采购周期采购计划与采购订单Word格式.docx

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企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。

⏹所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。

采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。

采购过程模型中的相关概念

采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。

购买，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售商的采购活动。

订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。

购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。

它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。

补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。

开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。

采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。

它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。

采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理

供应链管理的概念可以描述为：

它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。

采购管理与供应链管理有关

第二讲：

采购周期（LeadTime）的规划

采购周期（LeadTime）的定义：

是从客户订货开始到收到订购的货物为止所花费的时间。

何谓采购周期的规划

是供应商对客户需要的订购的货物，根据一些因素，估计一个切实可行的采购周期。

供应商应该尽可能的在这个估计的采购周期内，如期交付给客户物品。

这样有利于获得同样客户的下一份订单。

案例启示：

采购周期会随着各种客观因素的变化而变化，这也是各个公司在他们尝试提升产品生产线的采购周期时会面临的挑战。

结论：

当一个工厂想在全面质量控制的基础上，给客户提供一个有竞争性的采购周期这将是一种挑战。

企业必须从现实出发来估计采购周期，但同时也要持续不断地努力去提升他们的生产制造流程和缩短采购周期。

第三讲库存水平、安全库存、订购点

“库存水平”（即InventoryPosition），它是指实际在仓库货架上没有被客户订掉的存贮量（Onhand），加上已经向供应商订货的但还没有到货的货物量（Onorder），减去欠客户的货物量（Backorders），再减去有特殊用途而不能用于让客户订购的货物量（Committed）。

即：

InventoryPosition=（Onhand）+（Onorder）-（Backorders）-（Committed）

例如:

现在仓库中有某一产品的部件0个,采购员已经在两天前向供应商订货200个,但是还没有到货,今天上午生产部门向仓库要提取50个这个部件,但是没有,答应一到货就马上发给生产部门。

那么问现在该部件的库存水平是多少?

0+200-50=150个

安全库存（SafetyStock,SS）是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来预防由于自然界或环境的随机干扰而造成的缺货，用来补偿在订货提前期（采购周期,leadtime）内实际需求量超过期望需求量或实际提前期所产生的需求。

在图中，已经显示实际的订货提前期这段时间里的需求量（蓝线）比期望的需求量（红线）要下降得快。

已经启用安全库存。

安全库存的优势是：

可以防御来自供应商的风险，如材料供应不及时，质量不过关等，还有其它不确定性。

甚至有人认为：

有安全库存，有时也方便采购师与供应商谈判。

安全库存的弱势是：

可能会造成材料成为呆料，长期占有库存，使平均库存水平升高，从而导致库存的资金占有率升高。

影响“安全库存”量的因素

⏹预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大

⏹在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。

⏹存货短缺的发生概率或可能的短缺成本发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大

怎样来确定“安全库存”水平

其实在整个工业企业的供应链中，最主要考虑的还是通畅的问题。

原材料的库存问题只是诱因，而真正的原因在生产销售的各个环节中的效率是否相匹配。

谈到这些就是要考虑的比较周全了。

因此先放开其他诸如供应商供应周期、主要原材料的市场变动、客户需求的异动等方面的客观因素。

先确定在生产和销售各环节中的时间周期和生产效率，再确定整个循环的周期，最后再根据几种常见情况做预备方案。

在模拟整个体系的运转以后在结合上述客观因素，基本就能找到确定你所遇到问题的解决办法。

……

用公式确定“安全库存”水平

其中，k是安全因子，它是由服务水平来确定的，即由企业允许发生缺货的概率来确定的，该数值可以通过查表获得；

指的供应商在供货周期内的供货方差，一般我们可以通过对以往该供应商的供货情况，用统计的方法来求得。

订货点（即Reorderpoint），实际上是指对于某种物料或产品，预先设定了的一个库存量，当由于生产或销售的原因而逐渐减少到这一预先设定的库存量点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存，然后，当这些物料或产品的库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，从而补充前一时期的消耗。

这个预先设定的库存量就是该物料或产品的订货点。

订货点管理库存的方法也称为安全库存法。

从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期（采购周期，LeadTime）。

理论上，订货点的计算公式可以表示为：

其中，

是在供货周期内该材料的平均需求量。

第四讲经济订购量、ABC分类法控制

经济订货量：

即EconomicOrderQuantity，简称EOQ。

顾名思义，就是比较经济的订货量。

“经济订货量”模型

是一种理想状态的最优订货批量模型：

它反映了持有成本与订货成本之间的平衡：

当订货批量变化时，一种成本会上升，同时另一种成本会下降。

比如说，假如订货批量比较小，平均库存就会比较低，持有成本也相应较低。

但是，小订货批量必然导致经常性的订货，而这样又迫使年平均持有成本上升。

相反，偶尔发生的大量订货使年订货成本缩减，但也会导致较高的平均库存水平，从而使持有成本上升。

如图所示：

几个假定条件：

（1）只涉及一种产品；

（2）年需求量已知；

（3）一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；

（4）生产提前期不变；

（5）各批量单独运送接收；

（6）没有数量折扣

“经济订货量”模型运行规律

“经济订货量”计算公式

“经济订货量”模型是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。

当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

基本公式是：

经济订货批量＝

例题：

有某产品的一个零部件的年需求量5000个，订货成本每次350元，这个零部件每个200元，库存持有成本是零部件成本的15%，订货周期为10天，问这个零部件的经济订货量应该是多少？

相应的年物流总成本是多少？

一年要订几次货？

解：

根据题意得:

　　A=350元/单，D=5000个，v=200元/个，H=v·

0.15=200×

0.15=30元/个

则：

⏹则年订货次数为：

次。

⏹总的物流成本为：

　TC=　　　　=　　　　元

ABC分类控制法

ABC分析法源出于ABC曲线分析，ABC曲线分析又叫帕雷托曲线。

1879年意大利经济学家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；

而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。

库存物资ABC分级比重

区分ABC三类物资标准的方法

⏹先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额。

⏹按供应金额的大小顺序，排出各个品种序列。

⏹按供应金额大小的品种序列计算供应金额的累计百分比，把占供应总额累计70%左右的各种物资作为A区；

占余下的累计20%左右的各种物资分为B区；

除了以上两区外余下的各种物资分为C区。

ABC分析的一般步骤

1.收集数据

2.处理数据

3.制作ABC分析表

4.根据ABC分析表确定分类：

按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5-15%而平均资金战占用额累计百分数为60-80%左右的前几个物品，确定为A类；

将累计品目百分数为20-30%，而平均资金占用额累计百分数也为20-30%的物品，确定为B类；

其作为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60-80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5-15%。

5.

绘ABC分析图：

以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成如ABC曲线图。

ABC分类管理准则

⏹A类库存：

勤进货、勤发货、与用户勤联系，了解需求的动向、恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少、与供货厂商密切联系。

⏹C类库存：

与A类库存相反，品种数众多，而所占的消耗金额却甚少。

对C类库存不应投入过多管理力量，多储备一些不会增加多少占用金额。

⏹B类库存：

处于A类和C类之间，其管理方法也介乎A类与C类库存管理方法之间，采用通常的方法管理，或称常规方法管理。

⏹企业在实施ABC分类管理法时，还必须注意单价的影响和库存品种的重要性问题。

一般单价很高的库存品种，在管理上要比单价较低的品种更严格，因为单价高，库存数量略增一点，占用金额便急剧上升。

ABC分类时还必须考虑物资的重要性。

所谓物资的重要性体现在：

⏹缺货造成停产或严重影响正常生产；

⏹缺货会危及安全；

⏹市场短线物资，缺货后不易补充。

第五讲采购计划、采购订单

采购计划：

企业物资采购计划是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，向工业生产部门及其他物资企业采购生产资料以保证计划期内生产正常进行的一种经营业务计划。

正确的采购计划：

⏹加强物资管理保证生产所需促进物资节约降低产品成本加速资金周转

采购计划应遵循的原则

⏹市场导向原则系统性原则质量适宜性原则价格适宜性原则严格经济核算实行择优选购原则

采购计划的编制阶段

⏹准备阶段平衡阶段编制采购计划

影响采购计划编制的关键因素

⏹采购周期计划方式订货点批量政策批量值分批原则

采购计划的审批与执行

⏹采购计划的审批采购计划的执行

采购订单

是具有法律效应的外部文件，它代表与供应商之间的一个正式且经批准的采购业务。

它包括采购物品属性明细、批量、单价、供应商、要求送货时间、贸易条款、付款条款等信息。

采购订单处理

采购定单的结构

定价条件采购过程跟踪

影响计划转化为订单的因素

⏹供应商分类供应商物资ABC分类物料属性

第二章采购管理原则

五适原则

1.适时原则2.适价原则3.适质原则4.适量原则5.适时交货原则

一、适时采购原则

⏹在最有利的时机买到最适宜的物料

⏹采购时间过早，会导致增加库存量，资金积压

⏹采购时间过迟，会导致存量不足，影响产销进度

采购时间的类型

⏹临时采购：

价格动向不明确或无法辨别时企业本身需要的时间或数量不确定时

⏹适量采购：

以物料需求量、需求周期等为基准，计算采购时间及采购量。

⏹长期合约采购：

可以掌握可靠的物料来源和质量保证；

购价统一而稳定不受市面缺货的影响；

资金可灵活动用而不致积压；

减少库存而节省仓储及管理费用；

简化采购手续提高作业效率。

采购时间的选择

⏹现用物料方式下定量采购方式下定期采购方式下

二、适价采购原则

⏹物料成本是影响产品竞争力与企业利润的主要因素。

⏹采购价格并非越低越好，应遵循“适当价格”为原则。

决定价格的方式公开竞争价格协议价格

影响采购价格的因素

物料的规格采购数量季节性变动交货期限付款条件供应地区供需关系包装情形

采购价格计算方法

采购价格预估方法数量折扣的费用比较法

采购中的竞争议价

采购方的议价能力--采购批量大且集中进行采购量占成本比重大购买标准或无差异产品购货方的转换成本低采购方赢利低采购方掌握充分的信息

与供应商议价的一般策略

变动成本议价的策略固定成本削减的策略

三、适质采购原则

⏹所有物料的采购，必须依据所要求的性能、技术要求进行

⏹采购物资的质量直接关系到产品的质量

适质决策考虑因素：

物料的用途物资本身的特性物资的技术要求

质量要求意义：

功能寿命安全性稳定性外观式样

决定质量要求的原则：

适合性可取用性成本

四、适量采购原则

⏹采购量的大小决定生产销售的顺畅以及资金的调度

⏹任何采购数量公式的应用，其主要目的是为管理者提供决策采购数量的决策参考，无法解决“适当数量”的问题

影响采购数量的因素

企业的库存管理理念；

市场价格；

物料单价；

供应商位置；

市场供应形式；

折扣优惠

五、适时交货原则

采购周期规划的最理想状态就是交货时间正好是计划中的使用日期

保证适时交货注意事项

对采购周期的制定是否合理；

企业内部请购成俗是否合理；

运输作业是否合理；

供应商的信用是否可靠；

企业是否设立相应的交货管理制度。

防止交货延迟的对策

⏹执行前的对策：

对各作业制定标准时间，计算准确的采购周期；

对于委托加工尽；

避免更改设计；

紧急采购不宜过多

⏹执行时的对策：

了解供应商的制造能力和技术水准；

建立计划日期并严格遵守；

即时了解供应商的生产进程，注意催货；

如约提供所需物料；

提供必要的技术执导

第三章采购及其组织结构

一、采购是如何进行组织的

⏹采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素

⏹采购的组织工作极大地依赖于公司的特点和所购买的产品的特点

⏹国际公司中的采购活动越来越讲究协作，越来越多的公司在使用不同的采购技巧、方法和行为

二、影响采购在组织中地位的因素

⏹采购的组织定位非常依赖于管理层对于采购职能所持的看法

–看作业务活动时，采购部门处于等级较低的地位

–看作重要的竞争因素，采购经理可能要向董事会汇报，甚至会成为董事会的一员

–采购和供应管理与物流管理相结合，采购经理会经常向物流经理汇报

–在以技术为导向公司中，采购经理可能会向生产经理提供有关报告

⏹管理层对于采购的观点与下列因素有关：

–在最终产品的成本－价格中采购所占的份额

–公司的财务状况

–公司对于供应商市场的依赖程度

三、任务、职责和权力的层次

⏹战略层次：

涵盖了从长远看来影响公司市场地位的采购决策，主要是高级管理层的职责，影响长远。

–运营方针、程序和任务说明书的制定和发布

–开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序

–建立长期的合同以及与供应商战略相关的决策，与优先供应商签订合同

–重大的制造、投资和购买决策

–与后向一体化有关的决策

–与贸易政策有关的决策

⏹战术层次：

包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，影响1-3年。

⏹它们是跨职能的，因为从有效处理角度，要求组织内部的其他专业的协调与合作（包括工程设计、制造、物流、质量保证）

–年度供应商协定

–准备和发展简化工作流程的程序

–采用和实施供应商认证程序以改善来料的质量

–一般而言的供应商选择和订约

⏹业务层次：

指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。

⏹包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端。

–订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）

–与发出的订单有关的所有规划预算活动

–供应商表现的监控和评价

–解决纷争：

解决与供应商关系中的日常问题

四、采购的组织结构

⏹多单位公司的采购结构：

分散的采购结构；

集中的采购结构；

直线管理组织；

组合结构；

跨职能采购小组。

分散的采购结构集中的采购结构

分散采购结构的特点

⏹特点：

每个经营单位的经理对他自己的财务后果负责。

因此，这个经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。

⏹缺点：

不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购情境。

当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。

⏹适用于：

拥有经营单位结构的跨行业公司，每个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。

集中采购结构的特点

⏹在公司层次上可以找到中心采购部门，在战略和战术层次上进行运作。

产品规格的决策被集中制定（通常与中心工程技术或研发机构紧密合作），在供应商的选择、与供应商之间的合同的准备和洽谈也是如此。

⏹优点：

通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格和成本方面以及服务和质量方面）。

将促进朝向产品和供应商标准化的方向努力推进。

单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的责任。

⏹适合于：

在几个经营单位购买相同产品，并在同时对他们具有战略重要性的情况。

集中/分散的采购组织

集中/分散的采购组织

⏹在公司一级的层次上存在着公司采购部门，然而独立的经营单位也进行战略和战术采购活动。

⏹公司的采购部门通常处理与采购程序和方针的设计相关的问题，对战略商品进行详细的供应市场研究，还可以作为促进和解决部门之间的协调的工具。

但它并不进行战术采购活动，这种活动完全由部门或经营单位的采购组织实施。

⏹这种类型的结构通常被限制于非常大的国际公司中，例如瑞典的伊莱克斯公司，美国的通用电气公司等。

集中/分散的结构中公司采购人员能够进行的活动

组合结构

⏹是前面三种组织结构的结合

⏹组合可以在不同层次上发生：

商品层次；

供应商层次；

经营单位层次；

部门层次；

按照采购市场的地理特征

跨职能采购小组

采购中的跨职能小组

⏹公司商品计划是由跨职能小组制定的。

⏹是由来自产品开发、研发、营销、生产、分配和财务的专业人员组成，也包括专业采购人员。

⏹领导是商品经理，他不一定是购买者。

这名经理向采购和供应副总裁汇报。

⏹小组的结构是虚拟的，因为大多数专业人员在全球各地工作。

他们通过电子邮件、传真和可视会议进行沟通。

⏹商品小组拥有选择供应商、就特定商品与其进行联系的权限。

采购组织的发展

⏹建立采购中心；

建立专业化采购团队；

采购组织的发展趋势

五、集中与分散采购考虑的标准

⏹采购需求的通用性；

地理位置；

供应市场结构；

潜在的节约；

所需的专门技术；

价格波动；

客户需求‘

分散采购的优缺点

单一单位公司的采购结构

取决于采购在多大程度上需要通过采购部门来完成：

管理层对于采购的观点；

信息技术；

人际关系；

总成本方法。

完全集成的物流结构部分集成的物流结构

部分集成的物流结构

六、专业采购人员的要求

在多数大公司中，可以提供下列职位：

公司采购者；

采购工程师；

项目采购者；

物料计划员；

MRO采购者

职位的最重要的技术和能力

第四章采购战略管理

采购市场研究

系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。

采购市场研究主要是对外部的供应市场的研究，包括对宏观经济的分析，重要原材料的供需分析，对供应商组织的优势和弱点估计等。

供应市场结构:

完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断

需求市场结构:

完全竞争买方寡头垄断独家采购垄断

市场结构类型采购市场研究的必要性

⏹持续的技术发展

⏹供应市场的不断变化

⏹产品生命周期及其产业转移

⏹汇率的变动

采购市场研究的步骤：

确定目标；

成本-效益分析；

可行性分析；

设计研究计划；

方案的实施；

撰写总结报告及评估

采购和竞争战略

竞争优势的来源

⏹竞争优势不仅源自

–较好的成本定位（南亚汽车厂商）

–优秀的产品质量（罗尔斯·

罗伊斯Rolls-Royce）

–卓越的后勤绩效和客户服务（DHL、UPS、联邦快递）

⏹竞争优势还源自

–重要的供应商来源

采购和竞争战略案例

⏹行业生命周期如何影响采购和供应管理的作用

–行业生命周期的不同阶段，竞争战略有明显的差异

–导入和成长期，通过研发、产品开发、新品种引入、现有产品改进等获得市场地位

–饱和和衰退期，以降低成本、提高质量和缩短交货期为目的的措施对于保持或加强公司的市场地位起到了主要作用

–结论：

将非核心活动外包给专业供应商能够达到上述目标

⏹战略结果：

公司从它认为不属于自己的“核心业务”的那些领域退出

⏹原因：

受制造或购买研究的影响，转包数量增加

⏹康明斯公司外购活塞

–因为技术要求需要发展更先进的活塞设计，但这需要巨大的投资，而财务投资回收率看起来是不确定的

–任命战略小组研究和决定适当的活塞战略

–对四家领先的活塞供应商进行访问考察

发现康名斯内部的设计和制造能力都落后于两个属于世界级技术专家的供应商，正确的决策是外购活塞

将采购整合到公司政策中

⏹主要客户群或目标群

–要求有特定的产品／市场战略

⏹主要的竞争者

–企业与直接竞争对手的产品和服务必须有明确的区分

⏹主要的供应商

–研究与供应商之间的分包方案和（或）可能的合作伙伴关系（以所谓“集中来源”的形式）

整合了采购的公司政策案例

一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应商完成．

得益于分包商的财务支持，这家供应商建立了一家工厂，在滚动式订单的基础上进行生产，并且实行准时制交货。

供需双方完全依赖于这种类型的部件的供应；

它们之间由对抗式的买卖关系发展成为长期的合作伙伴关系。

公司的最终竞争地位取决于

⏹公