浅析供应链模式下的库存管理策略文档格式.docx

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2.2.1联合库存管理理论……………………………………………7

2.2.2联合库存管理的意义…………………………………………8

2.3.3联合库存管理的实施策略……………………………………9

第三章供应链环境下的库存管理现状及对策

3.1供应链环境下的库存管理现状……………………………………11

3.2供应链环境下的库存管理现状的对策探讨………………………13

第四章结论

4.1研究结论……………………………………………………………16

参考文献…………………………………………………………………17

致谢词……………………………………………………………………18

浅析供应链模式下的库存管理策略

摘要

库存管理是整个供应链中的一个重要环节,供应链中的原材料、半成品和成品等都有可能形成库存。

一般来说,库存费用会达到这些物品本身价值的20%-40%左右,因此,对供应链中物品的库存数量进行控制,以减少库存费用和资金占用,是非常重要的。

随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。

在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。

供应链环境下的库存管理方案有很多，近年来比较先进的有供应商管理库存（VendorManagedInventor，VMI）。

但由于VMI中供应商和零售商协作水平有限，有其自身的局限性。

而联合库存管理模式即能实现这种双赢的合作伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。

本文在分析供应链环境下的库存管理现状的基础上，重点分析了供应链环境下联合库存管理（JMI）的实施策略与模式。

同时，以卷烟行业为例，针对供应链环境下的库存管理现状作出了对策探讨，通过实行联合库存管理策略，从而从根本上提高卷烟供应链的价值增值能力和整体竞争力。

关键词：

供应链管理库存管理联合库存管理

第一章供应链管理理论概述

1.1供应链管理理论

进入20世纪90年代以来，供应链管理成了学术界研究的一个热门领域。

《ProductionPlanningandControl》杂志于1995年出了一期供应链管理专刊；

国际工业工程协会（IIEA,TheInternationalIndustrialEngineeringAssociation）也于同年出了一期供应链管理专刊；

同年权威的《ManagementScience》为了顺应这一潮流，从第4期开始将供应链管理专门开辟为一个独立的研究领域，以便更好地发表这方面的研究成果。

供应链管理也已为企业界所关注，有资料显示惠普、数字仪器公司、宝洁、爱立信公司等都己采用这种管理新方法并因此而增强了企业的国际竞争力。

1.1.1供应链管理

供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,企业间作为贸易伙伴,为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。

原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。

1.2库存管理理论

库存管理理论：

库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。

在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本而且也制约着整条供应链的性能。

因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；

如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。

供应链管理是近年来兴起的一种围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终消费者连成一个功能网链结构的集成管理模式。

在供应链管理中，主要包含与物流管理相关的运输决策、选址决策和库存决策，以及与关系管理相关的物流决策、关系决策和业务流程整合决策等基本决策，库存决策在供应链管理中占据着重要地位。

在供应链体系中，供应链节点企业始终根据来自下游企业的信息进行预测，预测市场需求，并向上游企业订货。

在这种模式中，市场出现的任何微小波动都会给制造商带来巨大的不确定性，他们无法制定确切的生产计划，从而使他们向供应商订货量的方差大于向顾客销售量的方差，并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象被称为“牛鞭效应”。

造成这种现象的原因是：

首先，供应链成员之间的合作关系并不广泛。

其次，供应链中信息来源过于集中在企业内部，外部信息资源利用程度不高，顾客反馈信息也不多，降低了企业对市场需求预测的准确性。

因此，必然产生企业库存结构不合理、安全库存量偏大的后果，主要表现在产成品安全库存偏大，增加了产品成本。

联合库存管理、供应商管理库存和协同式供应链库存管理技术都能较好地解决这类问题。

在这些库存控制策略下，供应商参与库存的管理功能，在电子数据交换和电子商务的基础上，实现供应商与客户企业的信息交换、信息共享，使信息代替库存成为可能。

企业拥有最佳的信息就可以达到最小的库存量，从而使缺货成本大大减少，更好地改善客户满意度和销售状况。

1.2.1库存基本概念

库存是一种暂时处于闲置状态的、应用于将来的资源。

设置库存的目的是为了预防不确定的、随机的资源需求变化，保持生产的连续性、稳定性，以经济批量订货。

库存按照状态分为：

（1）原材料库存；

（2）成品库存；

（3）品库存

库存按照作用分为：

（1）周转库存。

周转库存是为了降低采购成本或生产成本，进行批量性采购或批量性生产，由此生产的批量性周期库存。

（2）安全库存。

安全库存是为了解决因需求不正常变化引起的缺料，而设置一定数量的库存。

（3）调节库存。

是指用于调节供需不平衡而设置的库存。

1.2.2库存管理的功能和方法

一、库存管理的概念

随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。

基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存控制，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。

因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。

库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

二、库存管理功能

在供应链环境下，库存管理在整个供应链中的功能又有了新的表现。

从供应链整体来看，过去的传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少顾客的满意度。

因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。

三、库存管理方法

库存管理就是为了满足一定时期的商品需要而保持合理的库存量，对一个企业来说，其所用的物资种类繁多，生产的产品也是多种多样，若对这成千上万种物资和产品都采用同一库存管理方法，费时费工又费钱，可以说没什么实际意义，所以一般企业采用ABC分析法，以突出重点区别对待。

　　所谓ABC分析法就是把库存物资按其品种、数量和金额的大小，划分成ABC三类，进而针对不同的种类采用不同的管理与配置方法的分析方法。

这种ABC分析法1951年G·

E公司作为重点管理方法发表的，其原理是以1897年意大利人帕雷托（Pareto）发表的帕雷托图表为基础的，也被称为帕雷托分析。

应用这一方法曾得出80∶20法则。

在物流领域中，用这种方法对商品品种与销售额或商品品种与数量的相关性加以分析，来决定企业生产的重要品种、服务率、断档率、库存规则和库存量等等。

后来，这种分析用在经济活动中，如一个企业20%的品种其销售额占该企业总销售额的80%。

所以，这种的管理方法就叫做ABC管理。

　　采用ABC分析方法，首先将各品种按销售额从大到小依次排序，然后顺序将各品种数累计相加，分别计算出品种数的累计占总品种的比例（%）;

再将销售额依次顺序累计，分别计算出销售额占总销售额的比例（%）。

这样，从销售额多的品种开始，分为ABC三个区域。

对ABC三类不同的商品应采用不同的管理方法。

　　此外还有经济批量法、定期订货法、定量订货法（订货点法）等库存方法。

2.1供应链环境下的库存管理方法

一、供应商管理库存（VMI）

它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。

VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

二、联合库存管理（JMI）

JMI是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

它体现了战略供应商联盟的新型企业合作伙伴关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

三、合作计划、预测与补给（CPFR）

它是一种面向企业之间的合作业务流程模型，通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，提高计划的前瞻性和准确性，有效的减少事后性带来的高成本。

它是基于协同式的供应链库存管理技术，从全局的观点出发，制定统一的管理目标及方案实施办法，已库存管理为核心，兼顾供应链上其它方面的管理，能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。

以上三种都是先进的库存管理方法，但侧重点不同。

VMI关注供应链上不同环节企业间的库存，JMI关注供应链上不同环节及同一环节企业间的库存，CPFR不但关注供应链上企业间的库存，还关注库存管理与其它方面管理的关系；

供需双方都是在合作的基础上开展工作，但合作意识的强弱程度不一样，VMI的合作意识不强，企业间是基于协调为中心的管理，CPFR的合作意识非常强烈，企业间是基于协同式的管理；

管理责任和决策主体不同，VMI由供应商承担客户的库存管理决策和费用及管理责任，JMI由供需双方共同协商承担库存管理责任和决策，CPFR由合作伙伴共同承担库存管理责任和决策。

2.2联合库存管理

2.2.1联合库存管理理论

为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）随之而出。

简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

　　联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。

通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

2.2.2联合库存管理的意义

　联合库存管理

　　第一.由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制，就能达到对整个供应链库存的优化管理，简化了供应链库存管理运作程序。

　　第二.联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。

联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。

在传统的库存管理模式下，供应链上各企业都设立自己的库存，随着核心企业的分厂数目的增加，库存物资的运输路线将呈几何级数增加，而且重复交错，这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加，其运输成本也会大大增加。

　　第三.联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。

通过协调管理中心，供需双方共享需求信息,因而提高了供应链的稳定性。

　　从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存点和和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供应链系统总的库存费用。

　　供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中，不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便，而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制，为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。

第四.这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。

2.3.3联合库存管理的实施策略

第一，建立供应链协调管理机制

　　为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。

没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。

建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。

要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。

为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的愿景。

（2）建立联合库存的协调控制方法。

联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。

联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

（3）建立利益的分配、激励机制。

要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

第二，建立信息沟通渠道

　　为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。

整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率,降低成本，提高质量。

为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。

要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

第三，发挥第三方物流系统的作用

实现联合库存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具体实施。

TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

　　把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业提供诸多好处。

第四，选择合适的联合库存管理模式

供应链联合库存管理有两种模式：

（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。

集中库存要求供应商的运作方式是：

按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。

在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。

此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。

这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。

但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

第三章供应链环境下的库存管理

3.1　供应链管理环境下的库存管理现状

　　一、信息类问题

　　交货状态数据不准确，用户提交订单后总是想知道订单的状态，这样在等待交货或订单推迟时也可以做出相应的修改。

现在企业一般比较少能做到按承诺日期交货，即使如此很多企业也不能做到准确和及时地将修改的交货时间和订单状态通知到客户，这样自然会引起客户的不满，也会给客户带来不必要的损失。

　　低效率的信息系统交货状态的不准确的原因很多是因为信息系统存在问题，包括信息系统的传递错误和供应链中各信息系统的兼容性差。

目前很多企业的信息系统没有很好的完善，所以在传递信息过程中经常会发生错误和延迟。

在一个供应链中这样的信息传递常常会需求误差的放大，而且链越长，误差越大，这也是我们说的“牛鞭效应”。

而信息标准化程度不高是造成链内信息系统互不兼容的主要原因。

由于数据格式和系统接口的各不相同，传递数据时容易出现错误，造成重复劳动从而增加企业的成本。

这不仅降低企业的快速反应能力，也使整个供应链的竞争力大打折扣，并且对社会资源也是一种浪费。

　　二、供应链的运作问题

　　违背库存控制基本思想。

影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的整体的物流进行控制的思想。

这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以应付。

还有企业以目标定生产，以生产定销售，也即是建立在推动式系统上的库存控制方法，这样的库存控制只是被动的应付生产计划，不能对需求做出快速反应，也就违背了库存控制的思想。

　　不合理的绩效评价和激励机制。

各部门绩效评价标准的不一致，会使企业在实际运作中对各部门的利益的协调更难把握，导致企业效率的低下。

企业内部应该在绩效评价上和激励机制上不断完善，充分考虑到企业的整体效益,将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系。

　　库存控制技术落后目前许多企业的库存管理背后支持的技术支持很不成熟，对重点物料的控制完全靠经验决策；

没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。

毕竟理念的东西终究是要靠手段来实现的。

企业应该加强信息化建设和决策支持技术，从而真正实现决策科学化，控制信息化和策略动态化。

　　三、供应链的战略与规划问题

　　供应链的战略与规划问题主要是指企业内、外部进行库存管理时缺乏整体的供应链概念和大局观的意识。

缺乏整体的供应链概念必然会造成各自为政，无论在企业内部还是在企业间，这必然导致整体效益的下降。

供应链上的各节点企业不仅是供应关系而且是战略协作关系，因此各节点企业间不仅需要相互信任，而且要求具有法律效应的合同来保证这种协作关系。

2.2供应链环境下的库存管理现状的对策探讨

下面以卷烟行业为例，针对供应链环境下的库存管理现状提出的几点对策：

在订单供货工作开展过程中，需求放大效应的危害是显而易见的，它不仅会增加库存成本，积压流动资金，降低客户满足率和满意度，还会损害卷烟供应链运行的整体效率，降低卷烟供应链整体竞争力的提升，从而妨碍行业平稳健康地发展。

因此，如何正确地防治需求放大效应的产生，有效地发挥订单需求作为卷烟供应链原动力的重要作用，推动订单供货工作持续深入地开展，是摆在我们面前的一个迫切需要解决好的重要课题。

1、提升对订单供货工作的认识。

订单供货工作的开展是以卷烟供应链各成员对订单供货内涵的准确把握为前提、对市场需求的准确把握为基础的。

就订单供货本身而言，它不简单等于要什么就供应什么、要多少就供应多少。

就市场需求而言，客户需求的简单加总也不代表市场的需求，供应链上游成员必须对下游成员提交的订单需求进行全面分析，去伪存真，努力避免需求信息放大和失真，做到准确地反映市场，灵敏地应对市场，有效地控制市场。

2、协同进行预测和规划，提高需求预测的水平。

在当前的订单供货工作中，需求预测工作主要依靠商业企业来进行，工业企业依照商业企业的预测，结合实际计划进行生产组织。

而商业企业需求预测工作的开展，主要参照历史销量、品牌当前走势和行业发展规划，运用客户提报、互动预测和模型计算相结合的方式进行。

这种方式仍然存在着一定的缺陷。

为进一步提高预测水平，最为直接的办法就是有条件地将零售客户纳入行业信息化管理的范围，提高零售客户需求信息的透明度，实现卷烟供应链各阶段共享零售客户的卷烟销量、卷烟库存，在此基础上实行协同预测和规划。

做到这一点，就可以使卷烟供应链上游成员能够及时、准确、全面地了解卷烟产品的最终市场需求，并以此为依据预测未来的市场需求，通过平行预测，避免卷烟供应链中各成员层层预测、过滤带来的信息放大和干扰。

其次，通过缩短订货提前期，实现快速反应，也可以提高预测准确率。

订货提前期指发出订单到收到货物之间的时间。

按照“半年协议，月度合同”的运作模式，卷烟商品的订货提前期最长有半年即26周。

根据沃尔玛公司的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；

如果提前16周进货，则误差为20%；

如果在销售时节开始时进货，则误差为10%。

因此，缩短订货提前期，可以大幅度降低需求放大效应的影响。

再次，要加强预测动态管理，通过卷烟供应链各节点的信息共享，可以缩短上游成员与终端客户的距离，便于上游成员了解掌握市场的需求和发展趋势，对虚增订单需求进行减量修正，也能够有效地防止需求放大效应的产生。

3、努力稳定卷烟市场价格。

稳定市场价格，首先，要始终坚持行业稍紧平衡的经营方针，努力平衡卷烟供求关系。

其次，要实现从“促销”到“促通”的转变。

从单纯的销售促进的角度理解促销并实施相应销售行为，只会取得一时销量的增长，却给销售的稳定发展带来长