人资二级简答Word格式.docx
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(2)专业分工和协作的原则。
(3)有效管理幅度原则。
(4)集权与分权相结合的原则。
(5)稳定性和适应性相结合的原则。
4.简述新型组织结构模式的种类。
P4~11
(1)超事业部制。
(2)矩阵制。
(3)多维立体组织。
(4)模拟分权组织。
(5)流程型组织。
(6)网络型组织。
5.简述超事业部制的主要优点。
P4
(1)可利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快新产品的研制开发进度,以更快地形成新产品的拳头优势。
(2)超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向,从而大大增强了企业的灵活性和适应性。
(3)能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上。
(4)有利于为最高领导层培养出色的接班人。
6[简答题]简述企业组织结构变革的征兆和方式。
2014、11
答
(1)企业组织结构变革的征兆。
1)企业经营业绩下降,例如,市场占有率缩小,产品质量下降,成本增加,顾客意见增多,缺少新产品、新战等。
2)组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
(2)企业组织结构变革的方式。
1)改良式变革。
即日常的小改小革,修修补补。
如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。
这是企业中常用的方式。
这种方式符合企业实际需要,局部变革阻力较小。
2)爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等,这种方式常因考虑不周,造成员工丧失安全感、阻力增大等后果,必须十分谨慎地使用。
3)计划式变革。
对改革方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段地实施,如企业组织结构的整合。
这种方式比较理想,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
7[简答题]简述矩阵制组织结构的主要优点。
(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合,及时解决问题。
(2)提高了组织的灵活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源。
(3)将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多的技能。
(4)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。
(5)为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式,对于高层管理者而言,矩阵制组织结构是一种有效的分权工具。
(6)由于项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织承诺水平及组织对团队成员的激励水平均较高。
8[简答题]请对企业人员规划的外部环境进行分析。
(1)经济环境:
经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构,它对企业人力资源的需求影响较大。
1)经济形势。
当经济处于萧条期时,人力资源的获得成本和人工成本较低,但是企业受经济形势的影响,对人力资源的需求减少;
当经济处于繁荣期时,劳动力成本较高,但是企业处于扩张时期,对人力资源的需求量会增加。
企业在进行人员规划时,必须考虑所处经济社会的宏观经济形势,在整体趋势上保证人员规划总体战的正确性。
2)劳动力市场的供求关系。
劳动力市场上各种人才的供求关系对于企业获得各种人才的成本、难易程度都有较大的影响。
(2)人口环境:
人口环境因素主要包括社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。
在制定人员规划时,还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。
因为不同年龄段的员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性,有着不同的追求。
(3)科技环境。
科学技术对企业人员规划的影响是全方位的,它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态或处于动态的不平衡状态。
例如,计算机网络技术的飞速发展,使得网络招聘等成为现实;
新技术的引进与新机器设备的应用,使得企业对低技能员工的需求量减少,对高技能员工的需求量增加。
(4)文化法律等社会因素。
社会文化反映社会民众的基本信念和价值观,对人力资源管理有间接的影响。
例如,不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同。
我国东部沿海地区受西方文化的影响较大,人们在选择工作、与企业确定劳动关系时,可能很痛快地与企业签订契约关系;
而在我国西部广大地区,人们可能比较喜欢传统的较为稳定的终身雇用制度。
因此企业在制定人员规划时,应慎重考虑社会文化环境因素。
尤其是跨国公司,在国际化与本土化相结合的经营战下,人员规划以及在人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家和不同地区社会文化的差异性。
影响人力资源活动的法律因素包括:
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等,因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程,当然也会影响到企业的人员规划。
9[简答题]简述模拟分权组织结构模式的基本特征。
参考解析:
(1)只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。
(2)只有总公司的总经理才是企业的法定代表人,也只有总公司才具有企业法人资格。
(3)实行统分结合的经营管理体制,它兼有直线职能制与事业部制的主要特征,一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在,强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外;
另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权,实行“模拟”的独立经营,以调动生产单位的积极性,使基层具有高度的灵活性、自主性。
10[简答题]简述单独制定人力资本战略的优点与不足。
单独制定人力资本战的优点:
不依赖企业集团的总体战,可以针对某个具体问题或主题而独立制定;
可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。
单独制定人力资本战的不足:
它会使人们认为这是职能部门的事情,应由职能部门人员负责,而与自己关系不大,影响实施效果。
11[简答题]简述岗位分类与分级的概念。
(1)岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
(2)岗位分级的最终结果,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
12[简答题]简述人力资源个体与整体优化配置的方法。
(1)劳动定额配置法。
劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。
劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象,采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式,对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。
劳动定额完成程度等项统计指标,不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法,也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。
(2)企业定员配置法。
企业定员亦称人员编制、劳动定员。
它是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。
劳动定员是以企业劳动组织中常年性生产、技术、经营管理等各类工作岗位人员为对象,即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围之内。
具体包括从事各类生产经营活动的一般员工,也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员,乃至高层领导者。
企业定员配置法包括五种具体的方法。
1)按劳动效率定员法。
就是根据生产任务和员工的劳动效率,以及出勤率来计算定员人数。
2)按设备定员法。
即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。
3)按岗位定员法。
即根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
4)按比例定员法。
即按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某种人的定员人数。
5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。
(3)岗位分析配置法。
工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要的组成部分,它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的方法主要包括了以下三个具体的步骤。
1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。
2)在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件。
3)将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
13[简答题]简述制定人力资源管理制度的基本要求。
(1)从企业具体情况出发。
制定制度规范,要从企业组织实际出发。
根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性;
体现企业特点,保证制度规范具有可行性、实用性,切忌不切合实际。
(2)满足企业的实际需要。
制度规范的制定要从需要出发,不是为制定制度而制定。
企业的实际需要是决定各种制度规范制定的唯一标准,制定不必要的制度规范,反而会扰乱组织的正常活动。
在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下,就没有必要制定类似内容的行为规范,以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。
(3)符合法律和道德规范。
法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准,是企业正常生存发展的基本条件和保证。
企业制定各种制度规范不能违背法律和一般道德规范的规定,必须保持一定程度的一致性。
(4)注重系统性和配套性。
企业制度规范要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。
要保证制度的一贯性,不能前后矛盾、漏洞百出,避免发生相互重复、要求不一现象,形成一个完善封闭的系统。
(5)保持合理性和先进性。
制度规范要体现合理化原则,即一方面要讲究科学、理性、规律;
另一方面要考虑人性的特点,避免不近情理、不合理等情况出现。
在制度规范的制约方面,要充分发挥自我约束、激励机制的作用,避免过分使用强制手段。
14.简述超事业部制的主要缺点。
由于超事业部制增加了管理层次,一方面,会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率;
另一方面,也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
15.简述矩阵制组织结构的主要缺点。
P6
(1)组织关系比较复杂,由于人员受双重领导,对来自两个上级的指令有时无所适从,不易分清责任。
(2)由于项目组成员来自各个职能部门,当任务完成后仍要回原单位,因而容易产生临时观念,导致责任心不强。
(3)项目小组负责人的责任大于权力,既可能出现个人权力过大,一个人说了算的情况,也可能使组织陷入过度的妥协,出现指挥混乱的情况,影响决策的效率。
16简述多维立体组织结构的主要优点。
P6-7
(1)能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦,互通信息,集思广益,共同决策。
(2)能够最大限度满足客户的要求。
(3)在分权的基础上,能够确保职能目标的实现。
(4)使人力资源在多种产品线之问灵活共享。
(5)能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要。
(6)主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
17.简述多维立体组织结构的主要缺点。
P7
(1)员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况。
(2)员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系和多种专业技能。
(3)部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡。
(4)需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。
18.简述流程型组织结构和传统组织结构相比较具有的优点。
P10~11
(1)以顾客或市场为导向。
(2)业务流程是以产出和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率。
(3)组织结构的扁平化。
(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。
(5)为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
19.简述流程型组织结构的缺点。
P11
(1)确定核心流程较为困难。
(2)需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革。
(3)需要加强员工培训开发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队工作的环境等。
20.网络型组织与一般流程型组织相比,它具有哪些特点?
P12~13
(1)具有更大的灵活性,是一种“市场驱动型”组织。
(2)组织结构的扁平化。
(3)流程的动态化特征更为明显,能够实现对市场的敏捷响应。
(4)突出企业自身的核心能力。
(5)工作地点离散化,能够充分利用外部人力、物力、财力资源,实现成本共担,降低生产成本。
(6)企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。
(7)各企业的核心能力得到最大限度的发挥,从而拥有得天独厚的竞争优势。
(8)企业规模小型化趋势更为明显。
(9)要求有更为完善的网络技术。
21.简述网络型组织结构的主要优点。
P13
(1)能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应。
(2)能够实现企业间的优势互补,实现组织资源的优化配置。
(3)促进组织成员伙伴关系的建立,使企业将资源转向顾客和市场需求。
(4)能够降低企业管理成本,使中小型企业迅速成长。
(5)能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力。
(6)有利于促进员工注重团队工作和合作。
22.简述网络型组织结构的主要缺点。
(1)由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权。
(2)不同企业的组织文化及其发展目标的差异性,将使企业之间的相互关系难以协调。
(3)容易使企业潜在对手急速增加。
(4)容易暴露组织成员的专有技术,其知识产权被侵占。
(5)企业成员的专业领域狭窄,相互依存性增强,信用问题成为企业合作的主要问题
23.为保证变革顺利进行,企业应事先研究并采取哪些措施?
P27~28
(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
24.工作扩大化包括哪些内容?
P34~35
(1)横向扩大工作。
1)将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。
2)在单调的作业中增加一些变动因素,分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作。
3)采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一项完整的工作。
4)降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作。
(2)纵向扩大工作。
1)将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
2)生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法,检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算。
3)生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作。
4)工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味的状况,从而有利于提高劳动效率。
25.简述劳动环境优化应考虑的因素。
P36
(1)影响劳动环境的物质因素。
1)工作地的组织。
工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律,使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系达到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效;
又能保证环境安全卫生,使工人心情舒畅。
2)照明与色彩。
适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定劳动者心理,促进工作效率的提高。
3)设备、仪表和操纵器的配置。
(2)影响劳动环境的自然因素。
具体包括:
空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多,需要综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。
26如何进行企业人员的供需平衡分析?
企业人力资源供求关系有三种情况:
人力资源供求平衡;
人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;
人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。
(1)企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡,如高职务需从低职务者中培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。
(2)企业人力资源供不应求
应对措施包括:
①针对组织内部,将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位;
②如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划;
③如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施;
④提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局;
⑤制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等;
⑥制定聘用全日制临时用工计划。
以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
(3)企业人力资源供大于求
解决企业人力资源过剩的常用方法有:
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
②合并和关闭某些臃肿的机构;
③鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休;
④提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本;
⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业;
⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作和任务完成。
27.简述矩阵制组织结构的主要优点。
P5~6
28、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些?
(16分)P702012.5
1辞退某些劳动态度差,技术水平低,劳动纪律观念差的员工;
2合并和关闭某些臃肿的机构;
3有条件的企业鼓励内退;
4提高员工整体素质,为企业扩大再生产准备人力资本;
5加强培训工作,使员工掌握多种技能,增强他们的竞争力;
6鼓励部分员工自谋职业;
7减少员工的工作时间,随之降低工资水平;
8由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资。
29、2011.5企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?
可采取哪些组织结构整合的对策?
(14分)P14
(1)企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现:
①各部门间经常出现冲突;
②存在过多的委员会;
③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者;
④组织机构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
(2)组织结构整合的具体对策有:
①如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有机构分解的基础上进行,或对原有机构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;
②如果上述现象非常严重,则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构,在此基础上再作整合。
30、2009.5简述企业组织结构设计的基本程序。
(15分)
企业组织结构设计的基本程序是:
(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
(3分)
(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对的独立的部门。
(3)为各个部门选择合适的部门结构,即进行组织机构设置。
(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
(5)根据环境的变化不断调整组织结构。
31、2008.11简述制定企业各类人员规划的基本程序。
(10分)
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(2分)
②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法,对企业未来人力资源供求进行预测。
④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
⑤人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。
第二章招聘
1.简述选拔性测评的主要特点。
P110~111
(1)强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
(2)测评标准刚性强,即测评标准应该精确,不能使人含糊不解。
(3)测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
(4)测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
(5)结
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