15000字详解IT部门的管理Word文件下载.docx
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每个企业对系统的故障和宕机的容忍程度是不一样的,所以取决于企业对这些内容的依赖程度,来评估这个职能的重要性。
B,提升及规范运营效率:
网络、系统、数据、设备存在的价值是为了提升企业整体的运营效率。
把“规范”这个词也加入进来,是因为在系统中走的业务流程,是固化的,起到了把企业制度及规范落地的作用。
有了系统的规范,企业的日常运营才不会是人治而是“法”制。
日常企业运营流程的规范化,本身就可以提升企业的运营效率,可以把事务性的工作交给系统去处理腾出更多的精力和脑力来关注异常。
C,IT软环境的建设:
任何的投入,企业都希望产出实效。
如果我们把IT的项目投入,软硬件的投入作为一种投资的话,要产出实效并不仅仅在系统或者软件本身。
我打个比方,如果你买了一部手机,但你不会用,那么这个手机有价值吗?
所以手机的价值并不是手机本身,针对智能手机,除了通讯基本功能外,通过各种APP,还给你带来了资讯,娱乐等一些列的价值。
那么,IT的软环境的建设包括了两个层级的含义:
让用户会用,了解基本功能,了解各种软件怎么用的。
更深层次的要告知用户,怎么要把一个业务问题,转化为一个数据可分析的问题来通过系统和报表、数据来跟踪和测量问题是否得到解决。
所以,IT软环境建设中一项具体的工作就是培训。
IT的职责和核心,无论网络、系统、数据、设备都AllInOne就是要产出实效。
其实,效率也是实效的一个体现。
1.4-IT部门
在上面我们已经把IT部门需要承担的职能讲清楚了,那么IT部门是需要独立存在吗?
或者说IT部门是要作为一级部门还是二级部门?
要回答这个问题,还是要回到战略落地和组织体系的构建问题上。
组织体系的设计,也是要围绕更高效的完成企业发展和战略目标落地去考虑的。
这还是一个效率问题。
这里讲的效率是指组织内沟通和协调的效率。
当然就组织建设而言,因为有人的问题,所以不仅仅是理论上的组织构架,还要考虑的诸多因素。
但组织要发展,构架就是应该随需而动。
部门职责落地数字化思考
部门职责落地,数字化要考虑两个方面:
一个是从目标设定到目标完达的量化。
一个是过程管控中的流程化规范化。
2:
IT部体系建设
有了部门职责,有了岗位划分的原则,那么具体在IT部内部组织架构应该如何组织?
具体岗位应该如何设置?
人员应该如何安排呢?
今天我们继续探讨。
在上一篇中,已经提到,岗位设置的原则应该是因事设岗,同时也讲到了要充分考虑成本效率及领导者的价值问题。
今天我们具体来谈谈究竟应该如何来组织IT部门的岗位和人。
2-1:
IT部的岗位设置
刚刚工作的时候,我记得有这么一句话来描述IT部:
只要跟电脑相关的,都跟IT部有关。
意思就是说,跟电脑相关的问题,就找IT部解决。
所以就引出了这样的一些工作(事情)和岗位:
基础(桌面)运维:
电脑坏了,无论是软硬件,都归你管。
网络管理:
跟机房,网络,服务器相关,都归你管。
系统运维:
有了大型的应用系统,比如ERP,为了确保系统运行正常,系统运维自然就产生了。
项目管理:
公司要有信息化项目的建设,项目管理应运而生。
软件开发:
有一些软件开始由自己开发了,那么软件开发岗位自然就需要了。
数据分析:
如果系统沉淀了数据,企业对数据开发利用的要求越来越高,数据建模和分析的事情就来了。
你会发现,要做的事情种类越来越多,岗位自然也越来越多;
企业对数字化应用水平越高、对IT的依赖度越高,IT要做的事情也会越来越多。
这是符合因事(一类事情)设岗的原则的。
2-2:
公司的组织规模和成长阶段:
决定了IT部门的岗位设置及组织架构。
其实不仅仅是IT的部门,应该说公司所有的部门的构建都是由公司组织规模和成长阶段决定。
需求是一点点产生的,公司也是一点点成长起来的。
职能部门是内部需求导向的。
因为被需要才会有部门存在的价值。
我想大家都经历过岗位逐步增长部门逐步发展的过程。
人、组织模式与岗位的关系我想很多人都会为这些问题困扰:
是因人设岗还是以岗定人?
是要建立横向岗位小组还是纵向协同小组?
2-3:
因人设岗还是以岗定人
因人设岗还是以岗定人看似两个相反的考虑方向,但是如果你把这两个对立起来其实想法就已经错了。
这应该是两个相关因素。
岗位跟人是无法分割开来考虑的。
举两个例子:
如果我们把几个类型的工作放在一个岗位当中,去招人的时候都招不到合适的人,你会怎么办?
肯定就把几种类型的事情分开,把人先招进来。
如果公司起始的时候就是什么都要干,而恰巧有人都能干,而且因为公司小,工作量并没有到达所谓的饱和层级,那么我们会怎么做?
那就先干吧,也不用考虑一定要分成两个岗位那么复杂。
当然,因为人是一个变化因素,而事情是一个确定性的因素,那么就事情来归类设置岗位会相对容易一些,以不变应万变。
当然,这并不是绝对的。
2-4:
横向岗位小组还是纵向协同小组
所谓横向岗位小组更像一种职能制组织架构。
意思是把一类岗位的人放在一个小组。
比比如把所有的基础(桌面)运维的人安排在一个小组。
而纵向协同小组,就是把基础(桌面)运维,系统运维,项目实施等各岗位放在一个小组,而同时有多个这样的小组。
其实这也没有一个绝对的标准答案。
我的观点是这样的:
首先还是看企业本身的规模和业务类型的复杂度。
如果是较为单一的业务类型和组织模式,可以建立横向的小组。
针对具体的项目可以临时组织纵向的协同小组。
如果是较为复杂的集团型的业务类型和组织模式,那么适合建立纵向的协同小组去更好的贴合业务。
当然,也不能忽略同一性质岗位人员的横向学习和知识共享。
3:
思考问题的逻辑(Why-How到PDCA)
今天在召开部门会议,有几个同事发言,我总是想在大家的发言之后补充几句。
后来发现因为很多小伙伴的发言上来就说某件事情是这么做的,对听者来说,经常会出现一个断层,因为不知道为什么要做或者说目标是什么。
所以要把一件事情讲清楚或者想清楚,应该是一个从Why到How的过程。
也就是我们经常说的来龙去脉。
今天我们沿着成功企业的顶层公式:
企业成功=文化x战略x组织能力
来说说部门的组织及能力建设问题。
一个部门要建设成什么样子,是部门本身的问题吗?
No,因为组织或者部门的存在本身是跟企业战略有关系的。
所以,我们需要首先问Why?
由Why引申出一个部门的定位问题。
所以我喜欢在部门职责的第一句话是部门定位。
尽管是一句简单的话,但写出来并不容易。
有了定位自然而然就是How的问题,我们应该怎么做。
在讲具体做之前,也引入一个通用的PDCA的管理学方法。
组织体系及能力的打造,其实就是一个PDCA的过程。
意思是先P计划(策划),D执行,C检查,A找出问题,然后又回到P。
在做PDCA的时候,需要有个时间序列的维度。
意思是从企业的整体运作来说,可以按照年度为一个大的时间节点,内部的具体事项根据需要可以再根据不同的情况细分节奏。
3-1:
计划(策划),策划什么?
组织的策划,就是组织设计的过程,包括部门职责,部门内组织结构设计,人才结构设计。
然后是岗位设计,岗位胜任力的设计,考核标准的设计。
这里的部门职责和岗位职责指的是根据战略对部门的要求(部门定位),部门具体要做的事。
而对组织来说,这些事是具体要有人来做的,所以才会有胜任力及考核标准的事情。
目的是为了用合适的人用正确的方法做好事情。
3-2:
执行,做什么、如何做?
有了以上的标准,就可以开始进入一个循环。
执行的过程就是做事情,来达成目标。
要做的事情,从大的来说就是部门职责和岗位职责中描述的。
当然,具体的事情如何去做,就每件事情来说本身也是一个PDCA的小循环。
3-3:
检查?
检查其实很好理解,就是通过我们设定的考核指标来评判人的胜任力问题。
用胜任力和考核指标来评判某个人是否胜任这个岗位,这是一种结果导向的思考方式。
当然,检查并不是一个时间点,而应该是贯穿到过程中的。
3-4:
之后的行动是什么?
检查的结果无非是做出决定并指导进入下一个循环。
如果是完全胜任的,应该被提拔;
如果是能力不足的,应该被培养;
如果是无法胜任的,应该被淘汰;
如果是没有人来做这个岗位的事情了,应该招聘。
这里自然而然引申除了人力资源中讲到的选、育、用、流的很多具体的事情
3-5:
组织体系,让一群人在一起高效的做事
过了年上来,手上的项目几乎都没有完全开始。
所以近期听了阿里的组织建设课程,看了《华为的灰度管理法》。
喜欢有体系的学习,有了体系就有了索引,可以把组织体系从头到尾梳理一下。
组织体系的建设包括设计和运营两个部分,具体包括:
业务分析:
决定了组织结构要做成什么样子可以满足企业生存和发展的需求
组织设计:
包括了部门职责和岗位职责的设定,以及人才的结构。
意思是需要把合适的人放到合适的岗位上去为企业做需要的他做的事情。
建立对人的评价标准和考核标准:
意思是怎么来持续评估这个人是否胜任?
持续做好人的工作,并根据组织需求进行提、培、换、招。
从业务分析到组织设计,是Why-How过程。
所以即使同一个部门的名称,同一个岗位的头衔,在不同的组织中,职责都是不一样的。
以上内容是一个PDCA的管理模型。
组织设计及标准的建立,是P的部分。
任何一件事情要做好,都有两只手。
有一次在日本老师商品企划的培训课上听到有关Hard和Soft这两个词,很受启发。
那么企业的生存和发展,在内部的组织体系建设中,上面讲到的就是Hard的部分,那么Soft是什么?
我的理解就是企业文化的部分。
曾经思考过这么一个问题,我们什么时候需要做组织体系的建设?
毕竟管理是有成本的。
总结两个字:
规模
当企业到达了一定的规模,就需要做组织体系的设计和建设。
规模可以通过销售额来衡量,也可以通过人数来衡量。
所以有人说,华为在从10亿到100亿的增长过程中,是通过治理结构,组织力来支撑其增长的。
而我们日常想到的是人多了必须要管,否则人浮于事、效率低下。
当然还有很重要的一点就是老板的价值观,他的信仰。
4:
组织的数字化
组织体系的建设离不开数字化,举一个最简单的例子,评价标准是一种客观的存在,这个客观通常是通过量化来实现的。
IT部门在大多数公司作为一个职能部门,它提供的是服务和产品两个部分。
我们提供的网络管理,基础运维,系统运维,项目管理等等都是服务。
而我们开发的用于企业日常运营的软件就是产品。
大多数IT部门还是以服务为主。
根据之前讲到的IT部门组织建设中的各项内容,我们来聊聊IT部的日常运营,日常的运营应该说是分为人和事两个部分。
今天我们讲事的部分。
人的部分放到后面去讲。
因为讲人必定会牵连到事,在组织体系中人是为做事情服务的,当然,过程中,人也完成了自我成长。
所以组织和人其实是密不可分的。
IT部的日常运营,很多时候是跟软件和硬件打交道。
这些都是运营的工具,IT部门跟其他部门不同的是,没有工具它是无法运营的,也是我们经常开玩笑说:
IT部的每个人都应该是唯工具论的人,这是一种职业素养。
但也正是因为这样,往往会给我们造成工具陷阱。
对IT部门来说,工具也只是工具,光有工具是不够的,运营同样需要制度、规范、流程来保障,需要沟通协调。
从某种意义上说,IT部更容易造成“人治”,因为很多被一般管理用于“法治”的系统、流程,在后台因为有了Administrator的权限,是可以被人为修改的。
在组织体系建设中,我们着重来讲讲运营-事与绩效挂钩的问题。
5:
IT绩效管理
组织特定时间维度下的战略目标---(分解)---部门职责---(分解)---每条职责线特定时间维度下的要完成的具体工作---目标(绩效指标)---日常的事件运营过程和结果---(评估与绩效指标的偏差)---形成的绩效结果---推动下一轮改进计划及具体方法手段。
举例说明:
战略目标:
公司在年度内的战略目标是要完成XXX销售业绩XXX利润指标。
绩效指标:
在IT部的职能中一定会有保证各系统安全稳定运营这一项。
这一项就是一个绩效指标。
因为如果IT部门不能确保各类系统的安全稳定运营,那么就会影响到各业务部门的战略目标完达;
因为如果今天邮件系统出故障了,业务部门无法按时与客户联系,如果今天业务系统出故障了,影响了销售的发货时效。
所以,安全稳定运营就是一个绩效指标。
5-1:
日常运营事项分解:
具体的事:
网络服务器巡检及定期的巡检报告的出具,问题的整改
防病毒系统的巡检和问题电脑的处理
安全意识的培训
具体的规章制度:
故障通报机制的建立
软件交付过程中的安全评估机制
安全设备配置调整的安全评级及审核机制
其实要确保安全稳定运营,这是非常难的一个指标。
围绕这个目标,我们有些是用工具去做好防范工作,同时需要依靠人去对工具所检测的结果去进行跟踪处理,还要防范人为的失误等等。
要很好的完成这个目标,就是需要不断去主动防御,查漏补缺。
所以从绩效角度来说,我们去跟进做了几件事情是毫无意义的。
所以,相对比较适合做的是负向的指标。
意思就是说无安全问题发生就是满分的绩效,而有安全故障发生,绩效直接做扣减。
当然,我们一直在强调,绩效的目的是为了改善,所以即使无安全问题发生,我们还是需要去做过程的跟进,意思是在过程中需要不断的去追问具体做了哪些防范的工作?
这些工作够了吗?
5-2:
思考
时间维度与绩效指标:
不同的时间维度,绩效指标是可以变化的。
因为企业在不同时间维度下的战略是在变化的。
目标与绩效指标:
不是所有的职能目标都要作为绩效指标的。
绩效指标的设定要符合简单原则。
绩效指标设定的两个方向:
绩效指标在设定的时候是可以有正向加分法和负向减分法两种的。
指标的设定本身就是把运营量化的一个过程。
最后还是需要强调:
在职能部门的日常运营和考核的过程中,追踪过程比考核结果更重要。
为什么是绩效
在组织体系的建设中,绩效是一个绕不开的话题。
但我们应该知道,绩效的目的对企业来说是为了让团队步调一致的完成组织目标,同时也是帮助员工成长。
5-3:
员工/组织/公司
一个组织一个部门,是一个团队,不是一个团伙。
一个团队就需要有一致的目标,一致的行动准则。
我们上面讲的部门职责、岗位设置是希望大家有一个共同的目标并分工协作以更高的效率去完成目标。
绩效管理就是为了保障我们可以走在正确的路上。
并且有一个对意识、能力、结果衡量的准绳。
员工如何与公司及部门一路同行?
A,通过企业文化及价值观,让大家想到一起。
B,通过绩效管理,薪酬福利制度,让大家做到一起。
C,不断提升员工的能力,让员工与企业共同成长。
绩效管理最大的误区
说到绩效,大家首先想到的是每月,每季度,每年度的绩效考评的分数,毕竟这是直接跟收入、晋升挂钩的。
但这正是对绩效管理最大的误解。
绩效管理是为了培养和发展员工,而不仅仅是为了考核结果。
所以,绩效管理指标体系的设计和过程是我们重点要花费精力去做的事。
指标体系的设计有方法有套路,但是绩效管理的过程却是因事而异,因人而异的。
因为我们正是通过绩效指标,在过程中结合具体的事去帮助员工提升能力,达成绩效目标的。
5-4:
职能部门的绩效体系如何来设计?
职能部门无法用销售业绩这样显而易见的指标来进行考核,所以很多企业最后的考核都成了形式。
通常意义上,我们有四种绩效体系可以参考:
OKR,目标与关键成果法;
PBC,个人业绩承诺;
BSC,平衡记分卡;
KPI,关键绩效指标;
我们究竟应该参考哪一种方法,这跟企业的战略、业态、价值观,人员的素质等都有关系。
就传统企业的IT部门来说,可以结合OKR和KPI来进行。
我比较认同阿里的一句话:
价值观好的员工绩效一定也会好。
一味的通过制度和流程完善去实施管理,会造成事无巨细的固定思维模式而使得员工没有责任心。
所以在指标体系的建设中,需要有价值观的部分,也需要有业绩的部分。
围绕“量化”这个关键词进行。
价值观评价似乎是主观的,如何来“量化“?
这里的“量”大家首先可以考虑台阶,每一个台阶就是“量”,在评价是否到达这个台阶的时候,可以用具体的事情来印证和说明。
具体的事情也是“量”(可以参考阿里的价值观考核体系)
业绩部分是可以直接“量化“的部分。
就IT部门来说,可以有正向和负向两种方式结合。
比如针对安全这样的指标,可以直接给一定的分值,如果出了安全事故作为负向的扣分方式。
正向的部分可以是项目,功能改善,培训,知识贡献等等。
跟具体的流程和事项挂钩就可以量化起来。
从绩效的设计到过程是一个花费管理成本的过程,所以不宜太过复杂。
5-5:
职能部门的绩效过程如何来做?
绩效的过程,也是一个PDCA的循环过程。
P:
计划来源于目标。
D:
过程中进行辅导。
C:
反馈面谈,绩效考核。
A:
达成共识,共同制定下一步改进计划。
这里的关键是辅导和面谈并达成共识。
针对结果,要对员工进行提拔、培养、替换、招聘。
这是一个更大的循环过程。
6:
IT部组织与职能
下决定来写这个系列的文章,是因为从之前招聘或者从技术培养IT部门的领导,很难。
6-1:
IT部的职能
6-2:
IT规划
运营支撑:
6-3:
IT部门
7:
岗位职责
在公司的组织体
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