国有企业人力资源十四五战略规划先导解读.docx
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国有企业人力资源十四五战略规划先导解读
国有企业人力资源十四五战略规划先导解读
一、国企及国企人力资源改革回顾
国企改革背景从战略层面可以总结为是在确立两大身份并实现主体功能的改革历程,这两身份下的改革背景对国企人力资源管理都产生了直接的影响,同时,国企也在众多专项工作中重点聚焦人才队伍、市场激励等人力资源核心工作,为国企人力资源管理提供了政策引领和实施指导。
二、国企身份改革历程及人力资源管理影响
1.经营性主体身份下的改革历程
历程:
从1978年到20世纪末的国企改革主要是围绕国企的经营主体身份进行的。
其中国企市场经营主体身份的确立主要通过政治上、经济上、法律上的三大方面的制度建设来完成。
政治上主要通过1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等一系列政策界定确立了国有企业所有权和经营权的分离;经济上主要通过利改税的方式将国家与企业的利益分配关系固定下来,在保证国家收入的同时也维护了企业合法权益,增强了企业的活力和压力,让企业向自主经营和自负盈亏的主体身份又迈进了一步。
法律上在1988年通过了全民所有制工业企业法,在法律上明确国企市场经营主体身份。
在确立了市场经营主体身份的同时,国企改革主要围绕经营权的下放、经营机制的转换、减员增效、抓大放小管理策略等推进国企改革,扭转国企经营困境。
影响:
在市场经营主体身份下,国企的人力资源发生了从下海潮到下岗潮、从铁饭碗到合同制、从固定薪酬到绩效工资、人才队伍细分等方面直接影响。
2.资本性主体身份下的改革历程
历程:
在90年代建立资本市场的基础上,国家在2006年完成了资本市场上的股权分置改革,国有企业在2003年到2010年实现了国有企业的上市潮,到2013年国家在战略层面上明确了对国有企业的管理重心转移到“管资本”上,这三个方面的工作实现了国有企业在资本市场上主体身份的确立,并基于资本层身份的确立及市场规则的规范,不断推进国有资本通过投资及运营的方式实现国资的保值增值。
资本性主体身份实现了国企改革的一次重大突破,为国企发展拓展出不受限的发展空间。
这一历程中,国家同步推进了国企分类改革工作,在扩展发展空间的同时分类精准深化国企改革,尤其是2018年开始的国企改革双百行动,要在坚持党的领导下实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题等五个方面的改革突破。
影响:
资本性市场主体身份拓展了国企整个的内部组织职业类型和发展空间,对国企人员的内部流动及发展路径、人才能力构成及培养机制的完善、人才激励的内外部平衡等方面产生了积极的促进作用。
三、国企人力资源管理政策导向与改革成效
1.国企改革中人力资源相关的主要政策
国家层面:
从2001年人才强国成为国家战略开始,人力资源相关的改革就在不断推进。
国家层面的改革主要包括全国各类人才队伍的统筹建设,公务员系统的职位体系及价值分配改革,事业单位的岗位管理体系及用人机制的改革,国企三项制度改革等,同时,国家重点优化人力资源的体制机制,尤其是市场化用人、人才培养、人才评价、人才流动等方面营造整体人才生态。
2016年之后配合创新驱动发展的国家战略,重点在科研机构人才管理、科研人员创业激励等方面不断释放政策红利。
国企层面:
2001年三项制度改革,暨干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革几乎可以看做国企人力资源改革的核心政策,其中的思路和内容一致延续至今,同时随着国企分类深化改革的推进,改革的内容也在不断深化。
工资总额管理、经营管理层的市场化管理机制成为近期改革的重点。
从国家导向上,国企的人力资源管理可以总结为:
中基层人才问题通过整体市场化生态解决,工资总额约束机制推动内部价值分配的市场化,结合市场化方式构建和完善经营管理层关键人才的管理机制。
2.国企人力资源管理成效
消解高稳定性:
从下岗到合同制,国有企业传统的铁饭碗在体制是不存在的,虽然国企人员的稳定性还是比较高,但是体制上不存在铁饭碗,让人力资源的很多工作有了以市场化开展的基础。
释放轻流动性:
在国企增加了资本运作空间以及国企业务多元化、集团化等基础上,人力资源在内部的流动空间增大,流动机会也增加了;同时与市场化人才的进入通道也建立了,无论是职业经理人还是中基层员工,都有流动渠道。
增加软激励性:
类似岗位绩效工资、KPI及OKR考核、企业大学等人力资源工作模式增加了人才效能的评价机制和人才能力提升的支撑体系,在很大程度上提高了对人才能力发挥的激励性,尤其是相对规范的职业标准、丰富的职业发展资源以及较高社会职业认同等这些软性要素对激励中也起到了很大的作用。
四、国企人力资源现状特征
国企人力资源从主要工作模块的现状特征可以总结为:
三强三弱四平衡。
1.三强
资源强:
在人力资源供给方面,国企整体上拥有非常强势的竞争力。
主要原因包括以下方面:
高校扩招和高校教育与市需求之间的脱节增加了就业难度;整个社会的市场化程度增加,就业竞争压力增大;社会呈现出来的风险性与个体性程度增强;这些原因让人才尤其是高校毕业生的就业理念趋于保守,公务员招考热度不减、高校及科研院所成为就业热点、国企就业倾向远高于民企等都是这种就业理念保守的具体表现。
因此国企在人才入口处可以充分的选择,形成了人才资源高学历、高颜值、高综合能力的资源优势。
投入强:
国家政策导向上加强人才队伍建设,增加人才培训投入,国企一般按照工资总额的2.5%进行员工培训投入;同时国企还拥有更多的资源进行企业大学建设,开展和知名大学优势专业的联合教育,拥有更多的考察学习机会和实践锻炼机会;在学历、职称、职业资格证书等等方面往往给予更多的补贴和奖励。
国企给予自身的实力和国家政策的导向,能够为员工的学习成长投入更多的资源和精力,在很大程度上保障了人才培养和发展的规范性有效性。
秩序强:
基于国有企业的特性和管理惯性,国企人力资源的秩序性很强,身份要素、职称要素、背景资源要素在内部秩序上起到很大的作用。
强秩序性在很大程度上保证了人才的结构性能力,在一定程度上弱化了个体的发展动力或限制了个体的发展空间。
目前,在市场化环境里,对整体的组织秩序性的重视实际上在回归,对国企秩序的解读和秩序效力的发挥、秩序的优化等需要重新界定。
2.三弱
流动弱:
虽然国企改革释放了轻流动性,甚至国企人才流失的问题,但是放在整个人才市场上看,国企的人员流动性明显低于整体市场水平。
同时,基于市场价值差,骨干人才的流动明显高于普通员工的流动,也说明国企在激励机制和淘汰机制上的效用有待提升。
动力弱:
就个体来讲,无论是国企职工还是民企职工,本身的发展动力并不存在本质的差异,但是国企员工发展动力的无效消耗更大,个人发展导向与组织整体目标发展的融合度相对更低。
能效弱:
在结果层面上,不能完全实现“岗位+能绩”的价值分配机制,编制标准不科学,能力评估、绩效评价、薪酬结构等管理机制不完善,在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的现象。
3.四平衡
基于价值选择的平衡:
国有企业要实现在经济效益与社会责任之间的平衡,国有企业要在“调结构、稳增长、保就业”工作中发挥表率作用,而不是仅仅关注经济效益,这也决定了国企人力资源管理中为什么没有严苛的淘汰机制、流动性不高的原因。
基于文化生态的平衡:
国有企业的整个生态决定了人力资源在人际关注与事务关注中寻找平衡。
基于国企的属性特征和行为惯性,国企的组织关系中具有组织依赖度更高、员工与组织间关系更强、人际关系的影响更加突出等特性,传统人际社会的特点在国企生态中作用明显,在整个文化生态的作用下,国企在人际导向和事务关注上形成了平衡。
基于人性假设的平衡:
国企的人力资源管理在经济人与社会人两种不同的人性假设上实现平衡。
国企提供给员工收益,并不仅仅是经济上的酬劳,城市户口获取、社会身份的认同、发展资源的丰富性等等,都是员工需求的一部分,员工也在不同的选择上综合考虑,在直接经济收益和其他的间接回报的平衡上选择职业发展。
基于管控形式的平衡:
国企人力资源在自由市场与集中管控中寻找平衡。
完全市场化并不是解决所有问题的灵丹妙药,尤其是国企承担国家经济发展重担,国家的社会主义性质和党的领导决定了人力资源管理上必须坚持党管干部的思路,在党的领导下,在关键群体、关键事项的集中管控下,充分发挥自由市场在配置资源和激发活力方面的作用。
五、国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋势
1.国企人力资源十四五规划整体逻辑
十四五期间,在一带一路国家战略带动下,在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下,在新基建的投资带动下,国企会迎来新的一波发展高潮,对国企人力资源来讲,国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求,同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用,问题在发展中被忽略或搁置。
在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上,不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。
人力资源十四五规划可以采用战略分析、顶层规划、业务规划、战略实施的整体逻辑进行展开。
战略分析:
主要完成公司整体战略环境、总体战略的解读,梳理企业在人力资源管理方面的业务功能及组织架构,进行人力资源的盘点,目的是确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势,为整体规划提供思路和依据。
顶层规划:
主要完成企业人力资源战略规划的理念体系和目标体系。
理念体系包括整体规划理念、人才理念、用人理念、人力资源管理理念等方面。
目标体系以核心总目标为主导,根据企业特性可以细分成组织功能目标、能力建设目标、战略效能目标等方面。
业务规划:
属于规划中的细分策略。
传统的业务规划往往以体制机制的管理策略为重点,明确不同模块的工作重点。
基于当下人力资源管理重心的转型,除了体制机制等组织层面的业务规划外,还应该包括能力体系规划和人才队伍规划,其中能力为核心,人才为载体。
以往的人力资源规划将队伍建设目标放在顶层规划中,主要是延续国家在“人才强国战略”实施之后发布的人才规划的思路,对于企业来说,目前组织能力已经超越人才队伍成为更为核心的人力资源管理趋势,所以,能力规划和队伍规划目前处于位置交替阶段,需要在业务规划中进行明确。
战略实施:
重点是划分实施阶段和制定工作计划。
以前的战略实施往往是按照模块工作之间的专业逻辑展开,但当下的人力资源管理在战略环境变化迅速的vuca时代,往往需要以大破大立的思维重新进行人力资源的战略布局,并根据自身资源情况进行战略阶段划分,同时还需要通过高频复盘的方式跟进计划的落实。
2.国企人力资源十四五规划六大趋势
在整体逻辑之下,国企人力资源十四五战略规划还需要关注六大趋势,其中包括效、能、量三个微观层趋势,以及技术、关系、方式三个宏观层趋势。
效:
人力资源资源效能成为规划目标的核心构成。
在“管资本”的整体定位和国企深化改革的整体导向下,国企必然越来越重视经营效益,同时,在经济结构转型和高质量发展也增加企业的经营压力,企业对效能的关注以及职能的亲业务性提高的需求都要求人力资源必须更加重视效能,而信息化技术和大数据等也让人力效能的精准衡量成为可能。
效能主要包括经营类、管理类、职工收益类等方面的指标。
需要注意的是,效能的衡量会更加精细精准,“有效人均”将替代“人均”成为衡量单位。
能:
规划重心从人才队伍转移到能力结构。
企业对人才的需求在本质上是对人才能力以及能力产出的需求,尤其是当前进入强化组织能力的新周期,人力资源规划中对人才队伍的传统关注将逐渐被对组织能力体系的关注,人才越来越成为能力的终端,能力体系、系统化的结构性能力将成为组织新优势。
对国企来说,强秩序的特性对构建组织能力体系方面具有一定的优势,但是强秩序性并不必然的产生强组织能力的结果,仍然需要进行新的探索尝试。
量:
技术发展及用工模式变化要求重新设计岗位及配置标准。
传统的定岗定编在新职业不断兴起、智能化取代大量传统岗位的环境中表现出明显的不适用性,对人才需求的量的规划
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