战略选择专项分析Word下载.docx
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产品
现有产品
新产品
市场
现有市场
市场渗透:
在单一市场,依靠单一产品,目的在于大幅度增加市场占有率
产品开发:
在现有市场上推出新产品;
延长产品寿命周期
新市场
市场开发:
将现有产品推销到新市场;
在现有实力、技能和能力基础上发展
多元化:
以现有产品或市场为基础的相关多元化;
与现有产品或市场无关的非相关多元化
(1)市场渗透——现有产品和现有市场。
市场渗透战略
目标是通过各种方法(营销的方法,理解)来增加产品的使用频率。
(2)市场开发——现有产品和新市场(其他区域市场+消费者细分市场)
市场开发战略
【原因】
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场。
②市场开发往往与产品改进结合在一起。
③现有市场或细分市场已经饱和,这可能会导致竞争对手去寻找新的市场
①存在未开发或未饱和的市场;
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
③企业在现有经营领域十分成功;
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
⑤企业存在过剩的生产能力;
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
(3)产品开发——新产品和现有市场
产品开发战略
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段;
④企业具有较强的研究和开发能力;
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
3.多元化战略。
【采用多元化战略的三大原因】
(1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
(3)与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润。
【战略类型】相关多元化战略(同心多元化);
非相关多元化战略(离心多元化)。
【多元化战略优点】:
(1)分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场可能为企业提供保护。
(2)能更容易地从资本市场获得融资。
(3)当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。
(4)利用未被充分利用的资源。
(5)运用盈余资金。
(6)获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损。
(7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。
【多元化战略风险】:
(1)来自原有经营产业的风险。
(2)市场整体风险。
(3)产业进入风险。
(4)产业退出风险。
(5)内部经营整合风险。
(二)稳定战略(以掌握教材原文为主)
含义
又称为维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
优点
可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;
避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;
避免资源重新配置和组合的成本;
防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
风险
一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境。
稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性
(三)收缩战略
方式
【紧缩与集中战略】
往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果
机制变革:
调整企业层领导班子;
重新制定新的政策和管理控制系统等
财政和财务战略:
严格控制现金流量;
债务重组;
债转股等
削减成本战略:
削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产(内部放弃或改租、售后回租)等;
缩小分部和职能部门的规模
【转向战略】
更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
【放弃战略】
涉及企业(或子公司)产权的变更
特许经营
分包
卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股/分拆
资产互换与战略贸易
收缩战略的困难
退出障碍
①固定资产的专用性程度。
②退出成本。
③内部战略联系。
④感情障碍。
⑤政府与社会约束
【知识点】发展战略的主要途径
(一)发展战略可选择的途径(记忆)
发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(狭义内涵:
并购)。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购。
2.内部发展(狭义内涵:
新建)。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
(二)并购战略
1.并购的类型。
此部分内容建议以理解为主,即能够根据案例判断属于何种并购类型。
按并购双方所处的产业分类
横向并购
指并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购
指在经营对象上有密切联系,但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
前向并购与后向并购
多元化并购
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类
友善并购
指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
敌意并购
又叫恶意并购,通常是指当友好协商遭到拒绝后,并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段,强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
一般由非金融企业进行。
目的是获得产业利润
金融资本并购
一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等)进行。
目的是获得投资利润
按收购资金来源分类
杠杆收购
主体资金来源是对外负债
非杠杆收购
主体资金来源是自有资金
2.并购的动机。
(记忆)
(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
(2)获得协同效应。
(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
3.并购失败的原因。
(1)决策不当。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。
(3)支付过高的并购费用。
(4)跨国并购面临政治风险。
防范东道国政治风险的具体措施可以考虑以下几点:
①加强对东道国政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
(三)内部发展战略(以掌握原文为主,主观题)
内部发展,也称内生增长,是企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
1.企业采取内部发展的动因
(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品;
(2)不存在合适的收购对象;
(3)保持统一的管理风格和企业文化;
(4)为管理者提供职业发展机会;
(5)代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;
(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况;
(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;
(8)可以有计划地进行,容易从企业获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;
(9)风险较低。
在并购中,并购者可能还需承担被并购者以前所做决策产生的后果;
(10)内部发展的成本增速较慢
2.内部发展的缺点
(1)与并购市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,这可能会激化某一市场内的竞争;
(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统,这可能更具风险;
(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
(4)当市场发展非常快时,内部发展显得过于缓慢;
(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。
3.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面:
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后,有独特的能力影响行业结构,使之为自己服务。
③企业进入新领域后,有利于发展企业现有的经营内容
(四)企业战略联盟(全面复习)
1.企业战略联盟的基本特征。
(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
(2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为:
①相互往来的平等性。
②合作关系的长期性。
③整体利益的互补性。
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看,联盟是一种战略性的合作行为。
2.企业战略联盟形成的动因。
(1)促进技术创新。
(2)避免经营风险。
(3)避免或减少竞争。
(4)实现资源互补。
(5)开拓新的市场。
(6)降低协调成本。
3.企业战略联盟的主要类型。
从股权参与和契约联结的方式角度来看
(1)合资企业
(2)相互持股投资
(3)功能性协议
技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习增强竞争实力
合作研究开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力,共同开发新产品
生产营销协议——共同生产和销售某一产品
产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系,多见于高科技产业中
股权式联盟与契约式联盟的主要区别
股权式战略联盟
契约式战略联盟
要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定
无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”
依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小
各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性
利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益
各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益
初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格
不存在这类问题
有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作,不足之处是灵活性差
具有较好的灵活性,但也有一些先天不足,如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等
根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类,如下表所示。
(简单了解)
战略联盟的分类
阶段
联盟内容
研究开发阶段的战略联盟
1.许可证协议
2.交换许可证合同
3.技术交换
4.技术人员交流计划
5.共同研究开发
6.以获得技术为目的的投资
生产制造阶段的战略联盟
7.OEM(委托定制)供给
8.辅助制造合同
9.零部件标准协定
10.产品的组装及检验协定
销售阶段的战略联盟
11.销售代理协定
全面性的战略联盟
12.产品规格的调整
13.联合分担风险
4.战略联盟的管控
(1)订立协议。
①严格界定联盟的目标。
②周密设计联盟结构。
③准确评估投入的资产。
④规定违约责任和解散条款。
(2)建立合作信任的联盟关系。
第二节 业务单位战略
【知识点】基本竞争战略
(一)成本领先战略(掌握,客观题与主观题)
优势
(联系五力模型理解)
(1)形成进入障碍。
(2)增强讨价还价能力。
(3)降低替代品的威胁。
(4)保持领先的竞争地位。
实施条件
市场情况
(外部条件)
(1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
(2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;
(3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;
(4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
资源和能力
(内部条件)
(1)在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济;
(2)降低各种要素成本;
(3)提高生产率;
(4)改进产品工艺设计;
(5)提高生产能力利用程度;
(6)选择适宜的交易组织形式;
(7)重点集聚
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。
(2)产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本。
(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
(二)差异化战略(★★★,掌握,客观题与主观题)
(2)降低顾客敏感程度。
(3)增强讨价还价能力。
(4)抵御替代品威胁
(1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
(2)顾客的需求是多样化的;
(3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
(1)具有强大的研发能力和产品设计能力;
(2)具有很强的市场营销能力;
(3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化;
(4)具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
(1)企业形成产品差别化的成本过高。
(2)市场需求发生变化。
(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
(三)集中化战略(掌握,客观题与主观题)
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
一般是中小企业采用的战略,可分为两类:
集中成本领先战略和集中差异战略
(1)成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
(2)由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争,所以,对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
(3)对于大企业来说,采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带
(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。
(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
(3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略。
(4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
(1)狭小的目标市场导致的风险。
(2)购买者群体之间需求差异变小。
(3)竞争对手的进入与竞争
(四)基本竞争战略的综合分析——“战略钟”(理解,客观题)
3.混合战略
途径3,企业可以在为顾客提供更高认可价值的同时,获得成本优势。
从理论角度看,以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势:
(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本。
其结果是,公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
(2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。
即生产工人必须更加留心产品的生产,这又会因经验曲线而降低平均成本。
(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。
【知识点】中小企业竞争战略(以原文为主,适当理解,客观题与主观题)
(一)零散产业中的竞争战略
1.造成产业零散的原因
(1)进入障碍低或存在退出障碍。
(2)市场需求多样导致高度产品差异化。
(3)不存在规模经济或难以达到经济规模。
其他的因素,如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制,以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素,也是导致产业零散的原因。
2.零散产业的战略选择(略)
3.谨防潜在的战略陷阱
(1)避免寻求支配地位
(2)保持严格的战略约束力
(3)避免过分集权化
(4)了解竞争者的战略目标与管理费用
(5)避免对新产品做出过度反应
(二)新兴产业中的竞争战略
1.新兴产业的内部结构环境
(1)共同的结构特征。
①技术的不确定性。
②战略的不确定性。
③成本的迅速变化。
④萌芽企业和另立门户。
⑤首次购买者。
(2)早期进入障碍。
常见的早期进入障碍有:
①专有技术;
②获得分销渠道;
③得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力);
④经验造成的成本优势;
⑤风险。
2.新兴产业的发展障碍
从产业的五种竞争力角度分析,这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。
(1)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
(成本)
(2)顾客的困惑与等待观望。
(影响销售)
(3)被替代产品的反应。
(带来降低成本的压力)
3.新兴产业的战略选择
战略选择
内涵
(4)选择适当的进入时机与领域
当下列基本情况具备时,早期进入是适当的:
①企业的形象和声望对顾客至关重要,企业可因先驱者而提高声望。
②产业中的学习曲线很重要,经验很难模仿,并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。
③顾客忠诚非常重要,那些首先对顾客销售产品或服务的企业将获益。
④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来利益。
在下列情况下,早期进入将是非常危险的:
①早期细分市场与产业发展成熟后的细分市场不同,早期进入的企业建立了竞争基础后,在产业发展成熟后面临过高的转换成本。
②为了塑造产业结构,需付出开辟市场的高昂代价,其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等,而开辟市场的利益无法被企业专有。
③技术变化使早期投资过时,并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益
【知识点】蓝海战略(以原文为主,适当理解,客观题与主观题)
(一)蓝海战略的内涵
红海和蓝海战略比较
红海战略
蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
拓展非竞争性市场空间
参与竞争
规避竞争
争夺现有需求
创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律
打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择,把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本,把企业行为整合为一个体系
(二)蓝海战略制定的原则
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
各原则降低的风险因素
重建市场边界
↓搜寻的风险
注重全局而非数字
↓规划的风险
超越现有需求
↓规模的风险
遵循合理的战略顺序
↓商业模式风险
战略执行原则
克服关键组织障碍
↓组织的风险
将战略执行建成战略的一部分
↓管理的风险
(三)重建市场边界的基本法则(应加强理解,应对案例分析题)
1.路径一:
审视他择产业
2.路径二:
跨越战略群组
3.路径三:
重新界定产业的买方群体
4.路径四:
放眼互补性产品或服务
5.路径五:
重设客户的功能性或情感性诉求
6.路径六:
跨越时间(正确预测外部环境发展变化的趋势)
第三节 职能战略
【知识点】市场营销战略
(一)确定目标市场
1.市场细分
(1)消费者市场细分的依据。
(选择题主要考点)
地理细分
按照消费者所在的地理位置及其他地理变量(如城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场
人口细分
按照人口变量(如年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场
心理细分
按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场
行为细分
按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、以及消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场
(2)产业市场细分的依据。
细分产业市场的变量有一些与细分消费者市场的变量相同,如使用率、对品牌的忠诚程度、使用者对产品的态度等,此外,还包括:
①最终用户。
②顾客规模。
③其他变量。
2.目标市场选择(理解,注意原文关键词,客观题)
目标市场涵盖战略
无差异市场营
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