贝尔宾团队角色测试表以及详细解析Word下载.docx
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E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H、我能使人放心的是,对那些最基本的工作,我都能组织得“井井有条”。
四、我在工作团队中的特征是:
A、我有兴趣更多地了解我的同事。
B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C、在辩论中,我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D、我认为,只要计划必须开始执行,我有推动工作运转的才能。
E、我有意避免使自己太突出或出人意料。
F、对承担的任何工作,我都能做到尽善尽美。
G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H、尽管我对所有的观点都感兴趣,但这并不影响我在必要的时候下决心。
五、在工作中,我得到满足,因为:
A、我喜欢分析情况,权衡所有可能的选择。
B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C、我感到,我在促进良好的工作关系。
D、我能对决策有强烈的影响。
E、我能适应那些有新意的人。
F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
六、如果突然给我一件困难的工作,而且时间有限,人员不熟:
A、在有新方案之前,我宁愿先躲进角落,拟定出一个解脱困境的方案。
B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D、我天生的紧迫感,将有助于我们不会落在计划后面。
E、我认为我能保持头脑冷静,富有条理地思考问题。
F、尽管困难重重,我也能保证目标始终如一。
G、如果集体工作没有进展,我会采取积极措施去加以推动。
H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想,推动工作。
七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题:
A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C、我有做好工作的愿望,能确保工作的持续进展。
D、我常常容易产生厌烦感,需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E、如果目标不明确,让我起步是很困难的。
F、对于我遇到的复杂问题,我有时不善于加以解释和澄清。
G、对于那些我不能做的事,我有意识地求助于他人。
H、当我与真正的对立面发生冲突时,我没有把握使对方理解我的观点。
一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色,即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者”。
自我评价表
很少有人只有一种特性,大多数人都是同时具有多种特性,但一般在两到三种特性方面表现突出。
CWCOSHPLRIMETWFI角色的具体含义:
一共分了九种团队角色:
角色类型
典型特征
积极特性
能容忍的弱点
在团队中的作用
智多星PL
Plant
有个性;
思想深刻;
不拘一格
才华横溢;
富有想象力;
智慧;
知识面广
高高在上;
不重细节;
不拘礼仪
提出批评并有助于引出相反意见。
外交家RI
ResourceInvestigator
性格外向;
开朗;
热情;
好奇心强;
联系广泛;
消息灵通,是信息的敏感者。
有广泛联系人的能力;
不断探索新的事物;
勇于迎接新的挑战
事过境迁,见异思迁,兴趣马上转移
提出建议,并引入外部信息(一个很好的比喻是:
RI对于团队的作用,就像天线对于电视机,RI就是团队的天线,就是用来接受外界信号的。
注意RI和PL的区别:
PL的想法大都是原创自己想的,RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物,因此RI更擅长整合外界新鲜信息。
)
接触持有其他观点的个体或群体;
参加磋商性质的活动
协调员CO
Coordinator
沉着;
自信;
有控制局面的能力
对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄,看问题比较客观
在智能以及创造力方面并非超常
时刻想着团队的大目标,明确团队的目标和方向
选择需要决策的问题,并明确它们的先后顺序
帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限
总结团队的感受和成就,综合团队的建议
推进者SH
Shaper
思维敏捷;
坦荡;
主动探索
积极,主动,有干劲,随时准备向传统、低效率、自满自足挑战,有紧迫感,视成功为目标,追求高效率。
好激起争端,爱冲动,易急躁,容易给别人压力;
说话太直接,虽然SH总是就事论事,却经常伤人不伤己。
寻找和发现团队讨论中可能的方案。
SH一旦找到自己认为好的方案或模式,SH会希望团队都follow这一方案或模式,因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。
使团队内的任务和目标成形
推动团队达成一致意见,并朝向决策行动。
经常自觉不自觉的,SH在团队中扮演一个二领导的角色,即SH可能不是名义上的领导(CO一般是领导),但SH却给人二老板的感觉。
监督员ME
MonitorEvaluator
清醒;
理智;
谨慎
判断力强;
分辨力强;
讲求实际
缺乏鼓动和激发他人的能力;
自己也不容易被别人鼓动和激发;
缺乏想象力,缺乏热情。
分析问题和情景
对繁杂的材料予以简化,并澄清模糊不清的问题
对他人的判断和作用做出评价。
基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。
ME们靠着其强大的分析判断能力,敢于直言不讳的提出和坚持异议。
但ME对于一个成功的团队是非常必要的,因为ME就是团队的守门员。
一个没有守门员的球队没法赢。
凝聚者TW
TeamWorker
擅长人际交往;
温和;
敏感,是人际关系的敏感者(注意RI是外界信息的敏感者)
有适应周围环境以及人的能力;
能促进团队的合作;
倾听能力最强。
在危急时刻往往优柔寡断,一般很中庸。
给予他人支持,并帮助别人
打破讨论中的沉默
采取行动扭转或克服团队中的分歧
实干家CW
CompanyWorker
保守;
顺从;
务实可靠。
有组织能力、实践经验;
工作勤奋;
有自我约束力。
缺乏灵活性,应变能力弱;
对没有把握的主意不感兴趣。
把谈话与建议转换为实际步骤。
考虑什么是行得通的,什么是行不通的。
整理建议,使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。
实干家就是好的执行者,能够可靠的执行一个既定的计划,但却未必擅长制定一个新的计划。
完美主义者FI
CompleterFinisher
勤奋有序;
认真;
有紧迫感
理想主义者;
追求完美;
持之以恒
常常拘泥于细节;
焦虑感(注意和SH的不同,SH有紧迫感,但FI是焦虑感);
不洒脱
强调任务的目标要求和活动日程表
在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容
刺激其他人参加活动,并促使团队成员产生时间紧迫的感觉
专家
Specialist
诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。
专业领域比较狭窄,只懂自己擅长的特殊专业领域,对其他事情兴趣不大。
智多星PL(Plant)
典型特征:
有个性;
积极特性:
才华横溢;
能容忍的弱点:
高高在上;
在团队中的作用:
提供建议;
外交家RI(ResourceInvestigator)
性格外向;
事过境迁,见异思迁,兴趣马上转移
接触持有其他观点的个体或群体
协调员CO(Coordinator)
典型特征:
积极特性:
能容忍的弱点:
推进者SH(Shaper)
监督员ME(MonitorEvaluator)
清醒;
判断力强;
缺乏鼓动和激发他人的能力;
凝聚者TW(TeamWorker)
擅长人际交往;
有适应周围环境以及人的能力;
在危急时刻往往优柔寡断,一般很中庸。
实干家CW(CompanyWorker,后来在1988年改称为Implementer)
完美主义者FI(CompleterFinisher)
勤奋有序;
理想主义者;
常常拘泥于细节;
专家(Specialist)
专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。
专家型的特点:
可接受的弱点:
简要的总结就是:
1.协调者(CO:
Coordinator)–成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。
不一定是最聪明的人。
2.培养者(PL:
Plant)–有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。
不善与普通人交往
3.塑造者(SH:
Shaper)有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。
容易发脾气。
4.协力工作者(TW:
TeamWorker)–爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。
在棘手环境下优柔寡断。
5.完善者(FI:
CompleterFinisher)–吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。
有时过度忧虑、不愿授权他人。
6.贯彻者(CW:
CompanyWorker,orImplementer)–守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。
有些固执。
7.资源调查者(RI:
ResourceInvestigator)–性格外向、热情、健谈、探索机会。
一时热情后很快失去兴趣。
8.专家(Specialist)–诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。
专业领域比较狭窄。
9.监督评价者(ME:
Monitorevaluator)–冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。
缺乏推动和鼓舞他人的能力。
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超越团队:
团队角色的影响
小单位常常能引人注目地运转良好。
在这里对管理人员意见的调查似乎是一个正面的信号,调查显示,在管理者未来要注意的事项中,团队工作排在第一位。
越来越清楚的是,商业和公共服务业人士花在讨论和会议上的时间越来越多。
在这种情况下,更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。
这一主题在我以前的两本书《管理团队:
他们为什么会成功或失败》(ManasementTeams:
WHyTheySucceedorFail)和其后的《工作中的团队角色》(TeamRolesatWork)冲已有所讨论。
其他作者也注意到了这个问题,例如卡曾巴赫(Katzenbatch)的《团队的智慧》(TheWisdomOfTeams)。
团队工作由两部分组成--团队和工作。
然而,这个用语更多强调的是团队而不是工作。
在此我承认这是我的疏忽。
这本书试图补救这一不足,把重点放到了要完成的工作上。
工作是如何沟通的?
工作性质如何影响有利于工作完成的社会安排呢?
在很小的团队中,或者是更特殊的很密切地一起工作的两个人,着眼点更多的是落在个人与其工作的关系上,而不在工作本身上,因为,他们完成工作的效率与他们彼此如何相处密切相关。
这是一种简单的情况。
而简单的事情可以成为一个好的起点。
所以,从我早期的研究开始似乎是明智的,我要尽可能简明地提出一个假设,指出有关影响团队功能的因素的主要发现。
经过长期的研究,团队角色的基本点才显露出来。
在亨利管理学院(HenleyManagementCollege)与剑桥大学的产业培训研究部(Industria1TrainingResearchUnit)合作进行的试验结果出来以前,我认为并不存在任何有关团队角色的理论。
这项实验在实践性上的最初意义超过了理论性。
一些急需解决的问题被提了出来了。
一些根据相似原则组成,拥有相同使命的团队,是什么原因使得有的团队比其他团队表现更好呢?
答案是就像学校组合在一起形成"
辛迪加"
,从而能帮助人们更好地利用学习的机会。
实验的情况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好准备。
在此基础上,这些人按各种组合在一个管理游戏的竞赛中尝试交际的建立。
集体努力的结果能以财政数据表达出来。
因此一个公司在运作上为什么比其他公司更有效率,需要指定经过培训的观察家来解释公司相对成功或失败的原因。
观察家操作一个系统分析贡献的大小。
每个成员的贡献既要衡量贡献的类型,又要衡量每类贡献的大小。
观察家还要附加一份高质量的报告,分析影响团队业绩的最重要因素。
收集和分析这些材料最终得出了几个发展的假设,这些假设最终成为预测的参考因素。
按照预测的财政业绩,在星期一练习开始时,从高到低将公司排成一列,一旦已经知道团队选出的主席的身份,把排名表封入信封,送到练习的秘书处保管。
这个信封要在星期五练习结束时打开,并与最后的结果相比较。
预测有时是成功的,这证明我们在一定程度上抓住了有效率团队的特征。
这些预测的主要基础建立在贡献的模式上,只要充分了解团队成员的个人情况,就可以估算出有活力团队的特点。
人们在完成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式,这正是研究所揭示的内容。
基本贡献包括:
协调团队的努力,明确前进方向,开创新思想,开发资源,评估选择,组织工作,细化工作,支持他人以及提供专业服务。
这些贡献类型的最终提供者有:
协调人、设计师、园艺师、资源调查者、高级评估员、执行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。
每一名团队成员都可以用特定的团队角色贡献模式来描述。
人与人之间在团队角色模式上差别很大。
然而,能观察到的是,一个人在某种角色上很强,它在另一种角色上通常较弱。
所以最重要的是让谁与谁搭档,把具有互补性的人结合起来,在工作中的业绩已证明远比类似的人在相互竞争中更有效。
团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分,并且在产业上产生了很好的效果,特别在研发团队(R&Dteam)的形成和管理方面,在项目团队(Projectteam)和一般的管理团队(managementteam)方面,效果显著。
然而,有几家学术机构发表文章,对这种理论或方法表示疑虑,怀疑它是否能用于概括团队角色。
后来,斯特拉斯克莱德大学(theUniversityofStrathclyde)心理学系的特里、亨特(TerriHunter)完成了一项更广泛的研究,分析团队角色理论的有效性和可信性。
她写道:
人通过用录像现察遍布整个英国的各类组织内的真正的工作团队,团队角色和模式的理论被得到了证实。
团体要完成录像播放的商业游戏。
个人完成情况的录像用一系列行为确定分数,这些来自Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。
团队的每个人要完成名义OPQ和16PFS这两个组织好的个人测量标准,从中得出其团队角色。
用这三种方法中的一种,每个人能得出三种不同的团队角色。
源于两个调查表的团队角色与个人所观察到的行为部又强的关联度。
亨特同样看到团队角色理论中的一个重要问题。
她发现了支持这一假设的有力证据,一个团队在其成员中拥有的团队角色越多(即一个更平衡的团队),团队越会成功。
即使没有进一步的科学支持,有效的团队工作的基本课程也已经扎根。
亨特研究分析了英国109位受训者,她发现,大部分受训者相信Belbin的概念具有实践价值,一半以上的人报告说那是他们的组织所采用的惟--一种团队角色模型。
在我自己的书《管理团队:
他们为什么会成功或失败》中,包括了一份自报表,无疑对这种思想的传播有贡献。
自报表在培训课中越来越普遍。
然而,它有一个缺点,即它在性质上是一个循环。
人们无疑承认,产出与自身的付出是一致的。
过分依赖自报表,把它作为测量个人团队角色的惟一方法,开始暴露出许多问题。
虽然在许多情况下,自己报告的情况与他人对自己的看法一致,但在一些情况下,两者存在很大的差距。
人们还没有认识到这种差距的显著性。
这个领域要实行人员调整的战略。
但在调整前,需要采取一些技术步骤。
本书开发了一种引出观察者评定的方法。
这个评定可与自报表的数据相联系,从而可以测量两者一致的程度。
在此阶段因为要手工汇总来自传统的纸和笔的数据,工作很艰难,这样的检测不再能满足形势的需要。
各种输入的数据电脑化使得人们得以处理大量的信息,并进行必要的计算分析。
一种新的调查方法现在已成为可能。
在工作场所的调查显示,效率高于平均水平的个人,其自报的情况与观察者得出的意见相当一致。
另一方面,当把两套信息分开时,两套情况不符的是实际上不能适应工作的人,即那些效率低于平均水平的人。
用日常的用语来表达,这意味着,那些能把自己的真实情况表现出来的人,与那些把自己的真实情况藏起来或不能正确认识自己的人相比,他们在的社会和工作关系中具有更大的优势。
"
我认为自己有创造力"
--"
我不认为他的创造力极低。
然而,自报的情况与他人意见不符并不表示此人差,只不过说明它没有真实地反映出个人的实力。
我们常常碰到这样的情况,某个人在某个领域拥有很好的声誉,这与他自己报告的情况一致,但他的同事们却不这样看。
此处的问题通常在于一个人的失败他自己难于精确地表白。
一些非常谦虚的人就属于这种的类型。
他们很少说自己的主张,因而也无法让别人了解自己,所以很容易让人觉得与他们一起工作很难。
所有这些例子证实,学习并了解其他人是如何看待自己在团队中的角色真的大有好处。
如果两者相差太大,就应做一些调整。
这种学习产生了一个焦点:
要通过运用自己的语言和行为,尽可能地向其他人提供和自己的真实情况一致的信息。
另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。
如果某个人身处领导位置,而这一团队角色对另一个人最适合,竞争是一个好主意吗?
如果以团队有无效率为中心的话,这显然并非是一个好主意。
相反,那些熟悉团队理论的人被鼓励牺牲团队角色。
他们宁愿担任次一点的角色。
采取这样的行动要有一种自律精神,在短时间内承担结果。
一但它不会持续很长时间。
一旦这种变更拖延下来,或者在这个过程中没有给当事人留情面,就会出现紧张的状态。
这种可取的行为最终表面化,或者明显的压力将是付
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