某服饰集团绩效考核管理体系文档格式.docx

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表5部门副经理〔分子公司副总经理〕月度考核统计表43

表6一样职员月度考核统计表44

表1职员能力素养年度考核表45

表2部门经理〔分子公司总经理〕年度考核统计表46

表3部门副经理〔分子公司副总经理〕年度考核统计表47

表4一样职员年度考核统计表48

附件十各部门周边绩效考核主体一览表50

附件十一不同考核对象所对应的能力素养考核指标51

第一章总那么

第一条为规范摩高服饰集团〔以下简称：

摩高公司或公司〕基础治理工作，保证新的组织体系的顺畅运行，调动和引导职员的积极性和制造性，确保公司战略远景目标的实现，依照摩高公司实际情形，特制定本治理方法。

第二条适用范畴

摩高公司各单位及各级治理人员、技术人员、业务人员等均属本方法的适用范畴。

第三条考核目的

1.通过指标体系，将目标逐级分解和考核，促进公司战略目标的实现。

2.通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。

3.通过考核规范工作流程，提高摩高公司的整体治理水平。

4.使绩效治理成为各级治理人员有效的治理手段，提高公司整体的执行力。

5.通过绩效治理，在一定期间内科学、动态地衡量各部门及职员的工作效率和工作成效，激发各部门及职员的积极性，提高工作业绩，从而有效提升摩高公司的整体绩效和职员素养。

第四条考核原那么

1.战略导向原那么；

2.当期经营业绩与可连续进展相结合原那么；

3.以提高部门和职员绩效为导向原那么；

4.定性考核与定量考核相结合原那么

5.协作单位相互评判原那么；

6.多维度考评原那么；

7.突出重点，便于操作原那么；

8.公平、公平、公布。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧表达在以下几个方面

1.薪酬分配；

2.工资晋升；

3.岗位调整；

4.职务升降；

5.职员培训；

6.职员职业生涯规划。

第六条名词说明

〔一〕绩效考核——绩效考核是指公司对职员在一定时期内工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行的全面、客观的评判。

摩高公司绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核；

〔二〕考核主体——指对他人绩效进行考评的人；

〔三〕被考核人——即考核对象，指被考核人考评的人。

〔四〕直截了当上级——指被考核人的直截了当行政上级领导。

〔五〕直截了当下级——指被考核人的直截了当行政下级。

〔六〕打算重大调整——特指权重大于一五的工作任务取消或新增；

现有权重超过一五的任务调整。

第二章考核方法

第七条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于下月度1日开始，10个工作日内完成；

年度考核于次年元月10日开始，20个工作日完成。

公司副总以上领导的考核周期为年度考核，其余人员的考核分为：

月度考核、年度考核。

第八条考核组织机构及职责划分

（一）薪酬与绩效委员会

薪酬与绩效委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事长、总经理、行政人力副总经理、人力资源部经理等组成，必要时可邀请外部专家参加，总经理可视需要指定其他人员参与。

组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

〔1〕审定考核治理方法及相关制度修订；

〔2〕监督考核治理制度的执行；

〔3〕负责对公司的绩效考核工作定期进行评估；

〔4〕最终处理中、高层治理人员〔部门经理及以上〕的考核申诉；

〔5〕最终综合权衡调剂整体考核结果。

薪酬与绩效委员会议事规那么：

会议每半年至少召开一次，依照处理投诉需要可随时召开会议。

会议上必须对每个方案提出明确的意见和建议，形成决议。

会议纪要报总经理审批。

（二）公司高层领导职责

摩高公司高层领导是公司部门考核的主体，具体负责对分管部门考核。

考核实施时，由考核办公室牵头组织实施考评工作。

（三）人力资源部职责

考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

1.起草、修改公司考核及相关治理制度，申报审批后组织、监督、和谐执行；

2.对各部门考核的各项工作进行组织、和谐、培训和指导；

3.对考核过程进行监督与检查；

4.组织收集、统计相关考核数据，汇总统计考核评分结果，形成考核工作总结报告；

5.和谐、处理考核申诉工作，最终处理部门经理下人员〔不含部门经理〕的考核申诉；

6.对月度考核、年度考核工作情形进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

7.为职员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

8.收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。

9.对考核制度提出修改建议。

（四）企划部的职责

1.负责依照公司进展需要，以目标治理形式，向部门、岗位分解目标；

2.协助各位副总经理进行部门考核指标的数据分析工作。

1.负责考核指标的数据统计、提供；

（五）各部门负责人的职责

1.负责本部门考核工作的整体组织实施；

2.负责关心本直截了当下级制定工作打算、考核指标和对其的考核评分；

3.负责直截了当下级的考核结果反馈，并关心直截了当下级制定改进打算。

第九条考核主体

考核主体分为直截了当上级、同级部门等。

不同的考核维度对应不同的考核主体。

第十条考核维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括：

绩效维度〔含：

任务绩效、周边绩效、治理绩效〕、态度维度、能力维度等。

绩效维度通过指标分解，以工作业绩、部门协作、治理能力和水平等几个考核维度表达；

态度维度、能力维度进行单项考核。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：

指被考核单位或人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：

考核单位或职员本职工作任务完成的结果。

职员本职工作任务是指每个岗位的岗位职责任务指标和每个月度打算中的临时约定的工作任务指标〔具体参见«

摩高公司职位说明书汇编»

〕。

包括：

定性考核指标与定量考核指标两大类。

2.周边绩效：

考核工作〔业务〕相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。

详见：

附件一«

周边绩效指标评分标准表»

。

3.治理绩效：

考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。

附件二«

治理绩效指标评分标准表»

（二）态度维度：

指被考核人员对待工作的态度。

附件三«

职员态度指标评分标准表»

（三）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的专业能力。

附件四«

职员能力素养指标评分标准表»

第十一条任务绩效指标设立的原那么

1.当期可测量性：

指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

2.重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标；

3.一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

4.挑战性：

指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业平均业绩水平确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；

5.民主性：

所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

第十二条任务绩效目标的设立

1.年初，公司企划部分解公司进展目标，制定各部责任指标，确定各部门年度工作任务和考核目标。

2.各月度考核周期的期初，依照岗位职责规定的工作任务和本周期内的公司工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作打算，确定考核指标，形成考核表，报双方签字确认后实施。

工作打算和考核指标的更换需经被考核者及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

第十三条考核指标的分值：

单个考核指标的分值应依照本项考核维度总分值和系列指标对被考核人相对重要程度确定。

具体分值见月度考核、项目考核、年度考核的相关内容。

考核权重：

被考核人某一维度同时由几个考核者考核时，依照其对被考核者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的权重，被考核者的该项得分为几个考核者的加权得分。

第十四条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标、分值和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。

同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十五条考核评分

考核表中的定性考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分；

定量指标，以事实上际完成的百分率乘于该项分值计入考核表。

2—1定性指标评分等级系数定义表

等级

A

B

C

D

定义

优秀

良好

一样

较差

系数

1.0

0.85

0.70

0.4

第十六条部门〔含：

职能部门、分子公司〕考核分值运算：

每个部门绩效考核得分作为本部门负责人的考核得分。

部门负责人考核不单独设立指标进行考核。

第十七条比例限制

在月度考核与年度考核时，规定各类型人员和部门考核优秀的比例不得超过20%。

第十八条考核程序

1.月度未，人力资源部启动对月月度工作的考核，同时组织确定下月度部门、个人的工作打算，明确绩效指标、考核标准、指标权重等内容。

2.考核周期终止，各考核主体对考核对象进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成考核报告并报送总经理审定、总经理办公会审批后，对各部门的考核结果由人力资源部反馈给各部门，各部门的职员的考核结果由各部门负责人组织反馈给考核对象，并对考核对象的工作成绩做出确信或提出改进意见。

3.人力资源部将考核结果整理归档，并依照个人考核得分与部门考核得分情形运算职员的月度绩效工资和年度奖金。

第三章部门考核

第一节部门〔分子公司〕月度考核

第十九条考核对象

部门月度考核对象：

包括公司所有部门、分子公司。

分子公司月度考核对象：

包括摩高公司所属分子公司所设立的部门，分子公司参照集团公司绩效评判体系建立其绩效评判体系。

第二十条部门〔分子公司〕月度考核内容

〔一〕部门月度考核的内容为绩效维度考核，包括：

任务绩效和周边绩效两方面。

〔1〕任务绩效：

表示在月度中，部门职责的完成情形和月度工作打算的完成情形，能够依照数据统计结果、有关领导或部门出具的单项评判结果等进行评判。

〔2〕周边绩效：

表示相关部门之间、分公司与集团之间工作的协作、配合程度，由存在工作协作关系的部门之间、集团有关部门与分子公司之间进行评判。

具体的考核内容、考核主体如下表：

3—1部门绩效考核表

考核内容

考核主体

任务绩效

直截了当上级

周边绩效

有业务联系的相关部门、分子公司

〔二〕分子公司月度考核的绩效维度同样为任务绩效、周边绩效。

任务绩效是考核分子公司在月度中职责的完成情形和月度工作打算的完成情形。

周边绩效通过集团公司有关部门对分子公司业务执行情形的评判表达。

3—2分子公司绩效考核表

集团公司有关部门

第二十一条考核流程

〔一〕启动考核：

人力资源部在每月度底，启动对当个月度工作的考核，同时要求各部门、各级单位确定下月度考核指标、奖惩标准、权重等，完成备案工作。

〔二〕确定绩效目标

〔1〕在距月度底5个工作日以内，直截了当上级依照部门工作打算和实际工作要求，就下月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核单位第一负责人面谈，共同讨论填写«

部门〔分子公司〕月度任务绩效考核表»

中绩效指标、权重、绩效目标等内容，经双方确认后签字，由直截了当上级保管，作为下月度部门〔分子公司〕的考核依据。

〔2〕打算执行过程中，假设显现重大打算调整，部门〔分子公司〕负责人与部门〔分子公司〕直截了当上级须进行沟通，重新填写、签订相应的«

，报上一级领导审批后执行。

〔三〕考核绩效，评判成效

每个月度初10个工作日以内，企划部、财务审计部、营运部等各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源部及有关被考核人的直截了当上级。

〔1〕月度任务绩效的考核与统计

部门和分子公司考核由其直截了当领导依照双方确定的«

部门月度任务绩效考核表»

进行考核评分，签字确认；

考核结果报送人力资源部。

〔2〕周边绩效的考核

周边绩效的考核对象是公司部门和分子公司，考核主体是集团有关部门、分子公司负责人。

部门的具体考核关系，详见：

«

各部门周边绩效考核主体一览表»

在每月度初前5个工作日，由人力资源部组织公司部门第一负责人、分子公司第一负责人对相关部门、分子公司进行周边绩效考核，填写«

部门月度周边绩效考核表»

，具体评判标准见«

，并将考核结果反馈给人力资源部。

〔四〕月度考核结果的汇总、运算、统计

〔1〕月度考核结果的汇总、运算

人力资源部收集对各部门、各分子公司的评分结果，填写«

部门月度周边绩效考核统计表»

和«

部门月度考核统计表»

分子公司月度绩效考核统计表»

，汇总考核结果，运算出各部门的月度综合得分。

其中部门月度周边绩效考核得分、绩效考核得分运算方法如下：

公式一：

部门月度周边绩效考核得分＝∑〔各考核主体对被考核部门的周边绩效评份〕/该部门的考核主体个数

〔2〕月度考核结果的统计

人力资源部依照上述评判结果，起草«

公司月度绩效考核报告»

报主管副总经理审核、总经理审定后，提交公司总经理办公会审批。

〔3〕核定考核结果

总经理办公会对«

进行审批，确定最终考核结果。

下发人力资源部落实考核结果。

〔五〕考核结果反馈

直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核部门〔分子公司〕第一负责人，双方就考核结果面谈〔绩效面谈〕。

直截了当上级要明确指出被考核部门〔分子公司〕的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核部门〔分子公司〕的意见并详细记录，填写«

绩效改进打算表»

，提出绩效改进建议，并跟踪改进打算的落实情形。

第二十二条部门〔分子公司〕月度考核结果应用

部门月度绩效考核得分，作为运算部门经理的月度绩效考核的依据。

分子公司月度绩效考核结果，为运算分子公司总经理的月度绩效考核的运算依据。

第二节部门〔分子公司〕年度考核

第二十三条考核对象

同部门〔分子公司〕月度考核对象。

第二十四条部门〔分子公司〕年度考核内容

部门年度绩效考核内容包括：

任务绩效、周边绩效两个方面。

表示部门在一年中部门职责的完成情形和年度工作打算的完成情形。

表示相关部门之间工作的协作、配合程度；

分子公司对集团各部门工作的配合、协作程度。

具体考核内容、考核主体如下表：

3—3部门绩效考核表

目标

保证公司年度经营打算的落实

1）定量指标由相关部门提供统计数据，人力资源部考核

2）其他指标由相关直截了当领导进行评判

促进部门间、集团与分子公司之间相互协作

考核结果为各月度的算数平均值，人力资源部负责运算出具

第二十五条任务绩效考核

〔一〕部门年度任务绩效指标及目标值确定

部门年度任务绩效指标，每年的上年末，由公司企划部依照进展战略要求、公司年度经营打算指标等，制定公司和各部门任务目标，报总经理办公会批准后，设计、编制各部门指标分解表，纳入«

部门〔分子公司〕年度经济责任书»

〔二〕部门〔分子公司〕年度任务绩效

部门年度任务绩效指标可分为定性和定量指标两大类，定量指标由人力资源部完成考核，各相关部门提供相应统计数据；

定性指标由直截了当领导或相关述职评判小组完成考核。

〔1〕定量指标考核：

考核指标中有定量指标同时能运算年度统计结果的，以该项指标的年度打算完成率作为考核标准。

〔2〕定性指标考核：

无法定量的指标，以年终述职评判结果作为考核标准。

年终公司召开述职评判会议，部门〔分子公司〕向公司述职评判小组〔由总经理、副总经理等高层领导组成〕述职。

第二十六条周边绩效考核

部门年度周边绩效考核以全年部门〔分子公司〕月度周边绩效考核结果的算术平均为准，由人力资源部完成，形成«

年度部门〔分子公司〕周边绩效考核综合得分汇总表»

公式二：

部门〔分子公司〕的年度周边绩效得分=∑该部门〔分子公司〕的各月度周边绩效得分/12

第二十七条部门〔分子公司〕年度考核实施

部门〔分子公司〕年度考核由人力资源部在年度决算后10个工作日内组织实施，各相关部门负责提供相应统计数据。

人力资源部负责汇总统计考核结果，并在每年年度决算后20个工作日完成«

部门年度考核报告»

、«

分子公司年度考核报告»

，报主管副总经理审核，总经理审定，总经理办公会审批，确定最终考核结果，并作为部门年终奖惩、评优等的依据。

第四章个人考核

第一节个人月度考核

第二十八条个人月度考核范畴

个人月度考核范畴包括除公司总经理、副总经理等高层领导以外的所有人员。

第二十九条月度考核内容、主体及权重

5—1月度考核内容、主体及权重关系表

考核对象

考核权重

部门经理

〔分子公司经理〕

部门〔分子公司〕

绩效

见部门〔分子公司〕绩效考核

80%

治理绩效

直截了当下级

20%

部门副经理

〔分子公司副经理〕

40%

50%

10%

一样职员

态度绩效

公式三：

态度绩效得分=∑该岗位直截了当上级评判态度绩效得分/直截了当上级人数

公式四：

治理绩效得分=∑该岗位直截了当下级评判治理绩效得分/直截了当下级人数

第三十条月度考核实施流程

〔一〕启动考核

人力资源部在每月度底5个工作日内，开始启动对本月度工作的考核，同时确定下月度工作打算。

〔1〕在每月度底5个工作日以内，考核主体依照分子公司〔或部门〕工作打算和实际工作要求，就下月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与一样职员面谈，共同讨论填写«

个人月度任务绩效考核表»

中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由直截了当上级保管，作为下月度被考核人的考核依据。

〔2〕打算执行过程中，假设显现重大打算调整，须重新填写相应的«

每个月度终止后，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源部或被考核人的直截了当上级。

1、个人绩效与单位绩效的结合

本着〝一级管一级、一级考核一级、一级对一级负责〞的原那么，具体见«

职员月度考核内容、考核主体及权重关系表»

2、月度任务绩效的考核与统计

一样职员的任务绩效的考核：

由各岗位的直截了当上级依照«

对该岗位进行考核评分，填写«

，考核结果按部门汇总，并报送人力资源部。

3、工作态度的考核

职职员作态度的月度考核由被考核人的直截了当上级负责。

评分标准详见«

职员态度考核指标评分标准表»

，考核时填写«

个人月度工作态度考核表»

作为考核结果。

此考核结果，由考核人直截了当报送人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。

4、治理绩效的考核

治理绩效考核的对象是〝直截了当上级〞，评分标准详见«

治理绩效考核指标评分标准表»

个人月度治理绩效考核表»

此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门领导审核，由考评人直截了当上报人力资源部薪酬绩效治理员〔部门人员多时，可在部门设置兼职的绩效治理员，统一收集后，报人力资源部〕。

此项工作要求考核办对考核结果严格BaoMi，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。

月度考核结果由人力资源部依照汇总每个人的考核进行运算，得到个人综合得分。

公式五：

个人综合得分＝Σ（考核指标得分×

权重）

人力资源部依照上述运算结果，起草公司月度考核报告,形成«

公司个人月度考核报告»

，提交公司主管副总经理审核后，报公司总经理审定。

形成报表有«

部门负责人月度考核统计表»

分子公司负责人月度考核统计表»

一样职员月度考核统计表»

公司总经理办公会对«

直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈〔绩效面谈〕。

直截了当上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录，填写«

，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进打算的落实情形。

〔六〕考核结果与薪酬

月度考核结果阻碍下一月度考核奖金的分配，具体详见其他制度。

〔七〕各考核表单详见附件九：

个人绩效考核表单»

第二节个人年度考核操作

第三十一条个人年度考核范畴：

同月度考核。

第三十二条个人年度考核内容、考核主体和考核权重。

5—2个人年度考核内容、主体、权重关系表

见部门〔分子公司〕年度绩效考核

人力资源部

70％

月度治理绩效考核汇总平均

能力素养

10％

30％

月度任务绩效考核汇部平均值

月度任务绩效考核汇总平均

月度工作态度考核汇总平均

20％

个人年度考核包括：

任务绩效、治理绩效、工作态度、能力素养四个方面内容，由人力资源部年度考核时进行汇总、统计。

能力素养的考核由相应直截了当领导进行评判，每年只进行一次。

第三十三条年度考核流程

〔一〕考核启动：

人力资源部在每年元月10日启动年度个人考核。

〔二〕能力素养考核：

能力素养的年度考核由被考核人的考核主体负责。

评分标准参见附件