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现代管理时期CommentbyStanleyZhu:
了解即可世纪年代以后心理学家马斯洛提出rdquo需要层次理论ldquo。
需要层次理论即:
在不同层次的激励制度。
心理学家赫茨伯格创立激励保健双因素理论。
激励保健双因素理论即:
消除不满因素产生激励因素。
哈弗大学梅奥创立ldquo人际关系学rdquo说但于年被他提出的ldquo行为科学rdquo所替代。
从世纪年代开始到第二次世界大战结束是人际关系学说的发展阶段。
泰勒的科学管理理论和制度是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题还必须应用心理学来研究人的因素。
韦恩卡肖认为现代人力资源管理产生的因素:
)技术更新对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求)劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现)泰勒倡导的科学管理运动)芒斯特伯格创立的早期工业心理学)建立所带来的政府的人事活动)人事部门的出现)年代以后发展起来的行为科学理论)社会劳动立法及法庭判例。
后现代管理时期现代人力资源管理三个具体的发展阶段)传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段CommentbyStanleyZhu:
了解:
从世纪年代开始到年代后期麦克尔朱修斯代表作是年出版的《人事管理学》。
其特点为:
人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道专业化管理工作的范围不断扩大和深入企业雇主的认知发生了重大变化由以工作效率为中心转变到重视员工的个别差异注重调整人际关系激励员工的积极性出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
)现代人力资源管理替代传统人事管理阶段CommentbyStanleyZhu:
从世纪年代开始到年代是人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。
新兴的ldquo人力资源管理rdquo替代传统人事管理具体表现以下几个方面:
人事管理的范围继续扩大、继续深化、继续细化各直线主管全面负责企业人事管理对外部的社会和政府负责企业雇主开始接受人力资源开发的新观念。
)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段此阶段即战略性人力资源管理阶段。
、传统人事管理与现代人力资源管理的差异CommentbyStanleyZhu:
盖斯特教授对传统人事管理与现代人力资源管理差异的比较。
传统人事管理现代人力资源管理(从计划性质上比较)短期性长期性应急性预先性单一性整合性战术性战略性(从管理制度特点上比较)强调外部控制注重自我约束(从员工关系角度比较)采取统一的、机械的、无差别的态度采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度(从管理目标上比较)追求成本最小化追求效用最大化(从管理人员定位上比较)强调专家实现专案性管理强调专业人员与直线管理层的全面整合CommentbyStanleyZhu:
即:
倡导人力资源管理不仅仅是人事经理的职责也是所有直线经理不可推卸的责任。
、战略性人力资源管理基本特征的分析)将企业经营的长期性目标作为战略目标在人力资源规划方面从狭义提升到广义。
)战略性人力资源管理基于五种理论:
一般系统理论CommentbyStanleyZhu:
凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出人力资源管理系统理论。
提出员工的知识技能是rdquo投入ldquo员工的行为是rdquo转换ldquo员工的满意度和绩效是rdquo产出ldquo。
行为角色理论即人力资源管理则是传递角色信息的工具。
人力资本理论CommentbyStanleyZhu:
提出重视培训开发企业获利机会也就越多。
交易成本理论人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理组织交易成本会下降组织效益会提高。
资源基础理论组织存在三种基本资源即物质资源、人力资源、和组织资源。
、人力资源管理到战略人力资源管理转变过程CommentbyStanleyZhu:
转变过程:
组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变。
)组织性质的转变图早期人事部门结构图显示人事部承担着服务性和咨询性的参谋部门。
质管科总经理销售经理质检经理生产经理人事经理财务经理生产科设备科人事科图初期人力资部门结构图人事部门具有半独立的地位即具一定的参谋性又具一定的决策性。
人事科总经理销售经理质检经理生产经理人事经理财务经理生产科设备科质管科图战略性人力资源管理部门结构图人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门转变为重要的决策部门。
质管科总经理销售经理质检经理生产经理人事经理财务经理生产科人事科设备科经营战略组)管理角色的转变人力资源的种角色:
战略伙伴战略结合战略实施变革的代理:
代理人CommentbyStanleyZhu:
从长期发展战略的维度来看人事经理是企业的变革代理人。
组织的变革:
设计师培训与开发:
推动者行政管理的专家CommentbyStanleyZhu:
从短期发展战略的角度人事经理是构建人力资源各项管理基础工作的行政管理专家。
构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者:
带头人、领跑者了解员工需求员工的贡献率。
)管理职能的转变纵向的扩展是以经营性职能为起点逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能。
横向的扩展是由过去强调ldquo提升员工职业生活质量rdquo注重员工劳动安全卫生和身体健康发展到企业社会性职能。
)管理模式的转变。
从交易性的实务管理到方向性的战略管理的转变在管理思想和管理模式上发生了质的转变。
交易性实务的管理强调:
用正确的方法做好事情。
(强调做好事情)CommentbyStanleyZhu:
方向性战略的管理强调:
用正确的方法做正确的事情。
(强调正确的事情)CommentbyStanleyZhu:
战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃突出表现:
管理的开放性和适应性管理的系统性和动态性管理的针对性和灵活性。
、战略性人力资源管理衡量标准的确立基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度。
第二单元人力资源战略规划的设计CommentbyStanleyZhu:
人力资源管理战略是核心性、中心性战略。
、企业战略的一般特点:
目标性CommentbyStanleyZhu:
企业目标的种要素:
获利程度:
获得较高水平的利润产出能力:
企业生产规模及产出能力竞争地位:
企业产品的销售额和市场占有率技术水平:
企业参与竞争的能力员工发展:
员工发展形成的核心竞争力社会责任:
满足文化和物质的需要。
企业目标是一个体系既有长期目标又有中短期目标既包括总体的全局性战略目标又包括局部的阶段性战役、战术目标。
全局性计划性企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略方案的实施等。
长远性纲领性CommentbyStanleyZhu:
纲领性的基本定位:
经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获得水平、市场营销策略。
它不可能面面俱到只能ldquo写意rdquo画出粗线条战略规划rdquo具体细化ldquo的任务是由企业中短期计划如年度计划来体现和完成的。
企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划是实现战略规划目标的保障计划。
应变性、竞争性和风险性。
这三种特性是动态的随机可变的。
、人力资源战略及其规划两个鲜明的特点:
人力资源战略作为企业发展战略的下属概念是实现企业战略目标重要的支撑系统。
人力资源战略规划是依据其发展方向和目标定位具有科学性和可行性的。
精神性可变性、可调性具有更大的弹性和灵活性运作的周期短、见效快、潜力大、效益高。
、人力资源战略规划的重要意义CommentbyStanleyZhu:
制定人力资源战略规划的重要意义:
明确重点界定生存环境和活动空间发挥职能的合理定位保持长期的竞争优势增强领导者的战略意识树立正确的奋斗目标。
引用:
增强领导者的战略意识对企业领导者的的四个rdquo只有你ldquo。
只有你接触并掌握这些资料和数据只有你了解谁是自己的竞争对手只有你能调节、配置和指派这些资源只有你有这样的能力和远见。
企业不得不以全新的视角来审视和思考未来企业需要明确的指出战略的重点是什么资源如何有效的开发与利用问题。
、企业发展战略体系的构成企业战略管理范畴的三个层次总体战略也称为公司战略是最高层次的战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
业务战略CommentbyStanleyZhu:
事业部属于业务战略。
也称竞争战略、经营战略是公司二级战略或属于事业部层次的战略一般围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
职能战略CommentbyStanleyZhu:
人力资源战略属于职能战略。
涉及公司的各个职能部门充分发挥其功能以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
制定两种促进企业发展创新的战略技术开发型的长期发展战略人力资源型的中短期发展战略注重机器设备的更新强调人力资源的开发依据规模经济原则通过技术提高生产率注重人的潜在能力调动员工生产的积极性是自上而下推动的是自下而上推动的以职能组织为中心以团队为中心形成有形资产的积累鼓舞员工士气建立融洽的劳动关系靠技术专家和系统工程师靠作业小组长和操纵者采用外延扩大再生产用内涵扩大再生产企业战略分为两类外部导向战略内部导向战略CommentbyStanleyZhu:
内部导向战略的两个特点:
建立在内部资源而不是建立在外部约束条件的基础上。
建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定性资源(如资金、设备和原材料)的基础上。
侧重于适应企业外部环境的压力侧重于内部人力资源的开发(是成功企业的核心战略)、企业人力资源战略规划的分类从时限上分为长期战略和中短期战略CommentbyStanleyZhu:
长期战略指五年以上的人力资源的总体战略规划。
中短期战略是指近期的年以内所采取的战略决策。
从层级和内容上分类分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略等从性质上分类分为吸引策略、参与策略和投资策略。
吸引策略指在企业采取廉价性产品竞争策略时宜采取科学管理模式使其以廉价取胜。
在这策略下企业要尽量减少一切与业务无关的开支对人工成本实行严格控制。
从我国企业人力资源管理的现状来看大多数企业的人力资源管理是以吸引策略为主大多数外资或合资企业采用参与策略和投资策略。
参与策略(高品质产品竞争策略)其特点是决策权下放员工参与管理使员工有归属感。
注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
(将决策权下放到基层)CommentbyStanleyZhu:
投资策略(创新性产品竞争策略)是指重视人才储备和投资与员工建立长期工作关系重视发挥管理人员和技术人员的作用。
IBM公司是典型的投资策略。
其主要区别是:
以创新性产品取胜其生产技术复杂对技术人员要求很高。
、企业竞争策略廉价型竞争策略独特型竞争策略。
廉价型竞争策略适用于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
独特型竞争策略不是以rdquo价廉ldquo取胜而是以rdquo物美ldquo取胜它有两种具体形式。
创新竞争策略AB优质竞争策略uarrA=B、人力资源管理策略分为三种、人力资源管理各种策略的比较内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛灵活多样较为狭窄不易转换绩效考评目标行为结果导向个人小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高、企业竞争策略与人力资源策略类型CommentbyStanleyZhu:
人力资源策略是为企业发展战略和经营目标服务的根据企业文化的发展方向拟定的。
企业竞争策略与人力资源策略类型对比企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略、迈克尔波特的五力模型新进入现有公司的竞争替代性的产品购买者的能力供应商的能力、人力资源战略管理的各种制约因素企业外部环境企业内在条件本行业发展状况与趋势企业竞争策略的定位劳动力市场的发育情况企业文化建设的情况国家劳动人事法律规章生产技术条件与装备工会组织健全完善程度企业资本与财务实力、企业外部劳动力市场的劳动供给因素A.劳动力参与率B.人口平均寿命C.工作时间长度D.人员的素质和技能水平E.国家经济发展水平F.产业结构的调整、工会组织的作用CommentbyStanleyZhu:
劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治工作时间和工作轮班、女职工合法权益保护等涉及职工切身利益的工会就会参与。
总之员工与公司之间有争议的工会就会参与。
在我国中华全国总工会是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人是维护职工劳动权益的。
、企业内在条件的分析企业文化CommentbyStanleyZhu:
企业文化层面的种类:
可见的是最外层的物质文化层又称为企业硬文化如:
厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平产品造型、外观、质量等。
可感知的是中间层的制度文化如:
企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度等。
可意会的是最内层的精神文化层又称为企业软件文化如:
行为规范、价值观念、群体意识、员工素质等。
企业文化以企业精神为内核。
企业文化的内涵是信念。
家族式:
强调人际关系发展式:
强调创新和创业企业组织比较松散非正规化一切注重发展与创新市场式:
强调市场导向以产品为中心员工承担量化考核压力大官僚式:
强调组织结构的正规化以规章至上。
灵活性内向性外向性家族式文化发展式文化官僚式文化市场式文化多元化稳定性企业竞争策略CommentbyStanleyZhu:
回顾并对比策略以加深印象企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式市场式(稳定)吸引策略优质产品策略家族式市场式(多元)参与策略创新产品策略发展式市场式(外向)投资策略生产技术财务实力直接影响到企业招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬等、企业人力资源发展规划的结构设计的基本要素:
企业领导者既是企业战略的设计者也是战略实施的指挥者。
他的责任是:
对远景和任务的审查对外部环境的认知对总目标做出合理的分解提出实施计划对战略过程的监控。
信念是企业文化的内涵属于精神范畴对企业做出简洁明确的概括远景是企业发展的宏伟蓝图企业将在国内或同外成为一家什么样的企业任务企业肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺目标企业发展的长期、中期和短期的目标定位策略实现战略的措施和办法。
、ldquo十二五rdquo人才发展规划的组成部分CommentbyStanleyZhu:
ldquo十二五rdquo部分为新加内容力求记住!
历史回顾发展目标人才策略系统优化、机制创新平台建设实施保障。
、人力资源外部环境分析与内部能力分析外部环境分析内部能力分析社会环境现状分析劳动力市场组织结构分析劳动力市场的功能规章制度分析劳动力供给来源的分析企业文化分析劳动人事法律法规和政策的环境分析产业结构的调整同行业的需求分析竞争对手的分析、企业人力资源发展战略模式的选择CommentbyStanleyZhu:
企业的战略模式(仅代表本书观点)合资企业和外资企业大多数采取进攻型战略国有企业多采用防御型战略。
国有企业从以下六()个方面做出全面评析和综合平衡。
人员招聘绩效管理薪资设计培训劳动关系企业内部组织整合、变革与创新的思路。
、企业人力资源发展规划的实施与评价组织落实组建人力资源的专业队伍企业内部资源的合理配置做好规划和经费的预算集中在全局的重点上完善内部战略管理对人力资源政策和规章制度进行全面检索建立畅通的渠道优化部门的办事程序建立内部监控和制衡系统全员的积极因素发挥领导者的导向作用。
、企业人力资源战略规划的评价过程CommentbyStanleyZhu:
小流程注意顺序确定评价的内容CommentbyStanleyZhu:
评价的内容执行情况协调配合部门和员工所做出的贡献。
建立评价衡量标准CommentbyStanleyZhu:
评价衡量标准员工的匹配度、适合度员工的工作满意度员工工作绩效员工心理与生理的状态员工的收入水平员工对企业文化的认知员工接收培训以及素质的提高。
评估实际绩效根据分析结果采取行动。
导致企业发展目标和方向发生偏移的两种情况:
将分目标替代了总目标工作方法或手段作为目标来追求。
三种原因导致发展的偏移:
认知与实际不对称数据资料不对称评价的指标和标准不对称。
确保发展不偏移的正确条件:
宣传评价考核指标把握全局并监控第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计、企业集团的概念(企业集团产生于垄断组织)CommentbyStanleyZhu:
年德国出现了卡特尔以销售市场形成的契约式垄断销售联合体。
德国的辛迪加以销售和原材料采购协定建立的供销联合体。
美国的托拉斯以生产同类产品或生产合并组成大公司以该大公司的分公司形式而存在。
托拉斯的股东按照股权的多少分得利润。
德国的康采恩近似于现代企业集团的垄断组织它是许多企业联合在一起而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心通过持股、控股的方式控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。
参加康采恩的企业在法律上是独立的具有法人资格但是在生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。
(它是自上而下控制的)企业集团是以母子公司为主体通过产权关系和生产经营协作等多种方式由多个法人企业组成的经济联合体是企业之间横向经济联合发展到一定阶段之后的必然结果。
、企业集团的基本特征由多个法人企业组成企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合以产权为联合纽带以母子公司为主体具有多层次结构必须有一个起主导作用的核心企业这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。
企业集团间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构(分为三层)。
第一层:
集团公司实质是控股公司、母公司性质也称核心企业。
第二层:
控股层、参股层、协作层包括控股层企业参股层企业由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成。
协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员组成。
第三层:
由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
、企业集团控股CommentbyStanleyZhu:
企业集团对应的层级:
核心层企业larrrarr集团公司紧密层企业larrrarr控股子公司半紧密层企业larrrarr参股企业松散层企业larrrarr关联协作企业企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司它由母公司直接或间接控制其半数以上。
全资子公司:
母公司持有股权全资子公司不同于分公司分公司不具有企业法人资格绝对控股子公司:
母公司持有子公司以上股权且有绝对控制权力子公司为母公司的绝对控股子公司相对控股子公司:
母持有以下股份且处于第一大股东的地位母公司能够控制子公司的董事会则其子公司为母公司的相对控股
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