管理学原理接本复习资料Word文档格式.docx

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泰罗被称为“科学管理之父”。

科学管理理论的要点有：

1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；

2）配备“第一流的工人”；

3）使工人掌握标准化操作方法，使用标准化工具；

4）实行差别计件工资制；

5）工人和雇主双方都必须来一次（心理革命）；

6）计划职能同执行职能分开，变经验工作方法为科学；

7）实行职能工长制；

8）管理控制上实行例外原则。

3.20世纪初，提出图表系统法的人是（甘特）；

吉尔布雷斯动作专家。

4.管理过程学派的创始人是（法约尔）；

管理过程学派基本观点：

1）管理是管理是一个过程，让别人与自己一道去实现既定的目标，2）管理的职能有5个：

计划、组织、人员配备、指挥、控制；

3）管理职能具有普遍性；

4）管理应具有灵活性，因地制宜。

5.管理过程理论之父法约尔提出企业六项基本活动：

技术、商业、管理、财务、核算、安全；

管理五项职能：

计划、组织、指挥、协调、控制；

管理十四项基本原则：

P38

6.组织理论之父韦伯指出，任何组织都必须以某种形式的权力为基础才能实现目标，理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力。

作为理想组织体系基础的纯粹形态的权力是（理性—合法的权力）。

理想行政组织体系的特点：

明确的分工、自上而下的等级系统、人员的考评和教育、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中人员关系完全以理性准则为指导。

7.梅奥，霍桑试验：

1924-1932，美国国家研究委员会和西方电气公司合作在霍桑工厂进行的一系列试验。

霍桑试验的结论：

职工是“社会人”、企业存在“非正式组织”、新型的领导能力在于提高职工的满足度、存在霍桑效应（对环境的新奇与兴趣导致较佳的成绩）。

8.行为科学：

个体行为、团体行为、组织行为。

在行为科学理论的分支中，有关个体行为的理论包括（激励理论、企业中的人性假设理论），关于人的需要、动机和激励理论包括：

激励内容理论-需要层次论、双因素理论、成就需要理论；

激励过程理论-期望理论、波特-劳勒模式；

激励强化理论。

团体行为理论：

团体动力、信息、交流、团体及成员相互关系。

组织行为理论：

领导理论（性格、行为、权变）和组织变革和发展理论。

9.社会合作学派：

巴纳德、贝克（组织结合力：

职能规范系统、职位系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程）；

群体行为学派：

最早代表人物和活动是梅奥、霍桑试验，阿吉里斯提出“不成熟—成熟交替循环模式”；

决策理论学派的代表人物是西蒙，管理就是决策；

权变理论学派形成的基础是经验主义学说，认为企业管理没有什么一成不变、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。

10.外部环境变化是战略管理受重视的根本原因。

3C：

变化、顾客、竞争，描述经济和社会环境基本轮廓。

战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。

特点：

系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性。

11.美国通用电气公司菲根堡姆提出全面质量管理。

一个组织以质量为中心，以全员为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

12.学习型组织特征：

领导远见、讲求战略、组织结构扁平化、信息在组织内分享、强的组织文化。

第三章：

管理环境、社会责任和管理道德

1.一般环境：

亦称宏观环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境。

属于一般环境中最为活跃、变化最快的环境要素是（科技环境）；

社会文化环境中有些因素内化成企业文化：

表层（职工风貌、产品形象、厂容、厂歌、厂旗）、中层（规章制度、组织结构）、深层（理想信念、道德规范、价值取向、行为准则）。

2.具体环境：

产业环境或行业环境，顾客（组织所提供的产品或服务的购买者,决定组织的成败）、供应商、竞争者、其他。

3.环境的不确定性影响组织管理者，依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为：

简单稳定环境（容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商）、简单动态环境（唱片公司、玩具制造商、服装加工企业）、复杂稳定环境（医院、大学、保险公司、汽车制造商）、复杂动态环境（电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商）。

不确定性最高的是（　复杂和动态的环境）

4.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的责任和义务。

主要内容。

P82。

5.管理道德：

组织管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

一个人道德发展：

前惯例阶段、惯例阶段、原则阶段。

影响管理道德的因素包括（管理者个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度）

第四章：

计划工作概述

1.计划工作，就是根据实际情况，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

具体内容包括（5W1H，做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做）

2.计划工作的特点：

主导性、目的性、普遍性（计划工作的核心是决策）、经济性（投入与产出之间的比例）。

3.计划工作的意义。

1）弥补不肯定性和变化带来的问题；

2）有利于管理人员把注意力集中于目标；

3）有利于更经济地进行管理；

4）有利于控制。

4.按计划涉及范围：

上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划；

按企业职能：

生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训；

按计划内容：

专项计划、综合计划；

按时间：

长期计划、中期计划、短期计划；

按表现形式：

使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

5.计划工作的步骤：

估量机会（计划工作的起点）、制定目标、确定前提条件（实施时预期环境）、确定可供选择的方案、评价方案、选择方案、制定派生计划、用预算使计划数字化。

6.计划工作的原理：

限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理。

7.限定因素指的是指妨碍目标实现的因素，在计划工作中越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确地、客观地选择可行方案。

8.许诺原理是指任何一项计划都是对某项工作所做出的许诺，许诺大，所需的时间长，实现目标的可能性小。

一般承担者任务越多，计划工作期限越长。

8.灵活性原理:

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性越小。

制定计划时要有灵活性，要留有余地。

是计划工作中的最主要原理，是使计划本身具有适应性。

灵活性限制条件P98。

9.改变航道原理：

管理实践中，经常会出现计划往往赶不上变化的现象，故需要调整计划或重新制订计划，这遵循的是改变航道原理。

目的是使计划执行过程具有应变能力。

第五章：

目标与战略

1.目标:

根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

目标的性质：

SMART，S-具体明确specific，M-可度量measurable，A-可实现achievable，R-相互关联relevant，T-时间限定timebond。

目标分为突破性和控制性目标，具有纵向性、网络化、多样性、时间性、可考核性。

2.突破性目标：

使生产经营水平达到前所未有的水平。

某企业产品合格率目前在92％左右，计划提高产品质量，将合格率提高到96％，这个96％称为突破性目标。

控制性目标：

使生产经营水平维持现有水平。

某企业产品的合格率目标原定为98%，计划本期仍维持在原水平上。

98%的目标属于控制性目标。

3.目标的纵向性：

目标是分层次的。

1）环境层-社会加于企业的目标；

2）组织层-作为一个利益共同体或系统的整体目标；

3）个人层-组织成员的目标。

巴纳德提出效果和效率两分法。

个人愿意为组织贡献的意愿强度受个人感受到的满意度影响。

4.目标在管理中的作用:

为管理工作指明方向、激励作用（明确目标才能调动潜力，达到目标才能产生成就感和满意感。

目标要符合需要，具有挑战性）、凝聚作用、是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

5.目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

二十世纪五十年代后期出现于美国。

在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成。

1954年德鲁克在《管理的实践》中首先提出“目标管理和自我控制”。

6.目标管理特点：

目标管理是参与管理的一种形式、强调“自我控制”、促使下放权力、注重成果第一方针。

7.目标管理过程:

建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价。

8.目标管理的局限性：

目标管理的原理和方法往往宣传得不够、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚、目标难以确定、目标一般是短期的、不灵活的危险。

9.战略的重要性（P111）。

“制定战略”直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。

通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开。

核心是正确地提出和回答问题。

10.外部环境分析包括一般环境分析（PEST政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素）和产业环境分析（是对企业经营活动有直接影响的外部环境。

包括产业组织分析、市场细分和竞争对手分析）。

11.产业分析：

波特-五种竞争力量模型：

潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量、潜在新竞争者的进入、企业间竞争。

12.竞争对手分析：

竞争对手长期目标和战略分析、技术经济实力和能力分析、经营状况和财务状况分析、领导者和管理背景分析。

13.企业核心能力：

竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

14.战略设计和展开。

使命（社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命，表明组织是干什么的，应该干什么。

识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责）、目标、战略（为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划）、政策（组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想和行动的方针和明文规定）、项目（战略目标的具体展开）、预算（数字化的计划）、程序（规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法）、规则（针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。

）

15.战略类型：

P120前向一体化（获得分销商所有权或加强控制）、后向一体化（获得供方所有权或加强控制）、横向一体化（获得竞争者所有权或加强控制）、市场渗透（更大的营销努力来提高现有产品市场份额）、产品开发、市场开发（现有产品服务打入新市场）、集中化多元经营（增加新的但与原业务相关产品服务）、混合式多元经营（增加新的但与原业务不相关产品服务）、横向多元经营（为现有用户增加新的不相关产品服务）、合资经营、收缩（减少成本或资产对企业重组）、剥离（部分售出）、清算（将公司资产全部售出）。

16.波特-三种竞争战略：

总成本领先战略（以低成本取得行业中的领先地位，麦当劳）、差异化战略（使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化增加的成本。

方式：

树立品牌形象、设计产品技术特点、性能特点和顾客服务等）、集中化战略（主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品。

前提：

业务专一化能以更高效率、更好效果为某一狭窄战略对象服务，从而在某方面超过宽业务范围的对手）。

第六章：

预测与决策

1.预测：

以过去的统计资料为基础推算未来市场需求，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知的工作。

作用：

帮助认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低；

使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；

事先了解计划实施后可能产生的结果。

预测的步骤：

提出课题和任务、调查收集和整理资料、建立预测模型、确定预测方法、评定预测结果、将预测结果交付决策。

2.狭义的决策指选择方案。

决策：

为达到一定的目标，以两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策是管理的基础，是计划工作的核心；

决策是各级、各类管理者的首要工作。

正确决策的特征：

有明确而具体的决策目标；

以了解和掌握信息为基础；

有两个以上备选方案；

对控制的方案进行综合分析和评估；

追求的是最可能的优化效应。

3.例行问题：

指重复出现的、日常的管理问题；

例外问题：

偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。

决策类型：

按决策对象内容分为程序化决策（最普遍的是惯例。

决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序以致每当它出现时不需要再进行重复处理。

结构良好的决策）和非程序化决策（过去尚未发生过，是一种例外问题，或因确切的性质结构尚捉摸不定，或因十分重要需要现裁现做的方式加以处理。

结构不良的决策）。

按评价的准则，可分为满意决策、合理决策、最优决策；

按范围分战略决策和战术决策；

按变量间关系分为肯定性决策、非肯定型决策和风险型决策；

按依据分经验决策和科学决策；

按主体分个人决策和群体决策。

越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化、战略化、科学化、非肯定化。

组织的下层主管人员所做出的决策倾向于程序化决策。

4.决策有效性标准：

最优决策（理性决策，泰罗。

最优决策的条件包括:

问题清楚明确、目标单一明确（利润最大化）、所有方案已知、偏好清楚、一致、稳定、没有成本时间约束。

）满意决策（有限理性决策，西蒙）、合理决策（孔茨，强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性。

5.预测方法：

1）外推法：

利用过去的资料来预测未来状态的方法。

外推预测法主要应用于短期和近期预测。

时间序列分析法是外推法中常用的一种，包括移动算术平均法（假定未来的状况与较近时期有关，而与更早的时期关系不大时。

如用（4月实际值+5月实际值+6月实际值）÷

3做为7月的预测值）和指数滑动平均法（通常情况下预测公式

中

的取值范围是0~1之间的小数）。

2）因果法：

研究变量之间因果关系的定量方法。

回归分析预测法。

3）直观法：

主要靠人的经验和综合分析能力进行预测。

德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”，美国兰德公司50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德尔菲作为方法的名称。

要点：

记名投寄征询意见（背对背，消除专家间不良影响）、统计归纳、沟通反馈意见、多次反复（一般经过3-4轮）。

6.时间序列预测法包括：

单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法。

直观型预测方法包括：

头脑风暴法、德尔菲法、关连树法、先行指标法。

计量模型预测法包括：

回归分析法、单一方程模型法、联立方程模型法。

7.决策方法：

1）主观决策法：

用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的方法，并做出评价和选择。

优（特）点：

方法灵便，通用性大，易被管理者接受，特别适合于非常规决策，同时有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。

局限性（缺点）：

缺乏严格论证、主观性强、容易受决策组织者个人倾向的影响。

2）计量决策法：

被称为决策“硬技术”是建立在数学工具基础上的决策方法，核心是建立数学模型。

包括：

边际分析法（若要实现“取得最大利润”的目标，应满足的条件是追加的收入等于追加的支出）、费用效果分析法、概率方法（主观概率法适用于非常规的不重复决策；

客观概率可用于常规的重复决策）、效用方法、期望值方法（决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额并进行比较而做出决定；

决策树是期望值方法的一种）、博弈论方法、线性规划方法（解决多变量最优决策的方法）。

8.计量决策方法的优点：

提高决策的准确性、最优性、可靠性；

使领导者、决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面。

缺点：

对许多复杂决策来说，没有简便可行的数学手段；

数学手段深奥难懂，决策人员不熟悉，掌握不易；

采用数学手段或计算机，花钱多，不直接用于一般决策。

第七章：

组织工作概述

1.组织工作：

设计和维持一种有助于提高集体活动效果的组织结构的活动过程。

2.组织结构：

组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

结构一定程度上决定了功能或效能：

石墨与钻石都是由碳原子构成的，但两者的性质有天壤之别。

同样地，组织中分工协作体系的构建不同，其效率也不同。

3.组织工作的内容（步骤）：

1）明确实现目标所必须的各种活动并加以分类，关系到组织中的职位或岗位设计；

2）考虑管理宽度，引起组织分级的因素，牵扯到组织结构纵向划分；

3）考虑部门划分的因素，各标志划分部门的优缺点，指定工作给既定部门要考虑的因素，牵扯到组织结构横向划分；

4）上述划分和组合基础上，如何将组织中监督各单位的职权分散，牵扯到职权配置；

5）从纵横两个方面对组织结构进行协调整合；

6）根据内外部环境变化，对组织结构适当调整。

4.组织工作的特点：

组织工作是一个过程、组织工作是动态的、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

5.影响组织结构选择的因素：

技术（将组织的输入变为输出的转化过程）、外界环境（环境因素与组织结构之间存在着特定的关系。

稳定的环境对应的是机械式结构，不稳定环境对应有机式结构）、组织规模（用正式雇员人数表示）、组织的生命周期（组织规模不是永远不变，四阶段：

诞生、青年-全面扩张和成长、壮年-成长逐渐转为稳定、成熟-相对稳定；

当组织由一个阶段发展为另一阶段时，它将变得更大、更机械、更分权）、组织战略（可以分为三层：

整体战略、事业层战略、职能层战略。

不同的战略选择一定程度上决定了最有效的结构类型。

采用稳定战略，职权相对比较集中，管理宽度比较宽；

采取防守型战略组织结构常常表现为高耸型，职权相对比较集中，管理宽度比较窄，倾向于按职能进行组织；

成本领先战略注重效率和控制，集权程度较高。

6.组织工作原理：

目标统一原理（组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效）、分工协作原理（组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。

规定了组织结构中的管理层次分工即分级管理-每一层次有相应的责权和人才、部门分工即部门划分-应该有利于目标的完成和部门间协调、职权分工-直线职权、参谋职权、职能职权）、管理宽度原理（组织中管理者监督、管辖其直接下属的人数越适当，就越能保证组织有效运行）、责权一致原理（组织结构的设计中，之伟大职权和职责越是对等一致，组织结构就越有效。

）、集权与分权相结合原理（对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

集权的致命弱点是：

稳定性差，适应性弱,无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息）、稳定性与适应性相结合的原理（越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行）

第八章：

组织结构设计与类型

1.职位设计:

将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

专业化分工的优点：

有利于提高人员工作熟练程度；

有利于减少因工作变换而损失的时间；

有利于使用专用设备和减少人员培训要求；

有利于扩大劳动者来源和降低劳动成本。

枯燥、单调、乏味造成人们早心理生理上的伤害。

导致员工厌烦和不满情绪；

工作间协调成本上升，影响总体工作效率和工作质量。

2.当前职位设计做法：

为克服过的专业化分工带来的弊端，采用职位扩大化（为了克服由于过度分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想，是工作的横向扩展）、职位轮换（让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去）、职位丰富化（纵向充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感）和工作团队（围绕着群体而不是个人进行职位设计）。

3.职位设计要求：

均衡地满足顾客、雇员及组织的利益。

雇员满意是实现顾客满意的关键。

除雇员、顾客满意，组织设计必须确保安全作业，产品和服务质量与价值，环境保护，过程、产品、人员持续改进，确保组织实现卓越绩效。

哈克曼和奥海姆提出的职位特征模型颇有指导意义，用激励潜力分数（MPS）指标衡量职位本身对人们的激励程度。

MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷

3]×

自主性×

反馈，这三项决定了工作的意义。

得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。

4.层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。

组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是管理宽度的限制。

层次划分：

上层、中层、下层。

上层主要职能从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大致方针，称最高经营管理层或战略决策层。

中层职能是为达到组织总的目标，为职能部门制定具体管理目标，拟定选择方案、步骤、程序，按部门分配资源，评价生产经营成果和制定纠偏措施，称经营管理层。

下层：

职能是按规定计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划，又称执行管理层或操作层。

安东尼结构：

美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，把经营管理分成：

战略规划层（时间3~5年）、战术计划层（半年~2年）、运行管理层（周、月）。

5.组织规模一定情况下，管理宽度与管理层次之间的关系成反。

管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为扁平式结构。

扁平结构的优点:

缩短了上下级之间的距离；

信息纵向流通快；

管理费用低；

管理者有较大自由和创造性，有满足感；

有利于选择和培训下属。

不能严密监督下级、上下级协调较差，管理宽度的增加，增加了同级间横向协调难度。

高耸结构优点：

管理严密、分工明确、上下级易于协调。

协调工作增加，扯皮，管理费用高，上下级信息传递失真，上层对下层控制更难，影响下级人员积极性和创造性。

6.管理宽度:

管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

影响管理宽度的主要因素：

管理者与其下属双方的能力、面对问题种类、组织沟通的类型及方法、授权、计划、组织的稳定性（一般说来，组织越稳定，管理宽度应该越大）。

确定管理宽度的方法：

1）格拉丘纳斯理论。

区分了三种类型的上下级关系：

直接的单一关系、直接的多数关系、交叉关系。

根据格拉