起点。

此种途径涉及到授予员工关于具体的任务或子任务的权力。

这些任务可能包括撰写报告、进行研究或筹划会议。

按项目进行授权

一个项目包括与达到特定目标相关联的一系列任务。

按项目进行授权增加了授权责任的范围，一般需要一位能承担整体责任的员工。

例如，按项目进行授权的工作可能包括编写新员工手册、进行客户调查、对员工进行新的计算机系统培训等许多方面。

按职能进行授权

管理大批直接下属员工的经理人员可以选择按职能进行授权的方法。

所谓职能是指与当前进行的某一项活动，如销售活动、营销活动或培训活动等相关联的全部多级任务和项目。

在这种模式中，每一项职能指派给一位员工，由这位员工将这项职能所包括的各种活动的最新进展情况向经理人员定期报告。

准备授权

当你准备进行授权时，首先你需要对授权的目的做到心中有数。

你想减轻自己的工作负荷？

要激励员工们掌握新的技能？

要启动一个全新的项目或职责？

还是想给员工提供表现和展示才华的机会？

其次，你需要确定要授权的是什么任务，以及要成功地完成这项授权任务需要哪些技能和能力。

最后，你还要为这项授权任务配置最合适的人选。

决定授权什么和不授权什么

仔细考虑一下你自己的工作负荷，确定其中哪些任务、项目和职能可以授权给他人。

有些工作由别人来做很容易完成，但这些工作你一般总是自己来做，而且做得痛快，并不愿意放弃。

这些工作可能包括对索要信息或材料的请求给予答复、分析你的预算、或者管理某一位员工。

要对这些工作公开进行授权，因为其中某些工作可以给员工原本单调的工作增加一点新鲜感，还可以给那些合适的人选提供动力和挑战。

有些工作可以由其他一些训练有素或经验丰富的人员来完成。

授权这些更具挑战性的工作可以给员工提供掌握新技能、发展自己天赋的机会，还可以增加能担当重要授权责任的人才储备。

在其它领域里，也许你也愿意与别人分担任务。

例如：

要写一份报告时，你可以与你的员工一起商量报告的主要内容，然后再由他或她来起草整个报告，而不是由你亲自执笔撰写。

并非所有任务都要授权给他人去做。

你应当对下列一类工作负有责任：

∙监督员工的工作表现；

∙错综复杂的客户谈判；

∙需要运用你的专有技术和技能的那些工作。

确定某项要授权的工作所要求的技能

只有当你已经分析过某项授权所涉及的工作，并确定了这项工作授权所需要的技能时，你才能够为这项授权挑选最佳的人选。

对工作进行分析需要回答以下三个问题：

∙这项工作需要哪些种类的思考技能？

（例如：

解决问题的能力、逻辑思维、决策、规划、有创造性的设计）

∙必须进行什么活动、需要什么设备？

建立档案、使用文字处理机、组织活动、开展培训、技术开发）

∙要完成这项工作授权，需要哪方面与人相处的本领？

了解客户的需要、联系所需资源、向有关专家咨询）

为某项任务配备人选

一旦你已经确定了某项工作授权和这项工作所需要的技能，就应对你的每位员工进行个性和能力比较。

一定要考虑以下几点：

∙原先曾经提出过的而有可能在这次工作授权中予以解决的升迁发展需要和愿望。

∙有多少员工可以作为人选。

如果某位人选正在从事的重要项目会因此而中断，就应避免选择他。

∙要完成某项授权的工作，这位员工需要你何种程度的协助，以及你能够提供多少可用的时间。

对于那些表现出某种首创精神并寻求挑战的员工来说，这是一次很好的检验机会。

∙这位员工从事这项工作的时间。

对于新员工，在他们适应新工作之前，应避免给他们额外增加授权和负荷。

∙以前对这位员工授权工作的次数。

要尽量给所有员工都授权工作，避免别人产生你对某人有偏爱的感觉。

∙是否有可能将任务划分给两位或更多位员工，以便充分利用他们的技能。

委派工作

进行讨论

对任何授权进行讨论的首要目的都是明确授权任务并取得员工的承诺。

在这个相互影响的过程中，无拘束地交流和信任是至关重要的两个因素。

要做到这一点，讨论中必须包括以下要点：

∙明确项目、任务或职责以及将要被授权的责任范围；

∙重温工作要求，成功的标准和完成任务的时限；

∙对可利用的资源以及任何有关特殊培训、指导和帮助的需要进行调查；

∙对于被授权工作的权限进行专门的说明；

∙对过程进行监控的跟踪和反馈计划。

赋予权力

在向员工赋予权力时，首先应当制订明确的方针和预期结果。

你准备给予某人多大的权力完全取决于他的能力和你对他的信任程度。

你应当做到以下几点：

∙在做出决定时要评价该员工过去的工作表现和成绩；

∙确定要成功完成授权的工作至少需要多大的权力；

∙考虑如果你的这位员工做出错误的决定会产生怎样的后果，并确定你愿意承担多大程度的风险。

“权力统一体”展示了可供你在授权时进行挑选的权力等级范围。

权利统一体

最大权利最小权利

在决定你将授权的权力等级之后，务必把你的决定传达给每一个与这项授权有关的人员。

对授权的工作进行监控

跟踪已经授权的工作

根据授权工作的数量和复杂程度，你可以运用下列方法中的一个或多个来对授权的进行监控：

∙为每项任务和每个项目建立记录档案；

∙建立一本工作授权日志，对你所在部门的所有项目、任务或职责进行跟踪；

∙在墙上挂一张巨幅进度表；

∙召开员工会议；

∙准备书面状况汇报；

∙使用项目管理及跟踪软件；

∙状况汇报的模板可从共享网络中调阅。

提供支持

某项工作一经授权，你还需要在不过分干预的情况下对其不断予以支持。

当你处于下列情况时，一定要权衡利弊得失：

∙根据你对类似项目的经验事先指出可预见的所有困难。

∙不断提供必需的信息，如参考资料或可能对该项授权有影响的报告文件。

∙检查完成授权任务所需要的资源并保证及时供应。

∙告知所有相关人员你授权任务时所授予的权力范围。

∙只有在授权对象提出要求时才可以通过提供忠告和指导的办法来对授权任务的执行情况进行调停。

∙牢记要关注结果而不是关注取得结果的过程中所采用的方法和途径。

∙明确告知员工在何种情况下必须让你介入。

例如，当某项承诺看起来将不会被遵守或者当主要问题已经出现时。

排除障碍

反向授权

当一位你已经对之授权的员工想把工作交回给你，或者希望由你去解决难题和做出决定时，这便是反向授权。

你必须抵制住介入的诱惑。

这是一个在你的员工中树立威信和自信心的好机会，要做到：

∙积极完善迄今为止已做的工作；

∙帮助员工分析所面临的情况；

∙对员工的决断能力保持信心；

∙鼓励员工提出解决问题的办法；

∙提供需要的指导以便帮助员工更好地掌握新的技能。

当授权遇到麻烦时

在有些情况下，你需要对员工成功完成一项工作任务的能力进行重新评价。

在大多数情况下，你的员工都会在你的协助之下克服工作中的困难。

为了使项目回到正常的运行轨道，你应当做到如下几点：

∙从该项授权中挑选出某些部分并予以完成，以便减轻员工的负担；

∙如果可能，提供更多的资源帮助；

∙要帮助员工解决问题，而不是遇到困难就对其进行责备；

∙制订一份双方一致同意的行动计划和解决问题的时间表。

只有在极端的情况下，你才可以考虑撤消授权。

只有当主要问题已经显而易见时，例如，将要错过时机或重要时限、或者不实现预定目标将对其它项目产生严重的不良影响，你才可以这样做。

授权任务完成之后

为了吸取授权工作的经验教训，对每一次授权任务进行回顾和总结是十分重要的。

要与你的员工进行一次关于如何评价的讨论。

讨论的内容如下：

∙征求这位员工对授权任务的意见；

∙了解这位员工的成果，并对完成得好的工作予以积极的肯定；

∙将已取得的成果与期望的标准进行比较；

∙不要对问题进行批评和指责，而要讨论在今后的工作中哪些方面可以加以改进；

∙制订一份行动计划，通过不断的指导或增加培训来继续对员工的进步予以支持。

你应当采取一些合适的方式使你的员工能够感受到其工作不仅只被你认可，而且也得到了你的同事、你的经理以及顾客的赏识。

常见问题

我怎样才能不让员工感到我在对他们施加工作压力?

∙用一些能令员工感兴趣、愉快以及可获得他人承认的任务和项目来平衡那些看似单调乏味和困难重重的授权任务。

∙将看似“苦差事”的任务或项目分解，让多人承担，甚至你自己也可以承担一部分，以便大伙能感到人人都有责任去承担那些苦差事。

∙了解员工对哪种类型的工作分配感兴趣、感到具有挑战性，并寻求进行授权的最佳时机。

∙了解清楚员工对利益和机会的看法。

在晋升某位员工之前可以采用授权的方式检验其能力吗?

∙可以。

有这样一个机会来承担一些与新的职位有关联的责任，对于这位员工来说，确实很有帮助。

这对于你和你的员工来说，都是一次机会。

通过这个机会，可以评价个人的能力，可以检验拟采用的工作技能是否互相匹配。

如果需要加强培训，则可以将培训列入发展计划或作为职位晋升的一个组成部分。

如果我在员工身上找不到完成某项任务所需要的技能该怎么办?

∙对该员工进行培训或指导，使其具备你所需要的技能。

∙考虑在你的小组或组织之外寻找你所需要的专家。

你可以去借用一位喜欢该工作机会的人员，或聘用临时工作人员短期或者在一段时间内负责该项工作。

∙重新审查一下任务安排，看是否可以将其分解为若干个子任务，也许你的员工正好具有某项子任务所需要的工作技能。

我该怎样处理对上级的授权?

∙对上级进行授权是要求更高一级的管理层提供帮助的正常合理请求。

应当认识到，这样做并不是企图把难题扔回给某位经理。

∙经理应当明白，他们有时候需要代表承担某项具体任务或项目的员工向高层管理人员提出有关要求。

第二部分：

步骤

向合适人选授权的步骤

1.明确与特定任务或职责相联系的思考能力。

2.熟悉自己的长处和短处以及员工的长处和短处 

。

3.协调每一个成员的技能以便达到最大程度的互补。

4.必要时寻找团队之外的资源，同时不要忘记，你的上级主管也是可以利用的资源。

5.考虑利用组织以外的资源。

几种思考能力是经常与特定的任务或职责相联系的。

例如，一个能简明扼要地提炼概念的人可能会成为一名出色的培训师，而组织能力对于一个负责经营管理的人来说是十分重要的。

当你进行授权时，一定要牢记这些方法的能力，以便确保能够最有效地为授权任务配备人选。

这一点是十分重要的。

2.熟悉自己的长处和短处以及员工的长处和短处。

要清楚你的每一位员工能做什么、不能做什么。

不要认为某些能力可以应付所有的场面。

例如，一位电话销售高手可能会在面对面的销售场合中手足无措。

∙不要害怕利用多名员工的能力优势去完成一项任务。

例如，一位具有非凡写作才能的员工可以去撰写新的宣传手册，然后将其完成的文字交给另一位具有绘图、制版、策划能力的员工去完成版面布置和最终成册的工作。

∙要通过授权挑战你的员工，从而检验他们的技能，并使他们能够发现自己还具有新的能力。

∙要保持对具有特长的员工进行跟踪，因为有可能需要向他授权一些特殊的项目。

如果你拥有人才储备可供选择，就应当把可以在技能方面互补的人员进行匹配，这样有助于你得到最好的结果。

例如，你可以请一位擅长待人接物的员工去从事与客户进行电话会晤的工作，而请另一位擅长于分析的员工去研究反馈意见并撰写报告。

了解你的员工的长处和短处能够帮助你组建最精良的团队来完成任何一项工作任务。

有时，你在你的员工中找不到具有所需技能的合适人选去完成某项工作授权，或者你已经用尽了自己的资源。

这时，就应当在你的团队之外寻找资源，例如从同事中间或者其它的部门里挑选所需的专门人才。

同时，应当对他们给予的协助以服务互换的方式予以回报。

如果你的上级主管是一位合适的人选，千万别犹豫，把工作交给他。

有时你需要考虑使用外部的咨询专家或临时工作人员。

这样做可以：

∙填补短期的员工空缺

∙提供特殊的专业知识

∙进行一次独立的评价

∙协助进行长期规划

∙从长期来看可以节省时间和开支

在聘用任何一位咨询专家之前,应核查推荐材料并要求提供一份能解决你现时之需的书面提案。

同时要知道你需要对任何一位聘用的咨询专家或临时员工进行管理。

下达工作委派的步骤

1.与你将要对之授权的人员进行面谈。

2.明确说明授权的任务、项目或职责。

3.建立双方共同认可的绩效评估标准、成功衡量标准和职责范围。

4.界定可供利用的资源和可以得到的支持。

5.确定是否需要、在哪些方面需要专门培训或指导以及将如何进行。

6.明确界定授权权限。

7.就跟进和反馈的参数取得一致意见。

∙与你将要对之授权的人员进行面谈。

在进行授权的时候，你与员工当面沟通是授权过程中十分关键的一步。

面谈应当个别进行。

∙建议最好在面谈之后留下一份书面的备忘录，简要地记录双方讨论的关键问题。

你可以自己进行记录，也可以请你的员工执笔。

2.明确说明授权的任务、项目或职责。

∙明确授权的目的，以及该目的如何与工作全局相配合。

∙再度明确员工的职责范围。

∙确定将会涉及到的其他人员。

如果有，应当详细描述他们各自所起的作用。

∙讨论完成该授权任务的时间期限。

∙提供所有开展工作所需要了解的信息。

∙对质量、时间、成本等要素制定切实可行的标准。

∙向员工明确他在实现你们已经一致同意的标准的过程中的义务与职责。

∙明确要完成该项工作授权所需要的人力资源和物质资源,并对上述资源的按时提供进行确认。

∙如有必要，安排额外人员帮助实现该项授权任务的目标。

∙询问员工，看看在执行授权工作的整个过程中需要从你这方面得到什么支持

∙如果这项授权需要员工掌握新的技能，就应当商定一份适当的培训计划。

∙讨论是否需要指导，并由双方商定一份日程表以便给予必需的支持。

∙商定对授权工作执行情况进行检查的日期，确定是否有增加培训或继续指导的需要。

第三部分：

技巧

有效授权的技巧

1、了解你的员工的能力。

2、相信你的员工能够胜任这项工作。

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