马军锋老师11个核心课程大纲Word文档下载推荐.docx

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二、识别下属需要绩效辅导的方式

3、对下属进行绩效辅导的方式与步骤

六、如何进行绩效沟通与面谈

1、“4+1”绩效沟通模式

2、绩效沟通技能

3、绩效面谈与反馈

张三的困惑

☆视频教学：

《挑战的评估面谈》

七、绩效考核中常见的误区

1、晕轮效应

2、近因误差

3、情感效应

4、集中趋势

5、轮流坐庄

6、成见

八、有效运用绩效结果做好鼓励

一、绩效结果应用模型

二、绩效结果四大应用

课程二:

《5P宽带薪酬设计》

前言“5P宽带薪酬设计”是马军锋老师按照自身连年企业人力资源管理实践工作和多个薪酬设计管理咨询项目中提炼出来的一种最新的企业薪酬体系设计操作方式，具有很强的实用和适用性。

该方式综合考虑了不同行业的企业特性和同一个企业的不同进展阶段，按照企业的不同职类设置进行了精心研究，结合企业人的特性进行有效的薪酬鼓励模式设计，咨询过的企业大多因此方式而受益。

此培训课程以理论介绍、案例剖析、现场研讨和练习为主要手腕，启发学员试探，现场用老师案例或企业自身情形进行实战演练，以咨询式的辅导培训模式为主，充分分享各类极具代表性的企业咨询案例和管理咨询中薪酬设计的方式论和大量实用工具表单。

课程的重点是帮忙企业管理者和HR掌握一套薪酬体系设计的系设计方式论和工具，增进企业自身改良和完善。

【课程针对人群】

总领导、主管人力资源副总、人力资源总监/领导、薪酬领导/主管、公司薪酬项目组成员。

学员在同意课程训练后，能够独立开展本企业薪酬设计项目。

通过薪酬鼓励机制设计和实施，调动中高层管理者和基层员工的工作踊跃性，提升企业效益。

【课程收益】

了解企业薪酬鼓励与薪酬管理体系设计的原理

熟练掌握薪酬设计的大体流程与各环节管控技能

熟练掌握薪酬设计中技术含量最高的五个关键方式：

职位价值评估模型设计、职位价值评估、薪酬结构与薪酬水平设计、薪酬体系设计（鼓励机制设计）、胜任度评估

解决企业薪酬标准，薪酬调整的带给高层和老板的难题

通过工具方式论在课堂上的练习，解决企业薪酬设计和薪酬管理中的实际问题

培训方式

教学＋案例分析＋小组讨论＋实战演练

【课时】

课程大纲

一、企业薪酬鼓励的应用原理

企业员工的属性与薪酬的本质

鼓励理论在薪酬管理中的应用

全面报酬体系模型

二、薪酬设计的项目管理

薪酬设计项目流程

如何制定薪酬设计项目计划

☆案例：

薪酬设计项目计划制定

三、职位价值评估与薪酬结构设计

职位价值评估决定企业薪酬内部公平

目前流行的职位价值测评方式介绍

职位价值评估流程设计

职位价值评估模板工具表设计

如何按照职位评估结果划分职级矩阵或职级图

某民营企业职级图

职级图在新员工招聘、薪酬标准肯定和和老员工薪酬调整中的应用

四、薪酬策略与薪酬水平设计

如何选择企业薪酬策略

企业薪酬策略分析

市场薪酬调查与调查报告的有效应用

某公司市场薪酬调查报告样例

薪酬水平设计

薪酬水平设计的大体概念介绍

薪酬策略在薪酬水平设计中的应用

薪酬水平设计的方式

某企业薪酬水平设计实例（薪酬咨询项目完整案例展示）

五、薪酬鼓励模式设计

动态鼓励模式：

绩效薪酬

如何制定薪酬弹性策略

几种常见的鼓励模式和适用范围

六、定薪和调薪

如何给新入职的各类员工肯定薪酬标准

如何给员工进行调薪

调薪带给HR、高层和老板的困惑

调薪标准和调薪流程的制定

职位变更调薪方式——如何避免调薪中的明升暗降和人为报复

七、薪酬导入与薪酬总额控制

薪酬导入——薪酬设计后的全员过渡操作方式

薪酬导入模式

企业薪酬管理的几个核心指标

企业薪酬总额预算与控制

课程三：

《非人力资源领导的人力资源管理》

公司各级负有人员管理职责的主管、部门、副总领导和总领导。

提升学员对管理的认知，掌握部门在人材选、用、育、留等方面的实战技能，进而提升部门管理效率和工作绩效。

学员在同意培训后，能正确地认知人力资源管理对于部门工作开展的价值；

掌握部门人员与面试的大体流程和；

掌握如何进行部门目标设定、计划编制、实施，和有效进行评估；

掌握辅导、培育员工、提升工作技术的有效方式和工具；

学习如何有效的员工鼓励，提高员工的归属感，掌握留住人材的大体方式；

掌握人材选用育留的大体技术， 

学习如何进行团队建设，打造具有战斗力和工作气氛良好的团队。

教学＋案例分析＋研讨＋实战演练＋视频教学

一、管理者的角色认知与人力资源职责

一、人力资源价值链

二、管理者角色认知

3、管理者知道人力资源管理的益处

二、如何为团队选拔优秀人才（选人）

1、人材招聘的大体程序

2、面试看人的五个方面和两个核心

3、精准设计招聘职位的标准和要求

4、如何阅读简历并发觉问题

5、结构化行为面试技术

采用结构化面试方式全面掌控面试进程

掌握行为面试的STAR方式

素质模型＋STAR行为面试

面试流程及各阶段面试技能

☆视频：

联想面试提问与面试评估

6、招聘录用决策

三、目标与绩效管理（用人）

1、绩效管理方式和流程介绍

2、如何运用SMART原则设定工作目标

3、职位KPI指标设计方式

某公司部门秘书职位KPI指标设计

4、如何考核不能量化的职责与工作

5、如何对下属进行绩效面谈与反馈

6、有效运用绩效结果做好鼓励

四、如何辅导和培育下属（育人）

1、熟悉辅导和培育下属的益处

2、如何对下属进行工作辅导

对下属进行工作辅导的方式与步骤

善用“批评”的艺术辅导下属

批评的BEST原则

3、如何培育下属

管理者培育下属的主要方式

如何对下属进行离岗培训（OJT）

如何对下属进行在职教练（OJC）

4、正确授权

五、鼓励下属的技能

五、如何进行团队建设

1、团队的价值

2、如何成立良好的团队气氛

3、高效开展团队内外部沟通

4、如何提高团队工作效率

效率的三大关键

高效时刻管理

如何高效利用工作时刻

六、管理者的留人之道（留人）

1、常见的企业人材流失原因

2、留住人材的主要方式

课程四：

《TTM-培训管理者培训》

【课程背景】

在那个竞争激烈、不进则退的时期，企业不学习就难以生存进展。

作为企业培训管理者，承担着企业学习进步的重任。

可是，“企业学习如何做”和“培训管理人员如何做”，对中国的企业和企业的培训管理者来讲，都是一个试探中的命题：

一、如何调研和梳理企业培训需求？

二、如安在有限的预算下，制定有效的培训计划？

3、如何寻觅适合的培训服务供给商，且取得久远共赢？

4、如何管理培训项目，以取得各方面人员的认同？

五、如何培育和管理内部培训师？

六、如何建设培训管理体系？

公司HR负责人、培训领导/主管/专员、企业内部专兼职讲师、培训辅助工作人员

学员在同意课程培训后，能够独立开展本企业培训体系设计，按照业务进展和人力资源计划设计培训课程、进行内训师管理并组织内部讲师开发课程，进行培训效果评估，利用培训工作进行公司知识管理和人材培育，持续提升企业经营绩效和管理水平。

系统学习培训体系组成和运作模式

掌握课程计划和培训需求调查分析的方式论

掌握外部师资选拔与内部师资培育鼓励的方式

掌握培训课程设计与开发的大体思路和方式

学习如何提升并评估培训效果

主题教学＋案例分析＋小组研讨+实战练习

1天（6小时）

第一章培训认知

一、培训进展历史

国内外企业大学介绍

二、培训的价值

3、企业培训成熟度模型

4、培训体系全景图

五、培训体系设计的四个步骤

第二章培训六大体系介绍

一、培训组织体系

培训组织机构设置及其职责

☆讨论：

培训管理者的胜任能力模型

培训制度流程设计

培训支持工具表单的开发

二、培训课程体系

职类职层划分

企业能力体系梳理

培训课程计划

某企业培训课程体系

培训课程开发

课程开发流程

三级大纲开发

《时刻管理》课程大纲

对本小组自选的课题进行三级大纲设计练习

PPT讲义开发

讲课脚本开发

培训测试题开发

教学方式选择

3、培训师资体系

培训师资来源

外部师资选拔

内部讲师管理

4、培训需求体系

培训需求的误区

培训需求分析分类

培训需求分析的五种方式

☆经典案例：

运用绩效诊断箱进行培训需求分析

五、培训计划体系

制定年度培训计划

某公司年度培训教学计划

年度培训预算的制订

培训计划与预算的实施控制

六、培训评估体系

培训效果评估方式—柯氏四级评估法

培训功效转化方式

第三章培训感悟

一、企业培训不良症状

二、解决员工排斥学习的方式

3、培训的正确理念

4、培训管理十二字真言

课程五：

《任职资格与职业进展计划设计》

如何才能减少人材流失，快速提升人员能力以解决企业适应外部环境挑战、实现持续进展的问题，任职资格给出了答案。

本课程系统的介绍了任职资格产生进展的背景、组成框架和它在各类企业的实践和应用现状，通过案例分析和实战演练让大家掌握任职资格体系和员工职业进展计划设计的大体原理和工具方式论。

企业老板、总领导、中高层管理者、企业人力资源工作者。

学员在同意任职资格体系设计训练后，能够为员工设计职业进展通道，制定任职资格知识，技术，行为标准，进行员工能力管理和开发，培育人材梯队和职业化的员工队伍，持续提升企业整体绩效。

熟练掌握任职资格体系设计组成模型与各环节设计原理

熟练掌握任职资格体系设计中最关键的环节：

职业进展通道设计、任职资格品级标准设计、任职资格品级认证制度设计、任职资格运作机构设计和评审流程及工具表单设计

通过学习掌握任职资格体系在企业管理中的四大应用

掌握衡量任职资格体系实施效果评估的方式

通过任职资格体系设计项目推动进程中高层、中层每一个设计步骤的讨论与确认，调动中高层人员的踊跃性，增强团队间的默契，为后续体系实施打好基础。

教学＋案例分析＋研讨+实战演练＋视频教学

一、任职资格管理

一、为何需要任职资格管理

二、华为任职资格体系与英国NVQ介绍

3、任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系

4、任职资格管理体系结构模型

二、职业进展通道设计

1、任职资格体系设计的逻辑框架

二、道·

科宁的多重阶梯

华为公司职位族划分

3、职业进展通道设计模型（华为的“五级双通道”）

三、资格品级标准设计

1、任职资格品级标准的作用

2、任职资格品级标准开发程序

3、专业类任职资格标准设计模型（IT模型）

4、管理类任职资格标准设计模型（三维球体模型）

各专业级别概念

5、品级标准评价方式的分析与肯定

6、资格标准设计

学历、专业经验与绩效要求设计

☆实战演练：

完本钱小组专业申报条件设定

必备知识设计

完成小组各个级别的必备知识设计

7、行为模块设计

8、行为要项设计

完成本小组专业行为要项设计

9、行为标准设计

10、任职资格标准的应用

四、资格品级认证

1、资格品级认证的大体流程

2、资格品级认证的三个大体环节

3、如何确保资格品级认证进程与结果公正公平

4、案例：

某大型制造企业技术类员工资格认证进程

某企认证评审全进程

五、任职资格管理的应用

1、胜任力培育

华为按照任职资格标准设计的培训课程

2、晋升与人材选拔

3、能力薪酬

4、职业进展计划

5、任职资格实施效果评估

课程六：

《人材甄选与招聘面试技术》

总领导、主管人力资源副总、人力资源总监/领导、招聘领导/主管/专员、负有选人用人职责的各级部门主管干部。

学员在同意课程训练后，能够掌握大体的招聘面试技术，快速提高人材甄选的准确率，节省招聘本钱，为企业提供业务进展所必需的各类专业人材和管理人材。

掌握人材招聘的大体程序和原则

了解人材测评，正确利用测评工具提高甄选成功率

精准设计符合企业用人和部门职位用人的招聘标准和要求

学会选择与合理利用招聘渠道

学会利用结构化的面试方式，提高招聘效率

掌握应聘者简历信息辨别的技术和面试提问技术

掌握行为面试技术，提高人材甄别的准确率

1天（共6小时）

一、招聘为企业带来竞争优势

1、人力资源如何为企业创造价值

2、企业招聘管理工作的职责分工

3、领导应该掌握的招聘技术

领导应该掌握的招聘技术

4、招聘如何为公司带来竞争优势

二、招聘程序和面试方式介绍

1、面试考官常常失败的原因

失败的面试考官

2、招聘程序介绍

江苏九鼎集团2008年招聘工作程序

3、面试看人的五个方面和两个核心

4、人材甄选标准制定

☆案例与启迪

KPMG的选才择人标准

五、如何选择有效的招聘渠道

九牧王和美的校园招聘方案

六、常常利用面试方式

7、人材测评技术在面试中的应用

三、招聘面试技能

1、如何阅读简历并发觉问题

二、面试内容与问题设计

销售代表的面试维度设计

3、结构化行为面试技术

面试模拟演练

面试开场白

主要背景回顾

行为事件描述

销售领导面试问题纠正

附加信息询问

结束面谈

进行面试评估

4、如何进行背景调查

五、招聘录用决策

六、人材甄选注意事项

7、企业招聘面试工作的整体评价

课程七：

《TTT》

企业内部讲师、各业务部门领导、人力资源总监/领导、培训领导/主管/专员、知识管理职位人员、储蓄讲师和各专业技术骨干。

学员在同意课程训练后，能够掌握大体的课程开发技术和讲课技能，对企业内相应的专业工作人员提高基础理论与工作技术的培育，提高企业运作效率。

课程开发的进程也是对企业进行知识开发与管理进程，课程开发与教学为企业培育各级管理人材和专业技术人材，最终为企业的战略目标实施和久远进展做好知识积累和提供人材保障。

了解培训的进展与培训在不同企业的存在形态

掌握课程开发的大体框架和逻辑

了解成人学习的大体理论

明确讲师的职责与角色

掌握基础的讲课技能

教学＋案例分析＋实战演练＋游戏活动＋小组讨论

一、讲师的角色认知

讨论：

您以为讲师应该具有哪些素质和特征

5、讲师的素质要求

6、企业内部讲师的角色认知

7、讲师的职责与任务

8、优秀讲师的特征

二、成人学习理论

成人学习的一般适应和特征

1、成人学习的特点

2、成人学习的不利因素

3、激发学习者的VHF法

4、成人学习的原理

三、讲师必修技术之一：

了解企业培训体系

1、培训体系组成

2、企业培训的目标

3、培训进展历史

4、企业能力体系梳理

某企业职类职层划分和能力梳理

5、企业培训课程计划

6、企业人材培育模型

四、讲师必修技术之二：

课程设计与开发

1、内部课程开发的价值

2、课程开发依据和流程

3、标准课程开发步骤

4、如何肯定培训课程目标

5、三级课程大纲设计

6、PPT讲义设计

7、讲课脚本设计与开发

讲课脚本开发步骤

某企业档案管理课程讲课脚本

活动脚本设计

8、培训课程库的成立

五、讲师必修技术之三：

讲课方式与讲课技能

1、常常利用讲课方式

2、讲课技能

演讲技能

如何控制紧张情绪

设计好的开始与扫尾

如何进行目光接触

声音控制

肢体语言

提问

提问的作用

问题回答

问答原则实现方式

有效的聆听

如何给予反馈

引导技能

现场点评

客服怯场的五大技能

3分钟mini演讲

☆结束－游戏活动

课程八：

《课程设计与开发》

企业培训师承担着企业学习进步的重任，可是企业如何开发内部课程、萃取自己的经营管理经验教训，进而指导和提高劳动效率，对中国的企业和企业内部培训师来讲，都是一个挑战。

企业内部专兼职讲师、HR负责人、培训领导/主管/专员

掌握培训课程设计与开发的大体思路、方式和流程

学习课程大纲设计、讲义、脚本、案例、活动开发方式

有效地萃取个人与组织智慧，并从中开发出学习的内容

课程提供大量案例、模板和工具表单，让课程开发变得实用简单

掌握新开发培训课程的评估方式

主题教学＋案例分析＋小组研讨＋实战练习＋视频教学

2天（12小时）

第一章培训课程计划

二、企业培训成熟度模型

3、内部课程开发的价值

4、培训课程计划

基于职位能力模型的培训课程计划

按照知识技术设计计划课程

华北电网培训课程体系

按照素质模型设计计划课程

华为培训课程体系

按照能力素质模型设计计划培训课程

第二章认知课程设计与开发

一、课程设计与开发的作用与原则

二、课程开发在培训体系中的位置

3、课程开发师的要求

4、课程设计与开发的功效

第三章课程设计与开发

一、课程设计与开发的ADDIE模型

二、课程开发常常利用工具

3、课程设计与开发步骤

课程需求分析

需求的来源

需求调查方式

需求分析的三个层面

☆案例1：

运用绩效诊断箱进行需求分析

☆案例2：

运用素质测评进行需求分析

需求分析五步法

界定课程名称

整体课程设计

课程目标设计

按照本小组的自选课题，进行课程目标设计练习

课程内容设计

课程导入和扫尾设计

课程评价设计

课程内容设计与开发

三级课程大纲设计与开发

PPT讲义设计与开发

PPT课件常见问题

PPT的作用与要求

PPT讲义设计步骤

PPT讲义设计的KISS原则

☆模版工具：

PPT模版和图形图片工具示例

各组按照自选课题设计的三级大纲开发一个单元的PPT课件

讲课脚本设计与开发

讲师讲课脚本模型

各组按照自选课题开发的单元PPT课件设计该单元的讲课脚本

教学案例／教学活动/视听材料的开发

测评工具设计与开发

测试题的设计与开发

某企业内部课程测试题及标准答案

效果评估工具设计与开发

某企业内训课程评估表

课程教学方式设计

左右脑理论

成人学习理论

常常利用教学方式

教学清单预备

试讲与修正

如何组织试讲

试讲评估

课程完善与认证评估

课程九：

《HRBP如何与业务同行》

公司高管、人力资源总监/领导、HRBP、人力资源各模块负责人和骨干等

帮忙学员掌握人力资源有效地支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方式。

了解人力资源管理模式的转变

了解HRBP的由来、HRBP与传统人力资源管理模式的关系

正确认知HRBP的四种角色

明确HRBP的价值定位

掌握和应用HRBP能力要求

如何成为一名合格的HRBP

主题教学＋案例分析＋小组讨论＋实战演练＋视频教学

一、人力资源管理的进展

一、传统HR面临的危机与挑战

二、人力资源管理进展模式的转变

3、HRBP：

人力资源新形象

二、HRBP角色认知

《角色认知》

一、HR的四种角色

二、HRBP的作用

3、HRBP的四种角色

华为HRBP的V-CORSS角色模型

4、人力资源组织转型

客户导向模式

联想集团HRBP

平衡模式

华为公司HRBP

五、HRBP3D模型

六、HRBP能力要求

7、HRBP的能力素质模型

八、HRBP提升胜任力的五大挑战

九、HR转化为HRBP的五大办法

三、HRBP价值定位

一、企业经营价值链

二、HRBP价值定位

惠普HRBP价值定位

信息共享

流程优化

增值服务

按照业务需求提出解决方案