ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集Word文档下载推荐.docx

ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集Word文档下载推荐.docx

《ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集Word文档下载推荐.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

所有者权益*2=A,则:

长贷<

=A,短贷<

=A,长短贷一定要分开计算.

四.原材料入库及下原料订单:

1.规则中规定:

原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产品的种类和个数.

五.产品研发投资

1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的.

2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会去做一种产品,所以说在"

产品研发投资"

上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而提高企业的市场地位,为公司的长远做打算.

六.折旧

1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧.

2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算（不计小数部分）,如果设备价值小于3M,则每年折旧1M,直到残值为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错

七.新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资

1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品.

从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种"

居安思危"

的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是"

急于求成"

另外,我们没有充分利用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到了"

稳"

中求"

胜"

的重要性.

ERP沙盘模拟学习总结

为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。

简单总结如下：

1.在犯错误中学习

中国有句古语叫

“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。

战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。

但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。

不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。

但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

2.构建战略思维

原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。

另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。

现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。

沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。

要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。

通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。

3.受用于群体决策

一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。

沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。

中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。

在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：

仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。

我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。

在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。

在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。

在这个过程中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。

说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。

总结

随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。

通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个比赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的GMC.比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽然进不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我一直是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处.

我尽量说的简单点.

先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非有2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?

卖什么?

这要看市场预测的功夫了.

市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带ISO认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2、p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2、p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.

说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系.

最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位CEO的本事了.

CEO一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.

经验之谈

ERP（企业资源计划）其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。

几个公司是同行业中的竞争对手。

他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，做出发展决策。

以下讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。

首次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候，那时候我还什么都不知道，感觉那是场游戏，但是就因为那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。

于是本学期石河子大学首次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。

从初赛、复赛我们都一路如意，最后以第一的身份进入了决赛。

但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。

幸运的是我被老师选择代表大学参加“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的，在“五·

一”期间经过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。

我们就这样踏上了“战场”，我们都带着胆怯的心理踏上奔向上海的列车。

因为我们的对手是财经类院校的“正规军”。

我们到上海拿到规则和市场预测时候，黄程老师要求我们细看规则。

做我CMO的我要做前期事就更多了。

我作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。

同时我们队商量了整体发展方案及临时变换方案。

在经历这些比赛中总结几点经验：

研究、思路、中心、回顾

1、研究

（1）研究物：

规则、市场预测、生产投资回收期

我们的决策全部都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，因为我们的生产经营6年，如何投入生产线及产品？

我们先弄清投资回报率和投资回收期。

（2）研究人：

竞争对手、自己

弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手，同时给自己定位。

2、思路

策划大师王志纲说过：

“思路决定出路。

”我们可以把决策分成一下几个方面

（1）产品

产品专业化（选好毛利比较高的产品，我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产品）选好自己的主打产品。

做好品牌。

（2）市场

市场专业化（集中化）：

某种产品对应某个市场，做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某重要市场。

做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。

市场全面化：

开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某是那种要投资那个市场。

那样更能去得更好利润。

（3）生产线

全自动/柔性/半自动/手工

投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。

选择时间投入：

A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。

B、最好使生产线和产品同一时间研发完成。

C、转产最好选择手工线，其他一般不转产。

（特殊情况特殊对待

（4）融资渠道

贷款（长/短/高/）：

贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额（因为权益在年年下降，不贷没有机会了），长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产周转。

（注：

不到没有办法就不贷高利贷）

贴现：

预算好，做到不贴现，贴现1/7的钱没有的多可惜！

还减少权益呢！

出售厂房：

出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。

但是要预算好，做到良好运用。

3、中心

（1）“以权益和加分项”提高为中心

我们比赛中最后得分是：

权益*（1+加分项/100）

所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少，哪些是加分项，在加分项和权益抵触时候怎样选择。

（2）以决定的决策为中心执行

“决策是民主的，执行是独断的。

”我们不能在执行是拖延，“正确决策需要强硬的执行力。

”所以要求我们的总监在决策时候发挥自己的创新点。

在执行时候根据目标执行。

4、回顾

回首一路走过的ERP对抗赛，在每次比赛都是变化百般的，在这里没有什么模式可以照般，小小沙盘蕴涵了我们每位参赛选手的智慧，同时也贯穿了我们学习中的《财务管理》、《企业战略管理》、《生产运作管理》、《市场营销》、《市场调查与预测》等各门课程知识。

真正的我们的知识运用与实践过程中。

在沙盘中我们总结以下几种战略方案：

◎占山为王

在每次比赛中，本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。

首年高投入广告费占据好市场老大，同时高额贷款扩大生产，运用产能战局第一，让别人望成莫及。

◎厚聚薄发

前期减少广告费投入，积聚力量扩大生产和产品研发，最后运用良好广告投入在后几年占据有效市场，最终超越别人。

◎遍地开花

本方案建立在完全认清市场的情况下，市场全都开发，合理的广告（好钢用在刀刃上）把自己的产品销售到毛利最高的市场上去。

从而获得较高的销售额。

我们本次“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，运用了厚聚薄发、遍地开花的结合体，我们做到前几年权益减少的小，同时生产线跟上，保证产能，最后取得比赛中的优异成绩。

沙盘战略2

初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析

从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。

而如此呢？

想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头一样“啪、啪”扔进水里是不可行的。

银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入怎样计划呢？

我们常常不去做整合分析，却有许多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因：

1产能领先制胜。

想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线（生产线产能比较见附表1）。

生产能力提高后可以充分满足市场订单的需要，在会计年度顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。

然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就是说更多的参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使自己的企业顺利扩大规模，最后胜出。

但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境一样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。

这样就造成投入与产出的矛盾，因为市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，从而增加整个企业的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使企业很难盈利。

考虑不周的结果是企业将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。

2．保权益胜出法。

激进失败的队员都认为在企业的长贷问题上很难判断，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是企业的一大难关。

根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样，只要能满足贷款的要求，就会得到银行的贷款。

但是银行就是一个只重视自身利益的商业伙伴，当企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，企业已濒临绝境，银行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业偿还利息和到期的本金，一分也不能少，如果企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的企业破产了。

那么为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。

然而企业经营的目标是创造利润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。

若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业在冒进中身受重伤时抓住的机会，但这种可能性的发生纯粹是种偶然，等待在别人的失误中找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。

反过来我们可以这样看，在保权益时，最好的做法是减少企业新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度说，只能证明这个企业的发展潜力不足，或是资金利用率很低，如此，机会就算摆在眼前能够抓住多少呢？

产出能力太低，明显的后劲不足，禁不起对手的打压，其实风险更大。

3．先入为主的广告策略。

企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。

在此最适合生存的决策一定不是先入为主，因为最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会遇到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想降低下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。

沙盘战略3

二、如何把握ERP（企业资源计划）的真正时机：

企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下，如何去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业的收益最大化。

在用友ERP沙盘对抗赛中经营的虚拟企业中做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。

如此在财务方面一定要做好现金预测，这对CFO及其助理提出了更高的要求。

CFO需要做好企业资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向确定后，CFO就要开始这一工作。

那么如何做好战略这一基础工作呢？

不能凭CEO拍胸脯、敲大腿的决定去做的。

（一）以销定产再以产定销

就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。

每个市场有它独特的产品需要，比如区域市场从第三年开始最偏爱的是P4产品，只要它与其它任何两种产品相配合就可以稳定市场老大的地位了。

因为P4产品的研发费用高，回收期长，所以大多数公司资金不能支持开发P4产品。

由于产品研发的周期（6Q）大于生产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线（4Q）可以在产品研发第三周期开始，在同一季度同时投资完成。

这样生产线和P4产品的研发费用会在第二年内完成，资金将充沛利用，尽管企业遇到巨大的资金压力，但未来企业的竞争力是很强的。

很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用，而不去投资全自动生产线。

但是一条柔性比全自动多投入8M，并不是个小数目，几乎需要4个P1产品或2.5个P2产品或2个P3产品（P4产品）的毛利实现。

在此参赛队必须清晰规划自己的战略组合，市场定位一定要清晰，深入分析这个市场中需求量，最终确定自己的产品组合。

再进行生产组合的分析和决策，才会做的更好。

如果把所有的产品都开发了，想拿所有产品的最大销售订单，是不现实的，即使做到了，广告投入得非常大。