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这是一本逐步转变中国人传统价值观、金钱观、人生观的书。

对于中国企业家来说，价值观重塑的过程伴随着整个改革开放而来。

上世纪80年代摆脱所有制的羁绊，到90年代姓资还是姓社的讨论，再到进入21世纪后企业家原罪的讨论。

由于中国社会近30年的进步大大超过以往任何一个年代，因此，对于企业家们，甚至是普通百姓来说，如何调整自己的价值观念变得尤为重要。

事实上，《穷爸爸，富爸爸》只是一个开端，它开创了图书的一个门类，一种表达方式，即是将“做事”与“做人”放到了一个等量齐观、相辅相成的程度来考量。

此后，国内有很多管理学书籍事实上都是从“做人”的角度来谈“做事”的方式，这是中国人比较习惯的表达方式。

此前，中国传统的话语情境中，“做人”被放在至高无上的地位，道德的力量凌驾在一切之上。

不过，如何在“做人”观念的指引下将事情做好，把钱赚到，新的工具和新的方法在哪里，这是本书回答的问题。

21世纪初，当全球化刚刚露出端倪时，《穷爸爸，富爸爸》只是个开端，全新的财富观念在此后10年迅速深入到每个人的心坎上，整个社会开始畅快地追求富裕而幸福的生活，再无羞羞答答。

而对于后来那些2000年后，并非被“逼出来”的新晋企业家来说，这部书在他们还初出茅庐时，就指出了发展路径。

虽然10年后，很多人质疑其中关于现金流的表述不够详细，关于富人的表述不够确切，不过，这都留待此后无数有关人生规划和成功学的书籍去弥补了。

（赵奕）

狼来了

持续影响力★★★★★

随着中国加入WTO日益临近，企业界开始思考一个问题，“狼来了”该怎么办。

外资银行是否会让国内的中小银行无法生存？

我国落后的汽车制造业怎么与国外进口产品相抗衡？

跨国制药企业会不会依靠技术优势进一步在市场形成统治地位？

出口加工型企业在加入世贸后，能否维持原先的出口形势？

虽然，在加入WTO8年后，上述问题都已经获得了答案，但是在2000年时，当世贸谈判正处在艰苦卓绝的阶段，企业界对于WTO是一种喜忧参半的心情。

根据“2000年中国企业经营者问卷跟踪调查”：

多数企业对WTO条款一知半解，绝大多数企业经营者都很关心WTO相关条款的内容，但是了解程度还不高，大部分是“有些了解”。

众多企业家在2000年高喊“狼来了”，是出于希望政府再次出面解决问题的心态。

由于企业家对加入WTO后的种种不确定性无法判断，“狼来了”背后，是企业希望政府增加信息透明度，健全社会保障机制，理顺政企关系和健全市场竞争体系的期盼。

例如当时普遍认为，粮、棉、油、糖、羊毛等重要农产品[0.000.00%股吧]将取消关税配额管理，农业将遭遇毁灭性打击。

从2000年～2005年（配额完全取消）的5年时间，可谓是“倒计时”。

在这种情况下，企业呼唤“狼来了”也就不难理解。

国务院发展研究中心副主任陈清泰当时表示，国内企业的一个弱项，就是国际化竞争能力。

加入WTO就像一柄双刃剑，利用得不好，可能会对企业造成危害，使得企业在相当长的时间翻不过身来；

反过来，利用得好，会促进我们的经济迅速发展。

事实上，加入WTO对于中国企业最大的挑战在于，如何按照固定的游戏规则来做事情，，而不是游离在整个体系之外，继续上演在国内市场中经常出现的“劣币驱逐良币”的一套。

适应新规则是需要耗费企业大量成本。

10年后，虽然中国企业对于WTO规则已经驾轻就熟，不过，真正能够成功走出去，参与国际竞争的企业还是少数，更多的中国企业还处在简单的外贸加工阶段。

而从大量的反倾销案例可以看出“狼来了”的命题在10年后的今天回望起来，依旧值得深思。

杰克·

韦尔奇

持续影响力★★★

这一年《杰克·

韦尔奇自传》在国内发行，这位刚刚从通用电气退下来的前CEO，正在不断挖掘自己的潜在价值，这本书时至今日已经发行逾300万册，可谓是管理界的《哈利·

波特》，而杰克·

韦尔奇也在中国企业界刮起了一股旋风。

从1981年到2001年，杰克·

韦尔奇在20年中让通用电气的市值达到4500亿美元，增长率达30多倍，排名从世界第十位提升到世界第二位。

他在担任公司领导人期间关于不同业务的选择标准，对于全球化时期跨国公司业务的理解，以及对于公司管理架构扁平化的变革，都让这位CEO受到了中国企业管理者异乎寻常的追捧。

“我最好奇的就是GE的非多元化能够做得那么好，而且用的还不是子公司的模式。

我的总结是，人跟人不同。

GE事业部的前提就是杰克·

韦尔奇的能力大到什么都能做，每一个行业都能亲自去了解、领导和推动。

我只能做一般人做的事情。

”这是联想董事局主席柳传志在谈到杰克·

韦尔奇时的表述。

柳传志多次生出拜会韦尔奇的念头，均是抱着朝圣的心理。

以韦尔奇的身份、地位，视之为圣贤，心向往之，欲朝之而欣慰的企业家，不在少数。

然而，在杰克·

韦尔奇火了10年后，他的一些做法也正在被企业界反复讨论。

首先就是并购，20年间，韦尔奇一共出售了350项业务，收购900项业务，总共花费1500亿美元，公司营业额从1981年的250亿美元，增加到离职时的1250亿美元。

通用电气作为道琼斯工业指数创立之始，就位列其中的公司，赖以称道的是持续增长，而不是爆发性增长。

迅速将业务扩大到发动机、广播事业、国防工业、金融服务、运输系统、医疗系统以及家电产品等极为宽广的范围后，让人怀疑这些业务的可持续性。

果不其然，在伊梅尔特接任后，所有通用电气的业务被整合进5大平台中，包括塑料、部分家电，甚至广播电视都一一被出售。

在金融危机来临时，标准普尔破天荒地将通用电气的评级从AAA下调至AA。

事实上，在杰克·

韦尔奇领导下，通用电气迅速的介入或放弃某个行业带来的最大影响在于，通用电气已经从一个技术领先的公司，变为各个领域以营销、商业模式和运营效率见长的公司，这的确是一种成功，但也许并不值得膜拜。

走出去

与“狼来了”相对应，“走出去”则是2001年加入WTO前后最为火爆的关键词。

很多人将这一年作为我国“走出去”元年。

虽然，中央正式提出“走出去”战略是1998年，当时政府的工作更多集中在战略框架搭建和基础政策出台，而真正开始分步实施“走出去”战略是从2001年开始，为我国“十五”计划的第一年。

改革开放以来，我国对外投资都提倡“量力而行”，这与2001年起的积极推动态度有很大区别。

归根结底，“走出去”是以企业为主体而非国家，对于企业来说，当国家政策的指挥棒指向了海外，那么带来的一连串反应可谓是当年企业界的大事件。

2001年至今，“走出去”比较“引进来”成为更为重要的战略，成为中国企业做大做强的必然趋势，是企业进行国际竞争，求得长远发展的必要手段。

9年来，中国企业逐步学会了在全球范围内配置资源、提高生产效率，以获取持续竞争优势。

农业、纺织、汽车、建筑工程、电信等多个行业开始将发展方向有意识地调向国外。

就在第二年，上海汽车[17.75-0.28%股吧]斥巨资购入大宇汽车的股份；

紧接着，中国网通与亚洲全球电信达成收购协议，成为首家并购海外公司的中国电信[4.69-0.43%]企业。

此后，包括联想、中海油等均开始对外发起收购。

“走出去”战略将我国对外投资彻底升级，原先，我国企业的对外战略集中在商品输出层次，主要涉及货物贸易、服务贸易、技术贸易以及承包劳务等；

自2001年后，进入到第二个层次，即资本输出，主要是指对外直接投资（或称为境外投资）。

虽然此后国内企业的海外发展历程充满曲折，但对于“走出去”还不到10年的中国企业来说，已经算是成绩斐然，为我国在世界经济中成为真正举足轻重的大国奠定了基础；

同时，海外市场，国际需求，也成为国内企业发展战略中必然考量的因素。

EMBA

当年影响力★★★

这一年，国务院学位办批准全国30所重点院校开展EMBA教育。

此前，在中欧国际工商学院和北大光华管理学院已经率先开设了此类课程，它们并未引起企业家人群的充分重视。

如今，EMBA学位已经成为企业高管的“敲门砖”，在高级管理人士中十分普遍。

而回想起7年前，社会舆论所关心的几乎只有EMBA为何会这么贵，而非EMBA的教育会带来什么。

2002年起，中国EMBA教育经历了井喷式发展，有资格从事EMBA的商学院从最初的30所增加到62所，市场上各类EMBA项目不下100个，每年招生规模超过1.5万人。

与此同时，从2002年到2009年，一流商学院平均涨价45%以上，学费超过25万元的商学院已经超过10所，而当初的国家指导价仅为20万元。

“2009年度中国最佳EMBA排行榜”调查显示：

与2007年的学费相比，排名前十位的EMBA项目，有半数的商学院涨幅超过30%，还有不少商学院正在酝酿2010年学费涨价。

生源踊跃，是商学院进一步高收费顺理成章的理由。

即使在金融危机后，知名商学院2009年春季班的报考人数也同比增长20%以上，供不应求导致价格水涨船高。

事实上，在金融危机之前，国内EMBA市场由于供求关系，一直处在看涨状态，不过随之而来的疑问是，收费看涨，教育产品的水平有没有看涨，我国培养的EMBA素质有没有看涨呢。

如今教育市场上的供求关系正在发生转变，自2002年开始发扬光大的EMBA教育，也许在历时了7年发展后，正在从一种外延式的扩张，到另一种内涵式的改变。

职业经理人

今天的很多人已经将她忘记，但在中国职业经理人的历史上，她还是会留下浓墨重彩的一笔。

1999年，吴士宏出版了《逆风飞扬：

IBM、微软和我，打工女皇吴士宏传奇》，风靡全国。

这本书不仅反映了一位职场女性的风采，更让人感受到了职业经理人的价值。

然而在此后的十年中，职业经理人作为一个特殊群体，并没有书中所描绘的那样光彩照人，恰恰相反，在这段时间中，光辉永远定格在“老板”身上。

与吴士宏相似，我们可以数出很多失意者。

这些失意者有着共同的特点，他们对于所经营的企业都作出过功绩；

但是，他们最终都未得到老板的认可或者相应的发展空间。

不管这个“老板”是董事会、国资委还是某个企业家。

当中国企业像野生植物般，从庞大的市场空间中生长起来时，职业经理人与老板之间的良好互动关系，是企业获得持续健康增长的良性机制，是让这棵植物朝着阳光发展，而不至于倒伏的机制。

然而，从若干鲜活的例子来看，这种关系的形成还在磨砺阶段，信任的建立尚需时日。

一位在浙江上市公司担任老总的人曾对记者说，职业经理人目前虽然已经很普遍，不过，真正能够得到老板充分授权的有多少人。

“大家都在抱怨职业经理人只为薪酬在不同企业间跳转，事实上，更多时候我们是在寻找发展空间而已。

”

现在，吴士宏的后来者唐骏，也经历了微软、盛大、新华都[24.00-1.19%股吧]的“三级跳”，从昔日的打工女皇到今日的打工皇帝。

时代变了，但老板与职业经理人之间的关系却没有发生根本变化。

内地公司能否诞生李嘉诚与霍建宁这种持久关系，至少现在还是未知数。

MBO

2003年上半年，国企MBO纷纷上马，贱卖国有资产的质疑声不绝于耳。

学者普遍认为：

在中国，上市公司的MBO实践普遍存在不透明、不规范的现象，其中蕴藏着巨大的道德风险、财务风险和产业安全风险。

2003年12月，国务院办公厅转发了国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》，要求各地在国企改制中要规范运作、严格监督、追究责任。

MBO也随之被暂停。

“叫停”动作之前，事实上大量的国有资产已经在流失，其中，影响力最大的是顾雏军和他的格林柯尔系。

从2001年至2004年不到3年的时间里，顾雏军收购或控股了科龙、美菱、吉诺尔、齐洛瓦、西泠、亚星客车[14.17-4.84%股吧]、襄樊轴承等公司。

一位经济学家——郎咸平也因直书《格林柯尔：

在“国退民进”的盛宴中狂欢》，几乎是一鸣惊人。

郎顾之争，以及后来的格林柯尔轰然倒下，顾雏军锒铛入狱，让其通过资本运作，以极小资本控制上述企业的手段大白天下。

2003年，国资委公布数据，自1998年至2002年底，全国国有及国有控股工业企业从6.5万户减少至4.3万户，减少了34%；

但实现利润从743亿元提高到2636亿元，增长了2.5倍。

其中不少即通过MBO的方式，实现了国有资本的退出。

MBO这一在“国退民进”过程中扮演重要角色的改制方式，直到2005年才被恢复。

原罪

这一年两个企业家的锒铛入狱让中国私营企业家的“原罪”问题浮出水面。

一位是孙大午，另一位是周正毅。

当年5月，孙大午被捕，罪名为非法吸储达1.8亿元，吸收储户4600多个。

清算组同时清算出大午集团曾偷逃税款166万元。

7月，周正毅因涉嫌虚报注册资本和操纵证券价格被捕。

在被释放后，2007年，其再次因涉嫌行贿和虚开增值税专用发票犯罪。

此两人的先后被捕，在国内引起了对于企业家原罪的思考和讨论，只是出发点各不相同。

面对孙大午，更多是集中在政府和司法机关在对待企业家时，是否应将企业家的另类创富路定为“原罪”；

而周正毅的入狱，则给企业家“原罪”提供了最好的证据，如此短暂的原始积累时间，难免不出问题。

在改革开放以来的高速发展中，太多一夜暴富的故事，在悬殊差距不断拉大后，企业家的形象正在遭到前所未有的怀疑——财富干净吗？

对于私有资本的不信任感，和对企业家原罪的追究，实际在2003年后一直在延续。

诸多位列百富榜的富豪落马就可见一斑。

牟其中、黄宏生、张文中、顾雏军、张海、唐万新、黄光裕……富豪榜成了杀猪榜。

直到2008年，时任重庆市委书记的汪洋在一次讲话中表示，民营经济作为改革开放以来迅猛发展的新的经济力量，创业初期的“不规范”既是其与生俱来的“胎记”，也是其生机勃勃的活力所在。

有关部门要给民营经济“最大程度的宽容和理解”，“努力营造一种容忍失败、鼓励探索的宽松环境”。

执行

如果在诸多管理书籍中要找到一个关键词，它出现在封面上的次数最多，那么非“执行”莫属。

而其中最著名者就是2003年引入国内的《执行》，作者是拉里·

博西迪和拉姆·

查兰。

作为2002年亚马逊商业图书销量第一的商业读本，很快在国内找到了它的拥趸。

其中文版的序言由联想董事局主席柳传志亲自操刀，他写道：

“有效的执行是需要领导者亲历亲为的系统工程。

在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿企业发展的方方面面。

2003年以后，有关“执行”的书籍充斥在各种书架上。

《执行力》、《如何落实执行力》、《赢在执行》、《关键在执行》、《总裁实战执行》。

除了这些直接相关的书，还有一些通过变通的方式来说一样的事，其中最著名者当数《致加西亚的信》，当然还有《落实决定一切》、《落实重于一切》……

为何“执行”一时间如此流行，实际上与我国企业的发展阶段有关，当企业逐渐变大后，年销售额1亿元和销售额10亿元对于“执行”的要求显然不同。

如果隔着层层的管理，再伴以层层执行不到位，可以想象一项制度、政策、措施会被扭曲到什么程度。

对于众多企业管理者来说，在做大做强的过程中，明显感觉到“执行力”的匮乏。

“如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；

可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。

把每一件简单的事做好就是不简单。

”这是海尔集团董事长张瑞敏在谈执行力时举的例子。

“执行”二字流行并不奇怪，它是中国企业由小而大，由弱变强过程中的必修课。

细节

作者汪中求以大量案例论述了“细节”在管理中的重要性。

这本书意在提示企业乃至社会各界：

精细化管理时代已经到来。

作者表示：

“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。

20世纪世界最伟大的建筑师之一的密斯·

凡·

德罗，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他也是只说了五个字：

“魔鬼在细节。

”他反复地强调如果对细节的把握不到位，无论你的建筑设计方案如何恢弘大气，都不能称之为成功的作品。

中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；

决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。

《细节决定成败》无疑掀起了一股“细节”浪潮，《细节决定一切》、《成败源自细节》、《细节决定成功》、《细节是魔鬼》……2004年，企业界和管理者似乎突然意识到，没有一个个“细节”，管理将无从谈起，执行的效果似乎也不佳。

也是从这一年起，麦当劳手册、丰田的精益生产方式、沃尔玛的精细管理等等，这些把管理落在“细节”上的书籍、理念都受到了追捧。

细节管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。

从执行到细节，管理下探的过程中可以反映出，企业家对整个组织的关注目光已经从外延转向内涵，从增量的扩张转变到存量的优化。

这从此后各大企业纷纷设立COO（首席运营官）可见一斑。

蓝海战略

“差异化”还是“成本领先”？

产业竞争激烈、需求增长缓慢，这两条路径都行不通。

企业获利空间越来越小，怎么办？

钱·

金教授和勒妮·

莫博涅教授为迷茫的企业指出了一条“明路”，那就是别去只关注供给方，而是更多地去关注需求方，重新建立市场和产业边界，满足巨大的潜在需求。

可以说，他们的理论，也为太阳马戏团带来了巨大的声誉。

太阳马戏团不是依照一般马戏业的标准行事，他们放弃了徒劳无功地在日益萎缩的受众群中继续开发市场，而是抛弃以往儿童为主的做法，转向成年人和商务人士，在两位教授看来，这就是开创蓝海的成功典范。

蓝海和红海的对比，似乎能更清楚地表明它的价值。

蓝海是未知的市场空间，红海则是已知的市场空间。

在红海里，人们早就对不同产业的情况了如指掌，对竞争规则认同。

企业厮杀的目的在于获得更大的增长和利润。

但市场空间越来越容纳不下竞争者，厮杀也越来越惨烈。

而蓝海不一样。

它尚未被开发，有新需求可以被创造出来，有高利润可以被追求。

关键点是，人们在熟悉红海之后，要善于利用红海的价值，从其内部已有的产业边界向外扩展出蓝海，或者是直接从产业边界以外创建蓝海。

由于游戏规则尚未确立，因此蓝海里的竞争几乎不存在，或者非常的微弱。

此外，开创蓝海带来的价值让人怦然心动。

当一家企业用14%的新业务项目开拓蓝海时，这部分业务带来的收入是总体收入的38%，利润却是总体利润的61%！

难怪这一理论在全球范围内引起了强烈的反响。

原因就在于它为那些在惨烈竞争中焦头烂额的经理人提供了一个新的思考角度，满足了他们在“平心静气”状态下采取不同手段实现增长的渴望。

（田野）

赢

持续影响力★★★★

“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。

”对杰克·

韦尔奇当年的新作，沃伦·

巴菲特倾尽赞美之辞。

从2001年完成一部“奇迹般”的自传之后（销售上百万册），杰克·

韦尔奇打算歇手不干了。

但“每天都有一个新问题”，成千上万的人向他提出了各种各样的问题，机场、餐厅、电梯间，杰克·

.韦尔奇似乎被潮水包围，一波一波的潮水还在不断向他涌去，甚至是在迈阿密的海滩上小憩，都有人从海里浮出水面，向他请教对特许经营的看法。

善于归纳总结的杰克·

韦尔奇没有被这些纷繁复杂的问题吓倒。

他发现，这些问题中的绝大部分，都可以归结为一句话：

“怎样才能赢。

韦尔奇做生意的基本原则是什么？

认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性，在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度，发挥业绩甄别的力量、建立精英化的组织，让每个个人都有发言权和尊严。

在他看来，这是“赢”的基础，在这个基础之上，他分别探讨了公司如何赢（内部管理系统）和如何赢得竞争（外部竞争环境）以及个人的事业如何赢的问题。

当然，他还没有忘记那些宏大的问题，比如中国威胁、新萨班斯法案、多元化经营等等。

“赢”是真正伟大的。

韦尔奇想把这个观点以及解决方案，贡献给那些诚实的公司和生意人。

不过这并不是只为他们服务的。

他希望，那些身处业务一线的人，真正能从这个观点中获益，比如，小业主、中层经理、车间主任、正在找自己第一份工作的大学毕业生，考虑新职业生涯的MBA学员以及新公司的创立者等等。

事实上，他成功地“赢”了，比如在谈及“坦诚”这个话题的时候，坦诚的作用、不能坦诚的原因、坦诚对企业的价值，能不能做到坦诚以及坦诚的后果等等问题，在杰克·

韦尔奇平实、真挚和透彻的分析之下，答案异常清晰。

德鲁克

这一年的11月11日，德鲁克在美国家中辞世。

11月11日，在德鲁克本人的历史上，甚至整个管理学的历史上，实际上还有另一重意义。

1923年11月11日，参加奥地利“共和日”游行的14岁少年德鲁克，惊奇地发现，自己并不愿意被整齐划一的人群裹挟着向前，而是要做个特立独行的人，一个旁观者。

此后的80多年当中，德鲁克一直有意识地以一个“旁观者”的视角去观察。

其中蕴含的深意，他曾经用一个非常简洁的比方进行了解释：

就像剧院中坐镇的消防员，能见人所不能见者，注意到演员和观众看不到的地方。

毕竟，他是从不同的角度来看，并反复思考——他的思考，不是像镜子般反射，而是一种三菱镜似的折射。

也许正是这个他少年时代就认同的身份，让他最终成“管理学的发明者”（他是公认的“现代管理学之父”）。

德鲁克总是用一种深入浅出的叙述方式，来描述那些精妙的理论。

在他看来，管理的真谛在于，它是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。

无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。

但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。

管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。

管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是