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1.中华传统文化对决策的影响
几千年的中华传统文化,深深地植根在每一个中国人的思维模式之中,必然对人们的决策造成重要影响。
而传统文化的价值观强调要高深莫测,还要大智若愚,即便五内俱焚也要不动声色;
遇到事情要自己明白,却不能向别人说透;
说话要面面俱到并且留有余地;
做人要圆滑、圆熟、中庸。
因此,中华传统文化以“模糊”为最高境界,赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。
2.传统决策思维模式
在这样一种传统文化的影响下,中国人决策时的思维模式就是,谁官大,谁决策。
决策的过程则基本上是三步曲,即拍脑袋,拍胸脯,拍屁股。
一拍脑袋,决策了;
一拍胸脯,保证了;
一拍屁股,完蛋了……
总体来讲,决策以任务为导向,以人治为驱动,很少进行集体决策。
这是一个大问题,形成了东西方在文化上,以及在企业管理上的很大差异。
3.中西方决策思维差异
中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同,西方企业的价值观,往往重视问题的过程,把问题放在前面;
而东方的价值观则往往注重结果,把问题放在后面。
图1-1中西方决策差异一览图
【图解】
左边的正三角形象征着中国的决策模式,从这个三角的顶端出发,在这里设定目标,大家就开始朝着目标冲刺,遇到问题后再不断调整目标,结果最后不但不能达成目标,还极可能取得相反的结果。
右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式,在三角的底端设定目标,但是并不急于冲刺,而是分析企业的战略规划、战略意图,对环境、问题进行分析,对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。
它把问题设想在前面,表面上看前面挺麻烦,速度挺慢,但是越往后走就越顺利。
决策分析模型及工具(上)
1.决策的通用模型
一般而言,在进行决策时,有三种模型可以使用。
第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具,包括一些很简单的方法,也包括一些比较复杂的模型,如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型,如鱼骨图等。
第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉,靠个人对问题的判断、经验。
优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策;
很多中国企业在进行各种问题决策时,尤其是重大问题决策时,最常用的就是第三个模型,然而这种模型对个人素质的要求非常高,因而决策的失误率也非常高。
中国企业和世界级的优秀企业相比,在遇到问题、解决问题时,一个非常大的区别就在于此。
在这样的决策模型下,中国造就了明星企业、明星老板,但单靠一个人不能做大企业,这些明星也往往陨落成为流星。
第二讲课程概述(下)
决策分析模型及工具(下)
2.逻辑思维
七个“为什么”
一天,总经理走进工厂的车间,看到车间地下有一滩油。
经理马上把车间主任叫来,责问此事,主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。
地下没有油了,但问题并没有就此结束。
总经理接着问,地下为什么有一滩油?
原来上面有一个零件坏了,于是保修工赶紧把坏的零件换了。
但是问题还是没有解决。
这个零件为什么会漏油?
原来它没有到额定的使用时间,突然就坏了,所以会漏油。
为什么没有到额定的使用时间就坏了呢?
原来最近换了一个零配件的供应商。
为什么要换零配件供应商呢?
经过调查,原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。
为什么他是采购员的亲戚,公司就要换零配件供应商呢?
最后答案出来了——因为有人吃回扣,所以地上有一滩油。
这就是一个有效的逻辑推理。
在很多情况下,逻辑学告诉我们,要想知道问题的本质,最低限度要问七个为什么,才有可能知道这件事情的真正本质是什么。
在运用模型进行决策时,还需要运用逻辑思维,对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。
逻辑是一门科学,是主观思维及客观形式及其规律的科学。
逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。
能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑,反之就是无效逻辑。
【自检1-1】
有一天,逻辑修女和数学修女一同外出,碰到了强盗,数学修女很快就做出了计算,只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住,于是逻辑修女运用逻辑判断,提议两个人朝不同的方向跑,这样强盗最多只能抓住一个。
两个修女分头逃命,强盗朝着逻辑修女的方向追去了。
数学修女顺利回到了修道院,等了好一会儿,才看见逻辑修女回来。
于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情,逻辑修女告诉她:
“果然像你算的那样,他很快就追上我了,于是我就把裙子撩起来,他也把裤子脱了。
”数学修女一听,尖叫了一声说,这不糟了吗!
逻辑修女很平静地说:
“糟什么了?
我一点事情也没有呢。
”
请问您知道逻辑修女为什么没事吗?
两个修女的故事又对您有何启发呢?
____________________________________________
见参考答案1-1
3.问题分析与决策模型
图1-2问题分析与决策模型
问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。
在这个模型里,包含有四个模块,即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。
而每个模块又包含四个环节,一个完整的决策过程有十六个步骤。
K公司的问题
K公司起重机销售额下降,而成本却在不断增加,公司总经理要求各部门经理召集会议,找到问题,采取行动,解决这个问题。
部门经理召开会议,结果却一塌糊涂。
因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。
生产部认为,之所以出现这样的问题,是因为采购的零配件质量不好,而且在运输上又经常断档,搞得生产停来停去,不稳定;
市场部认为,主要原因是现在整体经济形势下滑,造成整个行业出现了这个问题,而不是公司内部的问题;
销售部认为,主要是公司对竞争对手的了解太少,竞争对手变得越来越强大,而公司却没有行动;
研发部认为,主要是因为公司不给钱,研发经费过少,结果很多技术问题由于没有资金,没有能力,没有人力而无法解决,所以公司的技术优势已经开始落后,如果研发部有运作经费,这个问题就能解决了。
K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。
在这样的情况下开会,解决问题根本就无从下手,这时就需要借助状况评估法,它能够有效地帮助企业找出难题,并且分解和控制这个问题。
首先要查明具体的问题,其次排列出问题的轻重缓急,看需要做出什么样的决定,接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题,最后还要预计将来会有什么变化。
K公司的难题有:
销售额不断下降,产品的成本增加很快,货物积压,关键性零部件的存量偏低,市场的竞争压力增加,公司缺乏先进的技术,一共有六个问题。
接下来要澄清问题,把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题,把模糊的问题变得更加具体和更加现实。
澄清问题的方法依然是提问。
可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。
例如问题具体是什么?
到底还有没有其他的问题在后面?
有什么证据说明这是一个问题?
到底是什么偏差造成了这个问题呢?
只有通过不断的提问,才能够找到真正的问题在什么地方,找到问题的本原。
第三讲状况评估(上)
状况评估(上)
(一)查明具体难题
销售额不断下降
产品的成本增加很快
货物积压
关键性零部件的存量偏低
市场的竞争压力增加
公司缺乏先进的技术
K公司的生产成本在不断增加,经过调查发现,造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升,导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20%;
二是公司过去每个月可以中八到十个标,现在只能中两到三个标,中标率降低;
三是特种钢材料的价格在不断上升;
四是库存量,尤其是液压件的库存量需要提升。
对这些问题进行不断的澄清、分解,最后变成一张表格。
表1-1K公司问题的澄清
列出难题事项
澄清难题
1.销售额下降
在各大片区下降明显
2.生产成本增加很快
液压件成本增加20%——有没有新的供应商?
为特种钢材建立定量的库存(价格多变)
3.如何比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部,在生产和加工控制技术上超越竞争对手。
某家庭出现了问题,第一,丈夫经常不回家吃饭,并且次数在不断的增加。
第二,丈夫对妻子的态度不好,原因可能有两个:
一是工作太忙,很烦躁;
二是讨厌妻子,这个问题就很严重了。
第三,半夜经常有人找他出去,也有两个可能:
一是公司里面工作忙,二是有女人晚上找他。
那么,能不能找准问题就是决策的关键。
(二)排出轻重缓急
1.问题轻重缓急的标准
K公司的六个问题不可能同时解决,必须有解决的顺序,这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。
这个标准可以分成三类:
严重性问题
紧急性问题
发展性问题
有了这个标准,就有了解决问题的顺序。
2.问题级别的评估及结果
如果遇到许多问题,就需要分清哪些问题最严重,哪些问题次严重,哪些问题可以相对往后靠一靠。
在对问题的级别进行评估时,不管是公司的问题还是家庭的问题,道理都一样。
表1-2K公司问题的级别评估
严重性
紧急性
发展性
高
液压件成本增加20%
中
为特种钢材建立定量库存
低
3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部
加强生产和加工的控制
家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙,那么严重性和紧急性都不高,但是具有中等的发展性,长此以往,家庭关系和丈夫的身体都会受到影响;
如果是因为丈夫开始讨厌妻子,那么严重性和紧急性中等,但发展性却很高,可能导致感情的进一步不和;
如果是因为有第三者插足,则问题的严重性、紧急性、发展性都很高,需要赶紧处理。
3.问题的变化及其解决
难题越是临近最后期限,紧急性就越高,如果在解决问题的过程中又出现了新的难题,就要重新评估缓急程度。
很多人习惯拖延问题,结果使问题的紧急性不断增加,这时就需要进行重新评估。
(三)计划行动步骤
在查明问题,排出轻重缓急之后,就必须设计分析步骤来解决难题。
为了正确地设计出分析步骤,通常可以进行以下提问:
实际和预期之间是否有偏差?
是否需要知道造成偏差的原因?
是否需要做出选择?
是否需要采取行动或计划?
是否需要进一步澄清问题?
只有在进一步澄清问题,核对问题,并对潜在问题进行分析后,才能够制定行动计划,否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。
抗美援朝战争中,志愿军38军刚进入朝鲜战场时,在推进过程中突然得到情报,称前方突然增加了一个美国的黑人团,军长没有预估到这个问题,也不知道该怎么处理,立刻就把部队停下来了。
等最后发现这个消息是假的再前进时,已经误了战机,造成了38军入朝第一战的惨败。
这场战役输就输在军长没有预估到出现的新情况,没有做潜在的问题分析,因而也就没有解决问题的措施。
K公司液压件成本增加了20%,问题在哪里?
第一,它只有一个供应商,购买原材料时没有选择余地;
第二,曾经有一家液压件的生产厂请求它收购,而它没有收购,结果被它的主要竞争对手收购了,造成战略性失误。
现在它又面临第三个选择,一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴,这时公司就需要决策,到底要不要把握这个机会。
事实上,从吸引专家到技术创新,以及加强生产、加工过程中的控制都需要进行决策。
表1-3K公司的潜在问题分析
列出难题
事项
问题
分析
决策
X
【表析】
X表示可以采取该列第一行的措施,空白表示不需要或不能采取该列第一行的措施。
第四讲状况评估(下)
状况评估(下)
(四)准备采取行动
要解决难题,就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划,并按照这个计划采取行动。
计划的内容应当包含到底需要做什么,什么时候做,谁来做。
计划行动的程序非常重要,其中包括:
第一步是千万不要行动,只能去收集信息;
第二步是分析这些信息;
第三步是进行创造性的思考,去面对和解决问题;
第四步是进行承诺,这非常重要,然而很多中国企业在这方面做得并不好,在模糊文化的影响下,员工总是喜欢进行模糊承诺;
第五步是批准计划,这样才能够加以执行;
第六步是执行计划,并对执行人进行相关培训;
最后,要事先设定合理的奖惩激励机制,事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。
1.状况评估
状况评估针对的不是单一问题,而是澄清和评估所面临的难题群。
这就要求:
查明并且澄清难题;
确定轻重缓急程度;
计划下个行动步骤;
计划采取具体行动。
在查明问题的紧急程度时,要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法,它能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估这些信息。
状况评估的用途就在于以正确的方法收集、分析和评估这些信息,为制定工作计划提供依据,帮助确定公司内部跨部门的工作目标等。
中国绝大部分的企业是任务型,而不是目标型的,企业内部各部门有不同的工作任务,而企业总的工作任务是什么大家不知道,也不去关心。
通过这种跨部门的状况评估,可以把大家的目标统一起来,还能够有效地分析复杂和重要的事件,帮助确立项目发展的方向,澄清各种复杂的状况。
2.为成功决策做出计划
成功的决策必须先有计划。
制定分析和解决紧急问题的计划时,主要有三种方法:
要找到问题偏差的原因,就进行问题分析;
要选择行动的方案,就进行决策分析;
要保护行动计划不受干扰,就进行潜在问题分析。
三种分析方法的作用完全不同。
如果更深入更广泛地进行思考,成功与下列问题密切相关:
我到底应该花多少时间和精力去进行分析;
应该怎样让别人参与进来,现在很多企业里,各级员工根本就没有参与公司的问题分析和决策。
3.成功的条件
成功不是靠运气,而是靠科学的方法。
要确保计划的成功,关键在于能不能找到合理的方案,并且确保及时执行。
而这又取决于分析的质量,参与这项工作的人的承诺,以及时间的安排。
所以成功包含三个互相独立的因素:
在高质量的分析中找到最佳的方案;
需要有执行者和批准者的承诺,否则无法进行绩效管理,也不可能进行绩效考核,公司的薪酬激励机制也就无从谈起;
安排实施计划所需要的足够时间
这三个因素,每一个都独立存在,有不同的含义,但又互相关联。
高质量的分析
高质量的分析特别重要。
有些事情特别重要或特别严重,或者说有很大发展性的可能时,就需要进行高质量的分析;
如果不能确定替代方案可以起作用时,也需要进行高质量的分析;
制定不能轻易改变的方案时(例如技术上、经济上重要的方案,以及基于长期的计划),也必须做高质量的分析。
广东油荒的真正原因
最近广东以及其他一些地区在闹油荒,低质量分析的结论可能就是,油荒是因为没有油,国家赶快把油供上就行了,但这并不能解决问题。
高质量的分析则要考虑油荒的原因是什么,首先是国际原油价格上涨很快,我国受到了影响;
其次是国内行业的垄断,同行业没有竞争;
再次是垄断企业将批发价和出厂价的价格倒挂,使供油站卖油就亏本。
只有进行高质量的分析,才有可能真正解决问题。
承诺
承诺在以下情况下显得特别重要:
①在要求执行者做出额外的努力、承担额外的风险时;
②在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时;
③在需要决策者批准建议时。
所以一个明智的决策,在于执行者面临难题的时候必须做出承诺,同时执行者还要参与决策的制定,而这些,恰恰是很多中国企业缺乏的东西。
时间因素
如何有效安排时间在企业管理中非常重要。
最后期限的确定必须依据企业投资及成本的实际承受能力。
即使是很好的项目计划,如果没有准确地考虑时间因素,那么随着时间推移而产生的成本就可能让这个计划失败。
因此,在采取行动的时候一定要充分考虑时间因素。
错把时间作为紧急性的因素,因为时间压力而牺牲质量,采取临时行动以节约时间,这些都是常犯的错误。
时间既是压力,也是投资的源泉,投资时间就是要对时间因素进行分析。
花费时间分析普通问题并不值得,但重要问题必须进行认真分析,不花费时间分析重要问题会十分危险。
时间是决定成功和解决问题的重要因素,花时间寻找高质量方案,是对时间最明智的投资,而测试最后期限则可以避免短视时间压力。
在计划的具体执行过程中,管理者往往需要平衡时间与质量。
如果失去平衡,时间和质量都会出问题。
这时管理者应该弄清楚:
是否已经有足够的分析质量;
是否是在允许时间内做出的承诺。
成功取决于高质量的分析和承诺,这些是对管理者的最基本要求。
第五讲问题分析(上)
问题分析的准备
在澄清问题,正确评估状况之后,就需要对已经澄清的问题进行分析,以确定由谁来处理,怎样处理,什么时候处理等具体事宜。
这首先需要了解这一过程中存在哪些误区,应该怎样克服,又有哪些可以采用的技巧。
妻子发现,丈夫不理自己的原因是因为有了外遇,这时,妻子可以有六种决策。
第一,抓现形,在现场抓到不忠的丈夫;
第二,晓以利害,给丈夫义正词严的最后通牒;
第三,患内疚,触动丈夫的患难之情;
第四,动柔情,以柔情打动丈夫;
第五,去整容,改头换面;
第六,换环境,斩断丈夫的外遇。
这些方法都能够帮助解决问题,但是具体使用哪一种,必须做出有效分析,因为每一种决策的效果都会不一样。
1.解决问题的困难
孙子曰“夫未战而庙算胜者,得算多也;
夫战而庙算不胜者,得算少也;
多算胜,少算不胜,何况无算乎。
”说的是打仗的时候是否能够正确分析问题,进行决策,直接影响到战局的胜负。
企业的决策和发展也是如此。
解决问题的困难就在于快速和有效地解决问题,这不是一件容易的事情。
但是,当问题出现时,人们往往总想快速找到解决办法,结果总是会遇到一些意想不到的事情,妨碍了问题的解决,并产生了新的问题,又进入下一个循环。
这种经历非常普遍,非常平凡,很容易让人陷入解决问题的误区。
2.解决问题的误区
误区一:
妄下结论
在遇到问题时,很多中国企业常犯的错误之一,也是最大的错误之一,就是妄下结论。
信息不足,却认为已经把握了问题;
而且只把支持自己观念的信息用来论证结论,对与自己的假设不相符的信息,则故意忽略,甚至进行攻击,最终造成问题无法正确解决。
人人说好话的文化传统,更加重了这一问题。
误区二:
错误定义问题
妄下结论很可能是因为信息不足,或没有掌握正确信息。
而错误定义问题则是因为信息过多,看到很多信息似乎都跟问题有关,使得人们难以分辨哪些是真正重要的信息,从而对问题做出错误的定义。
在市场营销的过程中有四个组合象限,一是旧市场和旧产品,二是旧市场和新产品,三是新市场和旧产品,四是新市场和新产品。
在这四个象限中,旧市场旧产品,是销售员个人利益最大的地方,而新市场新产品,则往往是公司利益最大的地方。
当公司历尽辛苦推出一个新产品,需要开拓新市场时,却往往卖得非常不理想。
这时,第一个说这个产品不能卖的恰恰就是公司的销售部。
销售部往往将这个问题定义为产品不好,这就是典型的错误定义问题的误区,如果公司接受这一定义,公司的新产品就会自此丧失生命力,给公司带来十分严重的后果。
误区三:
盲目行动
在妄下结论、错误定义问题之后,因为时间紧迫、事情紧急,人们往往盲目行动,总是希望侥幸碰到解决问题的方法。
在行动时没有核查行动是否对解决问题有利;
偶尔问题解决了也不知道是怎样解决的;
如果问题没有解决,则会给企业带来严重的后果。
3.问题分析的作用
要走出这些误区,就需要一种有效解决问题的方法,而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。
问题分析的作用在于,它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差,从而明确目标。
只有目标明确才能真正有效地解决问题,因此,要解决问题,就要确切地学会怎样定义问题,辨别问题,以及有效地分析收集到的信息。
图2-1问题分析的作用
K公司问题的分析
前面我们说到,K公司发现客户投诉越来越多,销售额下降,公司需要解决这个问题,但是没有人能够确定导致问题的原因。
这时,就必须找到问题,只有找到问题所在才能采取有效行动。
首先要避免走入解决问题的第一个误区——妄下结论。
面对这样的情况,销售人员认为是生产过程中出了问题;
研发部门认为是原材料出了问题,或是经费不足;
生产部门却抱怨是研发部改了新设计;
财务部则认为经费不足是因为销售部无法按时回款。
如果参与者不花时间分析实际情况,而妄下结论,就只能让问题更加复杂,更不明朗。
其次还要避免走入解决问题的第二个误区——盲目行动。
各个部门的利益不一样,视角不一样。
销售部门要更换不好卖的产品,希望生产部停产;
研发部则要求更多的经费进行进一步调查研究;
生产部却想尽快恢复原有的生产方案。
各个部门都只站在自己的立场上想问题,没有考虑潜在的隐患和经济风险,如果草率实施那些并不成熟的计划,只会让K公司陷入更大的困境中。
这时冷静地罗列难题,用系统的方法收集整理信息,对找到真正的问题大有帮助。
【自检2-1】
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