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沟通障碍案例Word文档下载推荐.docx
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”“好了,那你有具体方案吗?
“目前还没有,这些还只是我的一点想法而已,但是如果得到了您的支持,我想方案只是时间问题。
“那你先回去做方案,把你的材料放这儿,我先看看然后给你答复。
”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
小窦此时真切的感受到了不被认可的失落,他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然,小窦的建议书石沉大海,王经理好像完全不记得建议书的事。
小窦陷入了困惑之中,他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作,另找一个发展空间。
篇二:
沟通障碍案例分析
沟通障碍
案例:
2021年7月,小张研究生一年级课程结束,为丰富自身的社会实践和阅历,经由校园招聘,被录入当地区文化广播和新闻出版局进行为期两个月的学习实践。
初来乍到,经局领导根据自身专业性质和学历水平,小张被安排在了政策法规和行政审批科学习实践,协助曹科长宣传政策法规、净化群众文化环境并负责网络与文化经营许可证的审批与换发。
而目前小张跟着曹科长做的最多的就是整个区内网吧文化经营许可证的换发工作。
经过一段时间的学习和融合,小张渐渐地熟悉了网络文化许可证审批与发放的整个流程,曹科长也放心地把这部分的工作交给小张去做。
为了响应市里将全市所有网吧纳入连锁经营的政策要求,全区126家网吧加入了连锁公司以便统一管理,为此要对126家网吧的许可证进行重新的换发工作。
一日,曹科长把小张叫过来说:
小张啊,有一个网吧的许可证在省厅那里打印出来了,你下午去把它领回来,我已经和省厅的小魏在上联系过了,跟她说好了,你下午去了给她打个电话,找到她把证领回来就行了。
小张连连点头,收拾东西就赶去了省厅。
等到了省厅,小张见到了小魏,待表明了身份说明了来意,小魏说:
曹姐跟我说过了,不过刚我们王主任说过了,你需要给曹姐打个电话,让曹姐给市局的陈主任打个电话,让陈主任再给我们王主任打
个电话,我们王主任说了可以打证了我才可以把证给你打印出来。
小张照小魏说的给曹科长打了个电话说明了情况,曹科长就说我明白了,我给陈主任打电话。
过了一个小时,小魏说我们王主任在开会,等他过来了再说吧。
小张又耐心的等了一个多小时,王主任来到了办公室,对小张说:
你先回去吧,明天让陈主任过来一趟。
小张无奈的回去了。
第二天,曹科长对小张说:
我和市局陈主任已经联系过了,你今天去市局找陈主任,然后你们两个一起去省厅一趟把证取回来。
小张点了下头又收拾东西去了市局。
到了市局小张见了陈主任,陈主任对小张说:
你昨天去省厅取证怎么不先给我通个气啊?
小张说:
我们曹科长跟省厅那边联系好了,那个证的工商核名马上就到期了,所以让我抓紧去省厅取。
陈主任说:
不管怎样,你们也要先给市局这边打个招呼,现在我们都不好跟省厅交代。
小张诺诺地点头,然后两人一起去了省厅。
到了省厅,见了王主任,互相寒暄几句后,陈主任为昨天的事情表达了歉意,小张在一旁也很尴尬,无所适从。
王主任倒也热情,笑了一下,坐到了电脑前亲自把那个证给打了出来交给我陈主任。
陈主任转身把证交到小张的手里说:
我把证给你了,你回去交给曹科长,以后让她提前联系好,不要再出现这种情况了,我先回市局了。
陈主任走后,王主任叫住小张说:
小张啊!
你看看,本来是很简单的一件事情让你们弄得这么复杂,你说你们曹科长也是,你们区里的怎么能直接来省厅来拿证的,就算你们给小魏联系好了她也没权给你们这个证啊,这个事情本来是该市局的人来做的,市局把证领走了
你们再去那里领,不能直接跨过市局直接来拿,我想这个道理你们曹科长应该懂吧?
你以后要在单位工作,这些道理你慢慢就懂了,你看你们离这里这么远,事先不联系好,一天天的跑也是白跑,所以以后一定要注意,不要再出现这种情况了。
小张想说些什么,但想了一下还是收回来了,跟王主任点了点头就回去了。
在回来的路上,小张想了半天,有些事情他想不通,为什么要这么复杂呢?
为什么不直接给他就是了,是什么原因造成了这种结局呢?
慢慢地他想通了,可能是沟通上出了问题,也许本来就该这样吧!
分析:
造成案例中小张的困境可能有以下几个方面的原因:
一是距离的原因。
上级与下级之间的物理距离减少了他们面对面的沟通。
我们知道较少的面对面的沟通可能会导致误解或不能理解所传递的信息。
物理距离还使得上级与下级之间的误解不易澄清。
由于案例中的小张的区县离市局和省厅的物理距离较远,使得他们和市局和省厅面对面的沟通很少,只能依靠和电话这些联系方式表明意图,由此造成了沟通的困难以及信息的失真,沟通障碍由此产生,区里的意图也遭到了曲解,不能很好的传达真实意图。
二是组织结构的障碍。
这个可能是最主要的因素,管理中,合理的组织机构有利于信息沟通。
但是,如果组织机构过于庞大,中间层次太多,那么,信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真,而且还会浪费大量时间,影响信息的及时性。
同时,自上而下的信息沟通,如果中间层次过多,同样也浪费时间,影响效率。
在进行这种信息沟通时,各级主管部门都
会花时间把接受到的信息自己甄别,一层一层的过滤,然后有可能将断章取义的信息上报。
此外,在甄选过程中,还掺杂了大量的主观因素,尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时,往往会由于心理方面的原因,造成信息失真。
这种情况也会使信息的提供者畏而怯步,不愿提供关键的信息。
因此,如果组织机构臃肿,机构设置不合理,各部门之间职责不清,分工不明,形成多头领导,或因人设事,人浮于事,就会给沟通双方造成一定的心理压力,影响沟通的进行。
在中国长期的科层制的组织体制下,这种情况更加常见,下级不能越级向上级汇报情况,案例中的小张直接跨过市局而去省厅领证,在中国这种科层制明显的情况下,其碰壁也是可想而知了。
篇三:
(整理)沟通案例分析
上课的案例:
沟通失败的原因
一、案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化,越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。
因此,企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才,良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用,尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。
这部分人群的主要特点是成就动机较强,期待别人的认可;
急于把自己的所学运用到实践中去,因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间;
具有很强烈的挑战和创新精神,不甘于维持现状;
理论水平高但缺乏实践经验,对现实的看法比较理想化;
做事急躁,更渴望看到结果而忽略过程等。
这对企业来说,如果导入正确就可也给企业注入新的活力,增强企业的竞争力;
如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。
因此,企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制,使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败,最终使新员工的积极性受挫的案例。
杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去,从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求,过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈,致使杨瑞的积极性受到挫伤。
二、沟通过程的理论分析:
沟通是一个信息交流过程,有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系,借助外界的力量和信息解决问题的目的。
但是由于沟通主客体和外部环境等因素,沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍,如:
倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。
因此,为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍,从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征:
(1)实现信息的准确传递;
(2)人际关系至少不受损害;
(3)不仅是为了他人喜欢,而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的,但是必须遵守一些沟通原则,掌握建设性沟通的技能,如:
信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考,也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
任何沟通都是有目的的,沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标,在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西,那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点,杨瑞在本次沟通中可能的目标有:
(1)从公司利益出发,提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;
(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要,仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人,因此希望获得上级的肯定和认同;
(3)从杨瑞的性格来看,她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点,希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手,他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
而且他又是主要负责研发工作的,在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西,追求理性和准确明晰。
因此他在本次沟通中的目标可能有:
(1)借机会向新员工介绍企业的现实状况,希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织,尽快进入工作状态;
(2)希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案;
(3)向杨瑞传递这样一个信息:
我们公司是一个家族企业,有许多东西是无法改变的,尤其是在权力分配方面,因此你不要试图改变公司的权力结构,打破公司的现状;
(4)希望通过沟通,再争取一个支持者和助手,以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。
(5)希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争,获得对方的理解和共鸣。
在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要,因此更希望获得王经理的及时反馈,即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。
而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后,在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案,而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。
由此可以看出,本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标,从而向对方传递了不合适的信息。
如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要,公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符,而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求,不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满,并且强制性的很快中断了谈话,以后也没有做出任何反馈。
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。
在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
(1)杨瑞忽略了信息组织原则。
所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息,在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。
在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工,以前也没有任何工作经验,因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。
降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备,使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。
但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题,而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
(2)杨瑞忽视了正确定位原则。
沟通中的定位包括:
问题导向、责任导向、事实导向定位等。
本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。
因此最好的做法是以事实为导向,先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性,然后适时地提出自己的建议。
但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实,而只是给出了自己对公司管理的主观评价,而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺,这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。
(3)沟通双方缺乏某些沟通技能。
沟通是一门艺术,说话有说话的艺术,听也有听的艺术。
说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息,只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图,才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。
在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下,就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题,在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。
而王经理呢,在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。
也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会,从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、沟通策略
沟通讲究策略。
根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。
在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突,这种冲突属于简单冲突。
在面对冲突时双方选择了各自的策略。
王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。
而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。
也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力,因此也就没有给达成一致留下余地,沟通失败在所难免。
4、我的妙计
沟通是一个互动的过程,实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。
根据上面的分析,我认为,沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
杨瑞应做出的改进:
(1)在沟通之前做好信息准备工作,这些信息包括:
公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系;
公司以前是否有人提出过改革建议,结果如何;
了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力;
公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实;
(2)事先提出解决问题的草案。
比起听下级挑毛病,上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在;
(3)先咨询后建议。
作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期,对许多事情的认识还只是停留在表面,有时候甚至是过于理想化。
因此,应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。
所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。
也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题,这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨,另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。
有了这一层铺垫后,杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。
王经理应作出的改进:
(1)认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机,对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。
这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满足,另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础;
(2)对杨瑞的谈话给予积极的反馈,鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚;
(3)在肯定杨瑞行为的前提下,以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际,不要过于理想化;
(4)给杨瑞提供一些工作指导,使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。
三、案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。
良好的组织沟通可以稳定员工降低
离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。
对于新员工来说,在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用,尤其是与其直接上级的沟通。
通过对本案例的分析,我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作:
(1)给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级;
(2)给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道,使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化;
(3)鼓励新员工多提建议,并且对他们提出的建议给予及时地反馈,即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉,如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行,应该向他们说明不能实施的原因。
(4)给新员工提供明确的工作指导,使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
案例一:
不会沟通,从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工,为人比较随和,不喜争执,和同事的关系处得都比较好。
但是,前一段时间,不知道为什么,同一部门的小李老是处处和他过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初,小贾觉得都是同事,没什么大不了的,忍一忍就算了。
但是,看到小李如此嚣张,小贾一赌气,告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通,从此,小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评:
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里,同事小李对他的态度大有改变,这应该是让小贾有所警觉的,应该留心是不是哪里出了问题了。
但是,小贾只是一味的忍让,这个忍让不是一个好办法,更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法,有了一些误会,才让他对自己的态度变得这么恶劣,他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通,比如问问小李是不是自己什么地方做得不对,让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的,可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是,小贾到了忍不下去的时候,他选择了告状。
其实,找主管来说明一些事情,不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是,在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误,那就是没有坚持“对事不对人”,主管做事也过于草率,没有起到应有的调节作用,他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开,加强员工的沟通来处理这件事,我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通,真诚地沟通,策略地沟通,如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二:
同样的事物,不同的理解
前些日子出差,客户的公司门口有一家宠物店,看到宠物店中有一条小狗,经过一番讨价还价,把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话,告诉她我买了一条博美,她非常高兴,马上询问狗是什么颜色,多大了,可爱吗?
晚上,大姐打电话来询问我最近的情况,小狗在我接电话的时候叫起来,大姐在电话里一听到有狗在叫,就问是否很脏,咬人吗?
有没有打预防针……
同样是对于一条狗的理解,然而不同的人反映的确差别很大。
二姐从小就喜欢狗,所以一听到狗,在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。
而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦,在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
案例点评:
看来,同样的一件事物,不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。
在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来,你自己认为可能已经表达清楚了你的意思,但是不同的听众会有不同的反映,对其的理解可能是千差万别的,甚至可以理解为相反的意思。
这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物,不同的人就有不同的理解。
在我们进行沟通的时候,需要细心地去体会对方的感受,做到真正用“心”去沟通。
案例三:
张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业,出任某大型企业的制造部门经理。
张丹峰一上任,就对制造部门进改造。
张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来,于是决定从生产报表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表,张丹峰设计了一份非常完美的生产报表,从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上,所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上,张丹峰很高兴,认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天,出现了一次大的品质事故,但报表上根本没有反映出来,张丹峰这才知道,报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情,张丹峰多次开会强调,认真填写报表的重要性,但每次开会,在开始几天可以起到一定的效果。
但过不了几天又返回了原来的状态。
张丹峰怎么也想不通.
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。
现场的操作工人,很难理解张丹峰的目的,因为数据分析距离他们太遥远了。
大多数工人只知道好好干活,拿工资养家糊口。
不同的人,他们所站的高度不一样,单纯的强调、开会,效果是不明显的。
站在工人的角度去理解,虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表,可以有利于改善,但这距离他们比较远,而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来,张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩,并要求干部经常检查,工人们才知道认真填写报表。
在沟通中,不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。
对待不同的人,要采取不同的模式,要用听得懂的“语言”与别人沟通!
案例四:
研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年,工作表现颇爱主管赞赏,不管是专业能力还是管理绩效,都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下,研发部一些延宕已久的项目,都在积极推行当中。
部门主管李副总发现,梁经理到研发部以来,几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多,接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开,上班时第1个到。
但是,即使在工作量吃紧的时候,其它同仁似乎都准时走,很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇,开始观察他的沟通方式。
原来,梁经理部是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要,也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此,电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是,最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。
李副总发觉,梁经理的部属对部门逐渐没有向心力,除了不配合加班,还只执行交办的工作,不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管,也不会像梁经理刚到研发部时,主动到他房间聊聊,大家见了面,只是客
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