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而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门,没有它们生产照样进行,东西也照样做得出来。
很多企业在规模尚小时就没有这些部门。
但为什么又要设立这些部门呢?
管理学上把这类部门叫职能部门,职能指的是管理职能。
也就是说,这类部门是做管理的,是管事情的。
作业部门做事,管理部门管事。
要把做事和管事分开,做归做,管归管,不要让做事的去管自己做的事。
目前企业管事有两种方式:
第一,用管人的方式去管事,靠行政化的方式纵向管。
比如采购员由采购经理管,品管员由品质经理管。
我经常问品质部经理:
你知道来料检验员现在在干什么吗?
他不知道。
所以,用行政化的方式管不住细节。
第二,做事的人自己管事。
采购员自己管自己,下单、跟催等都是自己管。
自己做,自己管,有几个人能管好?
没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
所以,靠上级管、自己管都不是办法,要懂得靠平行部门来管事情。
平行部门管事就是横向控制。
这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配,比如说采购物料,要把决策权给物控员,执行权给采购员。
物控员和采购员这两个岗位是平行的,把权力切开,各拿一半。
权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任,甚至腐败。
计划也是一样,生产部门该做什么、做多少,是由计划员负责,具体执行由车间负责。
车间和计划部门是平行的,并不是上下级关系。
所以,权力要平行来分配,事情的控制要横向来进行。
广东圣球这个企业就是这样改过来的。
这个企业以前没有计划部门,业务部门接到订单后直接转给生产部门,由生产部门自己安排,自己约束自己,做事和管事没有分开。
结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。
除了自我管理外,这个企业还有一定的行政管理,一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。
因为他管的人和事都很多,最终都管不到位。
所以,该企业在管理变革以前,存在自我管理和行政管理这两种方式。
我曾经问过那位权力很大生产总监:
你签字审批某个物料该不该买时,真的了解库存状况吗?
他说不可能详细了解。
我又问:
采购下了单以后,你真的知道物料什么时候可以回来吗?
他说不敢肯定。
一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。
所以,要把他的职能分一部分出来。
分工是为了效率更高。
让这位生产总监管好下面的人就行了,事情另外找人来管。
为了把事管住,我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
这不是什么稀奇的事情,很多企业也有计划物控部,但往往起不到应有的作用。
所以,首先要明白成立计划物控部的目的是什么。
答案是:
克服车间盲目生产的状况;
也就是说,计划物控部的成立有没有效果,关键是看它有没有生产的计划权。
如果成立计划物控部以后,生产还是由车间说了算,就形同虚设了。
计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开,一定要有权力才有作用。
计划物控部成立以后,横向控制的不仅仅是生产部门,还包括仓库、采购等部门。
仓库该收什么物料、发什么物料,由计划物控部来决策和指挥,仓管员负责执行。
对采购员也是如此。
以前业务部将客户订单直接给到采购员,采购员自己来决定买什么、买多少。
但是成立计划物控部以后,物料购买的决策权归到了计划物控部们,采购员只有执行权,负责下单?
行。
计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。
以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了,基本上是客户说多长时间即是多长时间,不管能不能做出来。
结果是经常失信于客户。
现在成立了计划物控部,企业规定业务部门不能直接回复客户了,必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后,才能够回复客户。
这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。
成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为,限制它们,就是它们被剥夺了一部分权力。
所以,计划物控部的成立,绝对不仅仅意味着新增了一个部门,而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。
这些部门的一部分权力都将拿出来,集中到计划物控部里,由计划物控部来行使;
最终,使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。
这种制约是横向的,因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。
它制约的是事而不是人,对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
横向控制法学习心得篇2
公司第二次集体学习曾伟教授《横向控制法》,下面是我的理解。
第一人和事分离。
现在许多企业组织架构“金字塔”式。
这个模式属于行政管理图,找人可以。
用来管事约束有限。
现在许多类似的企业各管理部门齐全,管理人员增加,工资增加,人浮于事。
管理混乱效率地下。
同样是“金字塔”结构曾伟赋予新的原理———横向控制。
一个企业的事都是物的流动过程。
刚好管理这物的各种状态的部门都是“金字塔”下面平行的部门,既然事在平行部门间,为什么不让他们自己管理呢?
“金字塔”好找人。
为什么不用来管人呢?
所以横向管事,纵向管人。
让人和事分离。
第二明确公司那些事作业部门,那些事管事部门。
《横向控制法》把人和事分开。
或纵向管人,横向管事。
我们作为森森的员工,应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作业部门。
PMC、技术部、、工艺部、行政人事部是管事部门。
作为领导应时时刻刻知道,此时此刻你是在管人还是管事。
第三为什么要横向控制。
一种情况:
企业管理是自己管自己。
生产自己管,品质自己管,自己何必给自己为难,仓库自己管,不管多方便。
这是被大多数企业证明不行。
另一种情况,靠上司管。
这样管理人是不分,有许多小事,细节都得上报,问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到解决。
因领导的身份感影响到他的洞察力。
还有公司领导每天工作日程安排紧,没有时间了解细节。
以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。
第四怎样横向控制。
一种是横向控制,相互制约。
也就是把权利平行的分放下去。
如让品管部制约生产部,仓库制约采购部;
生产部制约PMC;
我们模具车间制约工艺部。
第二是横向集权,限制选择。
生产部生产多少由计划部定,采购部采购多少由计划部定,销售部给客户交期也是计划部定,仓库库存多少也是由计划部定。
但这里计划部不是领导,而是评级的。
只不过它是这些部门的圆心。
这些部门受到计划部的限制。
让他们有计划的运作。
以上我对横向控制法的理解。
但横向控制首先要做事的人事分离;
,纵向管人,横向管事。
我要接着我上次的心得,我认为《欧博敏捷式生产模式》是一套管理技术。
要让中国人来做就得深思。
中国人讲:
“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗?
可中国人去做事的时候,脑子就犯糊涂,分不清那是事,那是人。
下面有两个森森公司发生的案列。
一,最近公司在开生产列会时,出现PMC部的魏部长和生产部的周科长,因生产任务没有完成,在进行检讨时发生了争执。
为什么会争执?
因为魏部长“以声势压人”为什么“以声势压人”?
因为魏部长的PMC部对原材料没有及时跟进,造成生产部没有东西可做。
所以完不成任务。
魏部长不检讨或不想检讨。
所以“以声势压人”让生产部做检讨生产部的周科长不服。
魏部长的PMC是因,生产部周科长是果。
分析:
就这件事或者说开生产列会,本谈的是事,不是谈某某人怎样?
如果魏部长觉得原料没有跟好,先做个检讨,找找原因为后面工作做准备。
(PMC并不是魏部长管才有问题,,换一个人也会面临同样的问题。
)然后才叫生产部做检讨。
针对事情而言不丢人。
自己不做检讨“以声势压人”叫别人检讨,这个时候,人事分离就开始转化,谈的不是事而是人。
魏部长“以声势压人”对周科长进行侮辱,所以周科长不服。
“以声势压人”的目的我不想检讨。
也就是在学《三要素》时我谈中国人对“问题”没有正确的理解,把“问题”等同于个人能力直接表现,人和事又相联系了。
第二个案列。
你们欧博老师可看可不看。
也是人和事不青轻易间发生转换。
在前些日子公司开生产列会。
冲压车间王主任同欧博老师发生了对峙。
原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博老师制止。
也许是欧博老师语气和动作幅度过度,造成王主任的错误的理解。
欧博老师对王主任不尊重。
故而发生。
开生产列会本是谈事。
欧博老师叫王主任不要谈会议无关的,也没有想别的什么意思。
只是语气和动作让人发生误解,不尊重。
再次把谈事无意中转换成谈人。
所以《三九控制法》中管人靠人情,管事靠流程。
实际工作中管人管事过程中,随时都在互相之间发生转换,关键是公司领导时时刻刻要理解我是在管事还在管人。
我的结论是:
思想管人,技术管事。
横向控制法学习心得篇3
横向控制法的核心是,企业的具体事务从领导的权力中分离出来,用流程化的方式进行标准化的管理。
企业的具体日常事务是指接单、做计划、买物料、出货等,这些事情不应该由领导管,而应该由流程管。
很多企业的厂长在做计划、审批发物料等,这是不应该的。
“把企业的具体事务从领导的权力中分离出来”,是指在这些具体的事情上要限制领导的权力,分离是限制。
厂长不能做计划,不能管收发物料,不能管加工物料。
因为厂长是领导。
让领导管事不是不可以,但前提必须是每一件事都认真管。
很多企业的厂长在采购单上签字的时候,并不清楚仓库到底有没有物料,那么,他认真也可以,不认真也可以;
他高兴就认真管,不高兴就不认真管,随心所欲。
与其这样,还不如把这件事情从领导的权力中分离出来,事情不归他管。
确定从哪里开始?
从规矩开始。
定了的规矩就不能违反,这就叫做控制。
所以,要限制变通,就要从限制领导的权力开始,在流程管理的范围之内,应该让领导的权力受到限制。
因为领导的身份特殊,只要他能介入,好多事情就不确定,他可以这样拍板,也可以那样拍板。
限制了领导的权力以后,是用流程化的方式进行标准化的管理。
流程化方式的核心就是流程前后的岗位互相管理。
做横向控制的关键就在这里。
一定要让企业中流程的前后岗位之间担负起管理和被管理的职能来。
也就是说,一定要让企业里那些不是领导的管理岗位发挥作用,这是关键。
让物控员控制采购员,物控员是采购员的前工序,采购员是物控员的后工序;
让仓管员监督采购员,仓管员是采购员的后工序,就是让他们这样互相监督。
这就是流程式管理的基本规则。
要做好横向控制,就要懂得将权力横向分配,而不是纵向分配。
权力怎么横向分配呢?
以物控员、采购员、仓管员为例,这是根物料链条,那么,就要让物料购买的决策权归物控员,执行权归采购员,监督权归仓管员、品管员,把一个权力分成三个部分。
很多企业采购员拥有了这三个权力,那么,他想卖多少就买多少,想什么时候买就什么时候买,质量不合格谁也不去管他。
表面上看,谁都可以给采购员下采购指令,但其实一切由他自己作主,谁的权力大或者谁和他的关系密切,他就先买、先跟催谁所需要的,管理一定没法做。
另外,采购员拥有了这三个权力后,很容易产生腐败。
所以,决策权、监督权不能在采购员手里。
很多企业物料能不能及时回来,是采购员自己监督自己。
中小企业很多的管理岗位都是自己监督自己,管理肯定做不好。
那么,就要仓管员监督采购员。
仓管员要是不负责任呢?
财务人员就可以监督仓管员。
因为财务部门付钱的时候就知道仓管员是多收了还是少收了,多收了财务部门不付款,处罚仓管员。
这叫螳螂捕蝉,黄雀在后。
所以,要给这些不是领导的管理者以权力。
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