高绩效团队建设与管理80两天版Word格式.docx

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培训时间：

2天*6小时/天

课程形式：

讲授法；

讨论法；

问答法；

演练法；

案例分析法

课堂布置

v学员分组。

v课桌布置：

岛型

v椅子布置：

雁阵/鱼刺式

教学材料、设备

v老师：

白板一块。

红、蓝/黑白板笔各一只

v学员：

每组二张大白纸，一只白板笔；

每人一张A4纸；

课程大纲

游戏、分享与分析

v组阁游戏：

如果让您找四个人组成一个接力跑、智力竞赛、野外旅游线路开拓、工作现场整理的团队，您会找谁？

v您在刚才组阁的时候，您考虑的是什么？

v请详细描述一下您的组阁对象

v您认为一个人的工作热情来自于哪里

v您认为可以用什么样的标准衡量“高效团队”

v您认为一个团队效率高的原因是什么

1．从个体与群体看高效团队

v时代变迁与个体变化

◆案例

●苏联解体的感受

●辞职的理由

◆新时期员工的人生追求

◆新时代员工对组织的期待

v不同管理思想、管理手段的变迁

◆人事管理

◆人力资源管理

◆人力资本管理

◆讨论

●我们为什么在这里工作

●我们能给员工什么喜欢这个公司的理由

v群体与团队

◆个人认可群体的理由

◆个人为群体做事、贡献、奉献的原因

◆什么是团队

◆团队的要素

◆高效团队的特征

2高绩效团队建设与管理

v滋生政治行为的组织七特征

v高绩效团队的规则建设

◆管理思想

◆管理的两个基点

◆管理机制与企业文化的适应性

◆制度管理

●制度如何被员工认可并执行

●制度设计的流程

●制度设计的方法

♦案例：

三大纪律八项注意

♦海尔第一条纪律

♦新营销员的绩效指标

●制度的宣贯

●制度管理常见错误

♦以组织意志压制员工意志

♦以“一把手想法”作为组织原则

♦把“管理”作为制度的生存理由

♦管理层制订员工被动执行

♦奖惩缺乏客观依据，靠领导拍脑袋

♦缺乏统一的理解

♦缺乏执行基础

♦重制订轻执行

♦重视处罚轻视奖励、激励

◆流程管理

●何为流程

●流程的六个基本要素

●流程改善的ESEIA分析表

●流程优化的方法论

●讨论与分享

•我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？

•本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？

应该怎么解决？

●实操演练：

请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点

v管理者识人技巧

◆人生价值观

◆职业价值观

◆集体主义/个人主义价值观

◆社会规范/市场规范

◆案例评点法

◆职场影响力

◆专业影响力

◆大五人格

◆PDP测评

◆贝尔宾团队角色认知

◆敏感性训练

◆情景演练

◆阅读训练

◆角色扮演

◆实景操作

◆文件筐

◆无领导小组讨论

◆日常工作识人

◆生活细节识人

v高绩效团队的人员配置与角色分配

◆员工配置的原则

◆团队中员工配置的方法

◆高绩效团队的角色构成

◆高效团队各角色的任务

◆角色分配与员工素养、人格的关系

◆高配与低配

v高绩效团队的管理方法

◆目标管理

◆管理幅度与管理层级设计

◆职能、职责设计

◆授权的方法

◆工作计划与总结

◆会议管理

◆TOC管理

◆事务管理

◆时间管理

◆绩效管理

◆沟通与协作

◆心态管理

◆情绪管理

◆知识管理

◆员工关系管理

◆工作追踪

◆冲突管理

◆资源配置

v高绩效团队的员工激励

◆心理健康的六个维度

◆态度改变理论

◆转变员工态度的方法

◆影响员工工作满意度的因素

◆内容型激励

●需求层次论

●双因素理论

●ERG理论

●需要理论

◆过程型激励

●期望理论

●心理契约

●公平理论

●目标设置

●激励过程模型

●强化理论

◆工作生活品质的十项内容

◆中华员工组织承诺五要素

v高效团队绩效管理

v什么是绩效

v什么是绩效管理

◆团队绩效必须摒弃的错误理念

v绩效联系图

◆影响组织绩效的九个变量

◆评价绩效的依据是什么

◆如何评价可信度高

v绩效管理体系的构成

◆绩效思想

◆绩效管理机构与组织

◆绩效管理流程与制度

◆绩效考评

◆绩效沟通

◆绩效考评结果运用

◆讨论：

●本公司目前的绩效管理思想

●本公司可以有怎样的绩效管理思想

v主观化绩效考评方法的问题与局限

v客观化绩效考评方法的优点

v客观化绩效考核设计原则与设计组织方法

◆SMART原则

◆清华大学卢继华的设计原则

◆要素图示法

◆问卷调查法

◆头脑风暴法

◆鱼骨图法

◆个案研究法

◆面谈法

◆经验总结法

◆对标赶超法

v常用绩效指标体系

◆关键绩效指标KPI

◆组织职能与流程指标PRI

◆岗位胜任力指标PCI

◆工作态度指标WAI

◆否决指标NNI

◆工作目标MBO

◆关键结果领域KPA

◆演练：

每组设计两个自选岗位的全要素绩效考核指标（每个岗位设计五个指标）

v客观化绩效考评绩效指标单元结构

◆绩效考评的切入点

◆指标名称设计

◆被考核者

◆指标指向设计

◆测评工具

◆权重

◆目标值

◆数据来源

◆数据提供者

v绩效沟通技巧

◆绩效沟通的观念转变

◆绩效面谈的八步法

◆绩效辅导的GROW法则——从目标到意愿

◆绩效面谈演练

●每组派两人上台演练

●其他人点评

v绩效运用

◆绩效运用的思想

◆绩效运用的范畴

●薪资的运用

●酬劳的运用

●战略检讨的运用

●流程检讨

●制度检讨

●培训的运用

●人力资源规划的运用

●职业生涯规划的运用

◆无领导小组讨论：

本公司可以使用的绩效考评结果运用