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应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。

例４－1：

某制药公司的目标管理

1.这家制药公司的问题可能出在哪里？

（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见；

（2）推行目标管理要统一思想与认识；

（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系；

（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

例４－2：

某机床厂的目标管理实践

1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？

首先，目标分解要注意以下几点：

（1）.目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点；

（2）.目标要突出重点，与企业总目标无关的其它工作不必列入各级分目标；

（3）．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。

企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环；

（4）．目标分解完毕，要进行严格的审批。

明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。

其次，在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。

其次目标控制应注意以下几点：

（1）．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。

保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。

（2）．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。

（3）．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。

（4）．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。

再次，目标评定要注意以下几点：

（1）．首先进行自我评定。

评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。

（2）．上级评定要全面，公正。

对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

（3）．目标评定与人事管理相结合。

人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。

处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。

（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。

2.目标管理有什么优缺点？

概括起来目标管理主要有以下的优点：

（1）．能有效地提高管理的效率；

（2）．能有助于企业组织机构的改革；

（3）．能有效地激励职工完成企业目标；

（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：

（1）．目标制定较为困难；

（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力；

（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致；

（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？

制定自我管理的组织机制更为重要．①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定，目标实施到目标考核，都属于自我管理；

②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性，积极性和创造性；

③自我管理为基础并进行严

格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

例５－1：

K集团的新行业进入战略

1.K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？

彩电行业分析：

总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔，主要是：

○a收入提高导致生活质量提高；

○b家庭彩电更新换代要求；

○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；

○d新婚家庭需要；

所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。

2.Ｋ集团进军彩电市场面临哪些风险？

①竞争风险：

彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。

②价格风险。

因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。

③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额）④经营风险。

3.为什么说Ｋ集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？

①．Ｋ集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。

②．K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。

经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。

这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。

4.Ｋ集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？

通过与香港某电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。

例５－2：

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？

①．新兴行业，曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。

②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便的需求。

2.格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？

①．关闭，卖掉原有服装生产线，把资源转移到微波炉；

②．引入一流的设备，技

术，把产品质量性能做好，做优，产业做大；

③．专一化生产这一品种，做大、做强，做精。

④．实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。

3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。

这句话包含了怎样的管理思想？

①专业化管理；

②精细化、集权化；

③规模化管理。

例６－1：

准确决策与盲目投资

1.决策包括哪些基本内容？

其中的关键步骤是什么？

决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，

其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是：

两家决策目标不一。

A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）。

B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

3.科学决策需要注意哪些问题？

科学决策需要注意：

（1）.按决策程序办。

（2）.把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性。

（3）.市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础。

例７－1：

Ｘ媒体的组织结构

1.Ｘ媒体的组织结构属于哪种形式？

请画出组织结构图。

Ｘ媒体属于直线（职能制）组织形式；

其组织结构图形如下：

2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为Ｘ媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

“Ｘ媒体”的组织结构应该根据实际情况进行变革。

（1）随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职能制）的缺点已经暴露出来；

直线制组织缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

直线职能制职能组织无瑕顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权。

显然，这种组织结构应该改变。

（2）矩阵制组织结构具有明显的优点：

职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组，具有双道命令系统。

有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。

适合临时作务多、规模不大、业务性较强的企业。

因此，它最适应该企业目前的状况，成为“Ｘ媒体”组织结构的首选。

新的“Ｘ媒体”组织结构图（矩阵制形式）如下：

例７－2：

巴恩斯医院

1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？

院长外科主任、主任护士、护士监督员、护士长、护士。

2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？

有，主任护士、外科主任越层指挥护士长。

3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？

①订立制度，并要求大家遵守；

②加强沟通。

4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。

”对此，你是否赞同？

说出你的理由。

赞同。

①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管；

②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；

③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。

例８－1：

A电气公司员工的绩效考评

1.你认为自我评定的效果如何？

应如何发挥自我评定的作用？

自我评定只有在员工素质较高，责任心较强，但制度程序不易规范和明确的情况下，才能取得客观良好的效果。

本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。

应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：

①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。

②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。

2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？

①．鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜、自尊心强。

②．委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）。

3.张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？

①对的，符合权变管理思想；

②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。

③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。

例８－2：

校办企业的困惑

1.该校办企业问题的根本原因在哪些？

第一，机制不顺：

企业未真正按现有公司制运作：

①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）；

②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。

.第二，管理缺位：

①企业内部人事管理不统一，关系不顺；

②薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范；

③人事安排、培训不规范等。

2.如何解决这些问题？

首先，理顺机制，办成真正的企业。

①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；

②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。

其次，强化管理。

①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；

②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；

③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；

④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。

例９－1：

应管与不应管

1．李校长的说法与做法对吗？

我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：

①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；

②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境（任务、组织性质、时间的紧迫度等）三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。

从本案看，李校长本人能够选择民主，放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；

②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

例９－2：

让班组做主

1.孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？

如果对，这办法有什么好处？

为什么老史的实践不成功？

这次失败可以避免吗？

怎样才能避免？

孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错。

因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；

另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。

本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见。

而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；

从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。

2.老史的做法算不算真正发扬民主？

真正的民主管理应具备哪些条件？

确定定额的问题该让班组决定吗？

老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：

①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；

②．决策问题的性质，特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；

③．把民主讨论与集中决策有机结合起来；

④班组可以讨论定额问题，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。

3.事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？

按班组的意见做会是什么后果？

又会有什么影响？

到底如何是好？

老史应该：

①重新如集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；

②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；

③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。

－－－－－－－－－－－－

例10－1：

索尼公司的内部招聘制度

1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？

这种现象对组织有什么样的不利影响？

年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。

这种现象对组织的不利影响表现在：

①抑制企业的活力和创造性；

②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；

③不利于思想沟通。

2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？

对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。

3、你如何评价索尼公司的做法？

如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？

索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。

如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；

同时如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。

例10－2：

A公司减时提薪的政策

1.从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？

①人是核心、关键。

要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。

②提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。

③经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。

2.如果你是总裁，将怎么办？

第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式；

第二，围绕效率、效益进行建章立制；

第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力；

第四，其他（学生可自行发挥）

例11－1：

杨瑞的苦恼

1.杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？

杨瑞所遇到的问题是双方造成的：

杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；

王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。

2.在这个案例中最关键的问题是什么？

这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。

3.如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？

①深入调查，分析企业管理的问题及原因；

②拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。

4.如果你是王经理，你应该怎么做？

①鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见；

②王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。

例11－2：

迪特公司的员工意见沟通制度

1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？

从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。

试分析迪特公司的总体指导原则是什么？

依据是什么?

迪特公司的总体指导原则是：

个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。

迪特公司制定总体指导原则的依据是：

及时发现问题并应对解决；

良好的沟通能够使得上下能相互理解并增强团结和目标一致性；

良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。

例12－1：

汤姆的目标与控制

1.汤姆就任后制订的计划属于什么计划？

①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。

②制订的计划内容是成本控制计划。

2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？

汤姆控制失败的原因在于：

①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；

②光有计划没有控制方法和措施；

③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。

3.汤姆的控制标准属于什么标准？

汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：

在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%；

把用于支付工人超时间工作的费用从原来的11万美元减少到６万美元；

把废料运输费用降低3%。

他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

4.汤姆制定的明年的目标能完成吗？

为什么？

未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。

例12－2：

39滴焊料

1.洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？

石油灌装包的的焊接用料成本。

（作业操作的用料量）

2.关键控制点的标准有哪些？

关键控制点的标准有：

①．根据某一环节的重要性；

②．容易产生问题的环节；

③．不易标准化、程序化、规范化，又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。

例13－1：

丰田生产方式———全系统性生产产品质量体系

1、丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？

丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理，用100%的优等品来要求高质量；

二是全员参与，实行“三结合”即：

是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。

2、丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？

丰田公司的管理经验能够为我国所用；

因为反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为我所用；

尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推进。

篇二：

管理学基础案例分析指导

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/mkzzf/blog/item/56ac87086af61a1494ca6b39.html

管理学基础第一章案例分析指导

案例一：

1、我比较同意海伦的观点。

他们各人观点的不同之处在于对社会系统理论和权变理论的认识不同。

2、课本上的问题可能问错了，海伦是比较主张权变理论的。

因为所处的环境条件迫使我们要用权变的眼光来看待和处理问题，否则会被环境制约。

3、汉克对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。

其实，对于一般的工人来说，汉克的说法还是有点道理的。

物质激励是最重要的。

但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果，比如：

高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。

汉克的观点属于泰罗的科学管理理论。

案例二：

1、我认为可能的反应是不屑一顾。

因为会议的主题是技术问题。

工程师们可能在当时可能还未认识到管理的重要性，还未知管理可以出效率。

2、我认为不同之处是他后来完善了管理职能：

计划、组织、指挥、协调、控制。

3、同意。

管理学基础第二章案例分析指导

1、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响：

产品与市场的紧密程度；

产品的科技含量；

企业机构合理性、科学性以及与市场的匹配性；

经营战略与重心的调整；

战略重组与企业制度的改革等。

这些跨国公司都将长远战略放在中国，这样对中国企业产生威胁。

中国企业必须在环境分析的基础上审时度势，在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下，制定有效的应对策略。

2、应对全球化和信息化的经济发展浪潮，中国企业首先要分析自己在世界市场上的优势与劣势，扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；

做好市场细分与市场定位的工作，使自己在市场竞争中有差异化存在，这样才能经受住考验。

1、没有一个企业的企业文化是完美的，这是我的看法。

当然，海尔的企业文化已经当被当作一面旗帜来宣传，它的价值观和意识形态可能会在一短时期内对海尔产生较大的影响。

但是，与时俱进和环境的变化会使人们的价值观发生变化，那时，海尔的文化也会有所变化。

2、应该是的，因为它要作为全体海尔人的共识与行动准则。

3、从企业文化的理论上来分析，只有深层文化才是最关键的最重要的。

我觉得海尔的七层文化中，只有深层文化是最务实的。

案例三：

1、美菱创新的手段与方法，我可以提出的是：

概念创新很重要。

在时下国产冰箱市场竞争日趋激烈的情况下，从消费心理的角度来思考的话，概念的创新与操作对非专家购者的小费者来说，可能在一定时期内有新鲜性。

当别的同类企业还为想出新概念时，你的新概念已经在市场上获得成功的话，就比其他企业走在前头了。

管理学基础第三章案例分析指导

1、从董事长角度来看，他提的五年发展目标也是在分析了公司的基本状况后提出来的。

由于董事长对公司的生存目标另有想法，所以他提出的那些目标会存在一定的偏颇，很难说是合理或不合理。

2、托马斯对公司发展目标的质疑也不是没有理由的。

因为他觉得董事长对公司情况不是根本性的了解，也认为这样的五年发展目标可能还另有隐情。

从托马斯的分析